伊利集团董事长潘刚：绿色发展进驻企业大家庭

第一篇：伊利集团董事长潘刚：绿色发展进驻企业大家庭

伊利集团董事长潘刚：绿色发展进驻企业大家庭

随着能源使用的消耗，各行各业都在寻找绿色生产的方式。伊利集团董事长潘刚也不例外，为了使企业不断壮大，潘刚带领伊利人走上了一条“绿色产业链”的发展路线，经过不断进取与努力，伊利集团成为实施绿色发展战略的先行者。

为了让绿色发展更快融入伊利的大家庭，在潘刚的领导下，伊利员工不断借助技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少能源消耗以及温室气体排放，更是联手专业机构不断优化产业链系统，最终通过碳中和等多种形式，达到了经济社会发展与生态环境保护双赢的一种和谐发展形态，实现了乳制品行业的低碳经济，在引领行业发展上做出了质的飞跃。

伊利集团董事长潘刚认为：企业为消费者提供优质的产品与服务是其本职，而伟大的企业更要致力于为环境、为社会创造生态价值。只有带动整个产业价值链各个环节的绿色发展，实现与自然、与社会各相关群体的良性互动，才能达到短期利益和长期发展的统一，实现产业的可持续发展。

第二篇：伊利集团董事长潘刚：将绿色可持续发展上升为行业行为

伊利集团董事长潘刚：将绿色可持续发展上升为行业行为

在新的时代背景下,企业成功与否,仅凭传统的业绩、财务数据、行业排名等指标,已远远不够;还需要正确的调整生态环境与经济之间的关系来拉动企业的发展，伊利集团董事长潘刚认识到了这一点，带领员工将绿色可持续发展落实到工作的各个方面，实现产业链上中下游的整体绿色可持续发展。

在产业链的上游，伊利集团董事长潘刚常年坚持奶源基地建设，目前已拥有自建、在建及合作牧场1400多座，90%以上的奶源实现了牧场、园区规模化养殖。2007年以 来，伊利投入奶源升级和牧场建设资金近90亿元，去年又全面推进牧场生产管理标准化体系(SOP)建设，使奶牛单产水平等各项指标居于行业前列。同时，伊利不断升级质量管理，实现了产品源头、过程管控、出厂检测、奶车运输GPS系统等全链条的严格把关，确保每一包产品安全可靠;在中游，伊利每年涉及数百亿 个包装，衔接利乐、康美等全球最重要的包材商，目前已全部采用经过FSC认证的包材，其主要原材料均来自于生态管理良好的森林资源;在下游，则通过遍及全 国的卖场，利用多种方式倡导数亿消费者进行绿色消费。

多年来，伊利集团尊重和保护环境，追求安全与健康发展，不对资源进行掠夺式的开发，伊利集团2009年吨产品平均综合能耗较2008年下降7%;伊利集团2009年减排二氧化碳6.8万吨。伊利打造的中国唯一的有机生产链条和金典有机奶等产品，已经成为中国乳业实践低碳环保的代表。

潘刚表示，遏制气候变暖，拯救地球家园，是全人类共同的使命;中国企业同样责无旁贷。

第三篇：以学习促成长“快乐生产力” 访伊利董事长潘刚

以学习促成长以快乐求生存——访伊利集团董事长潘刚

潘刚：1992年毕业于内蒙古农业大学。

2004年在中欧工商国际管理学院EMBA毕业。大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理。

2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理。

2005年6月当选为伊利集团董事长。

1992年，伊利还只是一个小小的街道工厂，而那时的潘刚也只是一个刚刚大学毕业下到基层的大学生，那时的条件非常艰苦，晚上他常常要睡在化验室里。作为当时厂里唯一一个下基层工作的大学生，他无怨无悔，始终坚持着，用他执着的热情融化了工作和生活上的所有困难。七年后，潘刚的执着得到了回报，他被任命为伊利集团液态奶事业部总经理兼党总支书记、总裁助理。他从销售网络建设、品牌建设、生产基地规划、人力资源体系建设、质量管理等方面大胆创新，带领大家开拓中国乳制品领域。

