人力资源管理的目标与职能

第一篇：人力资源管理的目标与职能

人力资源管理的目标与职能

人力资源管理职能的进化，使得人力资源管理进入战略管理领域之内。因此，人力资源管理就具有两个层次：战略层次和职能层次。

一、人力资源管理的核心目标是支持企业战略发展。

所谓人力资源管理的战略层次，就是支持企业战略发展，参与企业战略管理。人力资源部门利用核心竞争力方法，协助企业高层评估战略方向，制定企业战略规划；人力资源部门利用平衡计分卡方法，将企业的战略经营目标转化为人力资源目标，保障实现流程指标和顾客指标，最终实现企业的财务指标。人力资源规划本身就是企业战略规划的组成部分，是企业人力资源的数量、质量和人才结构的战略规划。人力资源规划通过保障企业人力资源供给与需求的平衡，优化人才结构，为企业战略规划的实现提供了人力资源保障。人力资源招聘持续地从企业外部吸纳优秀人才，充实了企业的人才力量，支持企业的战略发展。人力资源职业生涯发展计划依据员工的胜任能力特点，设计职业发展路径，制订培训计划，将员工的职业发展与企业的战略发展成功地结合在一起。人力资源业绩管理通过界定、监控和考核，保证本周期战略业绩指标的实现；同时，通过业绩评估，为新的工作周期的战略业绩指标预测提供依据，制定新的合理的业绩目标和改进业绩的行动计划。人力资源薪酬管理通过薪酬政策增强企业的核心竞争力，支持企业的战略发展。

二、人力资源管理部门的职能之一是把合格的人安置在合适的岗位上

所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。为了实现核心目标，人力资源管理部门就必须定义工作职责和员工胜任能力。定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。

为了实现核心目标，人力资源管理部门的核心职能主要包括：

依据战略进行工作分析和设计，建立流程管理制度、组织结构管理制度；依据公司战略和流程定义胜任公司工作的人才标准，设计胜任能力模型；依据公司战略、流程和胜任能力模型制定和实施公司人力资源规划、员工招聘计划、培训计划、晋升计划和协助员工设计职业生涯；依据公司战略目标、流程目标和行为目标建立业绩管理制度；依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度。

工作分析和设计：通过搜集和分析战略规划、流程运行等工作活动的内容、活动方式及活动承担者的任职资格等信息,界定这些活动的边界、内容、程序及活动承担者的能力要求，优化这些活动的方式，为企业管理提供基础信息。

流程管理：企业的战略定义了企业服务的顾客和提供的产品/服务。产品/服务是企业业务流程的结果。要成功实施战略，就必须设计保证产品/服务质量好并且价格低的流程，设计企业的信息流、物流和责任链，建立流程管理制度，作为企业管理的基石。组织结构管理：依据流程的责任链设计组织结构，建立组织结构管理制度，明确各个部门及岗位的职责、职权和工作关系，保证企业业务流程畅通。

胜任能力模型设计：企业的战略和流程不同，即企业的商业模型不同，则企业的胜任能力模型不同。依据商业模型设计胜任能力模型，作为人力资源规划、招聘、培训和晋升的胜任能力标准。

人力资源规划：为了实现企业的战略，保证流程的执行力，依据胜任能力模型、人力资源需求制定和实施人力资源规划，招聘新员工，培训员工，保持企业人力资源供给与需求的平衡，保证企业能够得到充足的胜任的人力资源。

业绩管理：为了企业的持续发展，建立和实施业绩管理制度，即界定业绩目标（战略目标、流程目标和行为目标），进行业绩监控、业绩考核和业绩评估。

薪酬管理：依据企业战略指标、岗位指标和行为指标建立薪酬管理制度，设计薪酬结构和福利标准，保证薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，提高员工工作满意度。

三、人力资源管理部门的职能之二是建立现代企业文化，留住合格人才。

建立现代企业文化是人力资源管理部门的重要职能。降低人力资源投资风险的关键是建设留住优秀人才的企业文化。人力资源是企业的第一资源，企业文化的作用是将企业每个员工的胜任能力凝聚在一起，并且把每个员工的内驱力自觉地最大地发挥出来，由此产生企业凝聚力和组织内驱力，最终铸造成核心竞争力和执行力。

企业文化建设的内容包括：

明确企业的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观指明组织行为方式的方向。确立企业的薪酬哲学。薪酬哲学定义了企业与员工之间利益分配关系。

建立行为标准，制定行为目标，实施行为培训。行为业绩界定的目标是引导员工行为，行为培训和行为业绩界定使员工行为与企业文化保持一致。

组织业绩评估。业绩评估不仅要做到使员工的工作业绩指标与企业战略目标保持一致，也要使员工的行为业绩指标与企业文化保持一致。

通过组织行为和员工行为表现可以测评企业文化，通过塑造改变员工行为，可以塑造新文化。企业文化建设的核心内容是，发挥人才的优势、提供人才发展空间、建设留住合格人才的环境和中高层经理的现代选拔晋升制度。

第二篇：人力资源管理职能

一、一般职能：

1、招聘与选拔。

2、培训与开发。

3、劳动关系管理。

二、基础职能：

1、人力资源战略。

2、人力资源规划。

3、工作分析与设计。

三、核心职能：

1、绩效管理。

2、薪酬管理。

3、职业生涯管理。

三人力资源管理主要职能

（一）主要职能

1人力资源的吸纳（获取）与整合吸纳主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。人力资源部门要根据组织结构确定工作说明书与员工的素质要求，制定与组织目标适应的人力资源需求和供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

整合包括对新员工的整合和组织内部员工的整合。对新员工的整合是指对新员工的岗前培训、企业文化的宣讲、企业情况的介绍等，增加新员工的认同感；组织内部员工的整合是指促使员工间的认同与了解，加强协作，取得群体认同等。

2绩效考核与绩效管理

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。在企业中，按绩效考核的对象不同可以分为对个体的考核和对群体的考核。个体的考核，即员工绩效考核，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。员工绩效考核具有重要作用，从企业管理的角度来说，它提供对员工奖惩、员工培训和人事决策的主要依据，1

是改进企业经营活动的一个重要措施；从员工个人的角度来说，对员工具有激励作用，是员工确定其职业规划的重要依据。对群体的考核，即对部门的绩效的考核，由于单一的员工绩效考核特别是注重结果型的领导考核法极容易导致其下属在实际工作中重视领导看法而不是重视绩效和能力的提高，领导往往也会出现过于看中下属事务性的工作而忽视其能力和实际绩效，从而给予较高绩效考核分数，这就可能出现这样一种情况，即部门的员工绩效考核分都很高，但是部门的整体绩效指标考核得分却不高。所以，应当建立有效的群体绩效考核法来配合个体绩效考核，使之共同构成一套完整而科学的绩效考核体系。

绩效管理的概念不等同于绩效考核概念，绩效考核是一个阶段性的工作，而绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程，在这个过程中，考核部门人员与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，人力资源部门应通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，在绩效管理过程中，绩效的反馈和改进将是两项重要的工作，其中绩效改进则是绩效考核的最终目标，否则考核便失去了它最重要作用。

3控制与调整

控制与调整，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，它包括合理而完整的绩效考核体系的设置与执行，并以考核结果与评估结果为根据对员工实行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、解雇、辞退等。该职能可以独立的作为一个人力资源管理模块。

4薪酬与福利

薪酬是企业向员工支付的报酬，形式上可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金等，而其实质则是一种分配的过程和制度，习惯上我们称之为薪酬制度。可见薪酬的概念不等同于工资的概念，薪酬是基于人力资本的概念；薪酬和工资应当是包含与被包含的关系。薪酬制度将对应员工绩效考核的

2结果（考绩），不同的绩效水平对应不同的薪酬等级。一般来说，确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

5开发与职业发展

人力资源开发是指组织对员工素质与与技能进行培养与提高，以便充分发掘他们的潜能，有效地发挥员工才干和能力的一系列活动。主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。他的主要内容包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入和实施、员工职业生涯开发及员工有效使用。它的主要目标是提高人力资源质量和活力。职业发展一般主要涉及职业生涯规划与管理，职业生涯规划与管理就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，即职业生涯规划具有阶段性特点。职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义： 6劳动关系管理

以上五部分是一般职能划分方法，称之为人力资源管理的五大职能。现代人力资源管理虽然扩展了管理职能，更新了传统理念，在管理范围、内容、深度等方面都有了革新，但它仍然继承了传统人事管理职能中的劳动关系管理，并且基于中国企业中劳动关系管理在人力资源管理中仍占很大比重的现状，我们将劳动关系管理作为人力资源管理的第六大职能。

广义劳动关系是指社会分工协作关系。此处我们讲的是狭义的劳动关系，即劳动者与用人单位之间由于劳动交易所形成的关系，是二者围绕有偿劳动的内容和形式所产生的各种权、责、利关系。其主要内容应该包括社会保障（如保险）、员工权利和地位、劳动合同、劳动争议解决办法、工会制度、劳资关系、员工关系（辞退、退休、辞职和晋升）、劳动安全与健康等。该职能模块继承了传统人事管理的劳动关系内容，明显偏重于事务性。

第三篇：人力资源管理目标是什么

人力资源管理的目标和内容是什么

人力资源管理目标是:指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是通过合理的规划与招聘，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍；通过薪酬设计与绩效管理与评估，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。

1．人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2．人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。

3．人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和

标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4．人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等

第四篇：人力资源管理的职能

人力资源管理的六大职能

人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。

一、招聘职能。

有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。

二、培训职能。

一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。

岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。

所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。

培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。

三、绩效考核职能。

绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!

为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。

四、薪酬福利管理职能

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!

管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。

当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。

五、劳资关系管理职能

如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。

生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。

六、人力资源规划职能。

本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。

一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有

质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。

做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。

以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。

第五篇：1人力资源管理目标

1人力资源管理目标

人力资源管理的最高目标，就是要“激活人”，调动全体人员的积极性和创造性。

(1)具体目标主要表现在三个方面：

一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;

二是最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

三是维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充。

（2）为了达成这一目标，我们要做好三项工作

第一，要科学、高效的地进行人力资源管理

第二，要完善管理制度和营业良好的管理环境，使人始终处于积极、主动和奋发向上的精神状态。

第三，给组织中的人们以动力、压力和各种规范等，激发他们的潜能。

2制定人力资源管理的步骤

人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节

（1）战略分析。

也称为战略诊断，指对公司人力资源的现状、优势和不足的全面分析，在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

（2）战略选择。

指在基于战略分析的基础上，提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向。

（3）战略衡量

指指定评价实施人力资源理战略的指标体系、方法和工具。常见的衡量因素有：利益相关者（包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等）、财务增长标准、市场增长标准、品牌增长标准等。

3人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系

（1）人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系；

（2）企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑；

（3）在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮助企业实现竞争优势和基业常青。

4编制人力资源规划的工作程序

人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和谐调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手定制战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源，具体来说，人力资源规划制定过程主要包括一下五个步骤：

（1）预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种

预测时要细心的评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。

（2）预测未来的人力资源需求即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能类型。

（3）供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较

时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。

（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资

源管理政策和措施能否减少人员的短缺和剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策

（5）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为

了做好这个评估，规划人员有必要首先确定评估标准。

5人力资源规划的作用

人力资源规划的作用归纳起来主要有：第一，保障组织发展所需的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有利于管理者进行科学有效的管理政策；第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。

6人力资源成本核算程序是什么

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行

（1）掌握现有人力资源原始资料；

（2）对现有人力资源分类汇总；

（3）制定人力资源标准成本；

（4）编制人力资源成本报表；

7中作分析的主要意义

第一，为了制定企业的人力资源规划。为实施科学、规范地人力资源管理提供基础。

第二，是为了提高组织绩效，为开展绩效管理和考核工作提供标准。

第三，为建设高效的组织运行机制，为设计、制定高效运行的企业组织结构，科学确定人员配置数额和

编制，严格按编制额配备合格的人员，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产字了的最佳配置需要工做分析提供依据

第四，通过工作分析制定薪酬福利制度，岗位分析和评价的结果，是企业决定职位报酬的标准，确保同

工同酬和体现岗位价值的差异，求得分配公正和合理，劳动和报酬的统一。

第五，招募和选拔合适的员工，实现基于胜任特征的人岗匹配，达到人岗适宜、人员优化、人尽其才。

为员工提供公平竞岗的机会，减少招募和选拔工作的盲目性。

第六，提供工作分析，可以让所有员工都明确自己的工作职责和工作范围，为制定合理的员工培训、职

业发展规划奠定基础。

8员工招聘的作用

第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。

第二，改善组织的人力资源组织结构，增强组织的创新能力。

第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才。

第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。

9评价中心技术

（1）所谓评价中心技术，是应用心理学、管理学计算机科学等相关科学的成果、技术，通过心理测验、能力、个性和情景测试的具体方法对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评估，从而实现对个人性，动机和能力等较为准确的把我，做到人一职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

（2）评价中心所采用的行为测评技术有很多种，常用的有;公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、口头演讲、角色扮演、模拟面试等。

10培训种类

培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。

每一个员工在进行组织后要接受各种培训，一般有职前培训、在岗培训和脱产培训。作为新员工首先要接受岗前培训，这是组织为新员工组织的集中培训，主要帮助新员工了解组织的发展那历程、现状、组织结构、业务领域、工作流程、管理制度、组织纪律等，训练他们掌握基本的工作技能，熟悉工作环境，为进入组织打下基础。员工正式进入岗位之后，还要接受各种专业技能培训。

11培训管理过程

培训管理有五个过程：（1）分析培训需求（2）制定培训计划（3）设计培训课程（4）实施培训（5）评估培训效果。

12培训方法的选择原则

培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算机培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。

13什么事绩效管理、绩效界定、绩效考核、绩效反馈

绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程。绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效反馈的过程。

绩效界定是指在绩效界定阶段，组织要明确员工行为及成果与组织目标之间的关系，向员工指出哪些行为是员工该做的，哪些结果适应给实现的。这些工作一般通过工作分析来完成。今年来，越来越多的组织通过战略来实现组织目标。而绩效界定非常有助于把组织战略对员工行为及其成果的要求传递给员工。绩效考核是指组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。绩效考核是绩效管理的核心部分。建立有效的绩效考核系统，对于充分发挥绩效考核的功能有着重要作用。一个有效的考核系统，应该能够尽可能地减少考核过程中的人为错误，获得员工的普遍认可和满足组织的要求。

绩效反馈是指组织要把考核结果反馈给员工，以便使他们能够按照组织目标改进绩效。绩效反馈的形式有面谈、培训、酬薪奖励等。

14绩效考核的重点

（1）绩效考核指标的确定原则；

绩效考核指标对绩效考核的质量有重要影响。确定绩效考核指标需要遵循一下四个原则；

第一，绩效考核指标与工作绩效一致原则；

第二，绩效考核指标的可观察原则；

第三，绩效考核指标的结构性原则；

第四，绩效考核指标的独立性原则。

（2）考核者的选择与培训：

合格的考核者应具备四个条件。第一，考核者应了解被考核者的工作性质、工作内容，这意味着考核者要有足够的机会观察被考核者的工作情况。第二考核者应该了解考核的标准、程序和方法，懂得如何避免绩效考核系统可能出现的偏差。第三，考核者有考核动力。这会直接影响考核的质量。第四，考核者应该公正客观，不怀偏见。

（3）绩效考核信息的来源

绩效信息可以从直接上司、同事、下级员工、员工本人和客户收集。

（4）选择绩效考核的方法

（5）考评方法的分类

15确定薪酬水平的要求

薪酬水平既要体现内部公平性，又要体现外部竞争性

（1）内部公平性：薪酬要按照劳动者的劳动数量和质量来分配；并且从事相同工作的员工，得到的报

酬是相同的。

（2）外部竞争性：一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等

（3）内部公平性影响员工的劳动积极性，外部竞争影响员工的忠诚度和就业的长期性，并且影响潜在员工的质量。

16基本工资制度的设计有7个程序

第一步，组织付酬原则与政策的制定。

第二步，工作设计与工作分析。

第三步，工作评估

第四步，工资结构设计

第五步，工资状况调查及数据收集、第六步，工资分级与定薪。

第七步，工资制度的执行控制欲调整。

17职业生涯管理的重要假设

职业生涯管理的重要假设是，人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。由于在一生中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。由于职业生涯管理，充分体现了“人本管理”的思想和原理，因而成为现代人力资源管理的一项比较重要的基础性工作。

17在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务

(1)建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够

提供什么样的工作和职位。

(2)检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活，朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么样的人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能。

(3)针对组织来说，要努力帮助员工实现自我18员工保障管理体系建设的原则

（1）保障人权，满足社会成员基本生活需求原则

（2）普遍性原则，对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行一条基本原则

（3）社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则

（4）公平与效率结合原则。

（5）政事分开原则。社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责。

（6）管理服务社会化和法制化原则。

19主要绩效考核方法的比较

每个绩效考核方法都有其长处与不足，有的适合用于管理的，而有的适合用于开发目的。一般来讲，如果能获得工作成果的客观资料，那么应该采取目标管理法来评价员工绩效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考虑使用行为法。如果绩效考核的目的是为了确定奖金，提薪和晋升，需要对员工进行相互比较，这时关键事件法就不适用，而行为锚定等级评价法，行为观察评价法，行为对照表法就比较理想。假如 组织没有能力设计这样的评价系统，也可以采取比较排序法，但要辅之以统一的评价标准。如果绩效考核的目的是为了开发用功能力，那么行为锚定等级评价法，行为观察评价法评价中心法都是不错的选择。当然，实际情况千差万别，选择也绝对不只一种。许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法，而是使用多种方法。例如使用行为法和成果法的组合。这样既考核了员工的工作行为，有考核了员工的工作成果，从而是考核更加准确

20签订劳动合同各方的主要权力与义务

依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权力，履行劳动义务。用人单位在制定，修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律，以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工人为 不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。工会应当帮助，指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同，并与用人单位建立集体协商机制，维护劳动者的合法权益。21认真贯彻《劳动合同法》进一步和改进企业人力资源管理水平

（1）及时订立具有约束力的《劳动合同》避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年为与劳动者订立书面劳动合同，应当向劳动者每月支付二倍的工资，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

（2）用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利，履行劳动义

务。根据《调节仲裁法》的规定，用人单位作出开除、出名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。

（3）再决定有关劳动报酬，劳动安全卫生，保险福利，职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制

度，应当与职工代表或工会平等协商确定

（4）政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。