2002年7月潘刚凭借其出众的能力与业绩，担任起了伊利集团董事、总裁，2005年6

月又当选为伊利集团董事长，成为了中国商界最耀眼的企业领袖之一。

如今，潘刚正在用“学习”和“文化”改造伊利，将企业每一个员工的个人奋斗目标融入到企业的整体目标，并着力打造一只坚强的、高水平的管理队伍为企业未来的发展奠定最

坚实的基础。

系统培训构建“学习型”企业

每个星期六中午，液态奶事业部办公楼门口就会涌出一群上完课的职工。公关事务部的工作人员告诉记者，全员培训每年每人都是有时限的，达不到则不能晋升，而且在公司里是

集团公司负责事业部中层以上干部的培训，事业部组织专业培训„„

当这种全员培训的“学习型”企业模式在国内企业界还是谈资之时，潘刚就已经在伊利把它付诸实施了。潘刚认为，“学习型”企业并不仅仅指组织的每一个成员都在各自学习，更重要的是指以提高团队核心竞争力的共同学习，是一种团队中员工之间有充分的互相交流、能产生可持续性绩效的学习，它是能使个人和企业取得快速回报的学习。一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么他就将会落伍，一个企业学习的速度如果跟不上世界变化的速度，那么它就会在激烈的竞争中被淘汰。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的，而在团队当中，知识是一种共同的思维基础，要发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。

“伊利的发展目标是在2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强。因此，如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力，如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股

东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为了企业管理者必须面对的课题。”潘刚说。为此，他在集团内部着力打造系统的管理人才培养体系，并构建了经验交流和知识共享的平台，使公司各级管理人员更好地掌握现代企业各项管理能力，提高管理的战略意识。他说：“打造学习型企业，促进企业稳定、健康发展，才能够实现伊利集团的长青

基业。”

为了“学习型”企业的建设，为了给员工创造一个全员学习的环境，潘刚把员工培训的各项内容及资金保障作为硬性制度嵌入到整个企业的管理制度之中。发布实施了《集团公司培训制度》，为员工不断提升个人知识和技能，进而获得终身职业竞争能力提供了制度保障。集团先后与南开大学、清华大学等合作，为中层管理人员和后备人员提供了在职ＭＢＡ培训，使管理人员的个人职业生涯规划和公司的发展需求实现有机结合。

为了使各类员工及管理人员的培养更加系统化，专业化，潘刚积极借鉴欧美经验，将企业与科研院所优势联合，通过组建各类专业化学院完成了“学习型”企业的主要培训体系架

构。

2006年1月，伊利集团与利乐中国有限公司共同成立“伊利——利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。2006年4月，伊利集团50名中高层管理者集体接受了来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA

培训，为伊利集团的可持续发展培养高素质的管理人才。

2006年11月11日可以称得上是伊利集团“学习型”企业建设非常值得骄傲的一天，企业整体培训体系中的重点项目——伊利商学院正式开学，商学院邀请到了目前国内各路顶级的实战培训老师，通过系统课程的专业培训，使伊利集团各级管理人员系统掌握通用管理技能，同时，搭建内部交流平台，通过案例分析和经验共享，引发管理人员思考，拓宽视野，提升技能。在开学典礼上，潘刚面对所有在场媒体兴奋地表示：“伊利要把商学院打造成中

国侧重于实战的顶级企业商学院！”

与此同时，内蒙古乳业唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌。潘刚认为，这意味着伊利集团将进一步加强与科研院所的联合，充分利用供应商资源，使企业成为乳业科研成果的最重要转化基地之一，为我国乳业自主研发技术产业化做出贡献，改变我国乳业核心技术不强、主要依靠引进的局面，而高科技人才的汇集也必将进一步增强伊利集团的研发

和技术优势。

潘刚的人才战略在业界引起了广泛关注，人力资源专家罗赢评价说：“作为乳品行业的龙头企业，伊利率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力，这是非常可贵的，此次潘刚着力打造系统培训体系，通过统一学习的方式，培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质，这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。而所

有这些举措也无疑将把伊利集团的整体管理水平提升到一个更高档次。”

企业的专业化培训让员工们迅速地感受到了知识的巨大能量，伊利酸奶事业部工程师李生亮和安利强正是在培训中获得灵感，自行研制出“李生亮安利强罐装机”，实现了罐装、封口的自动化运行，比购买新设备节约了40万元。伊利集团员工对潘刚制定的人才培训制度非常认同，他们说：“这些制度使伊利集团成为了一个非常重视人才、重视知识的企业，我们会充分利用公司的培训机会，将理论知识与实践相结合，为实现伊利集团的基业长青贡

献自己的力量。”

如今，伊利每年对员工的培训经费高达上千万元，员工平均享受的培训时间在60小时

以上。

在各项制度和计划的逐一落实之后，伊利集团已经成为了一个具有良好氛围的“学习型”企业，伊利的员工拥有了一个全员学习的环境。在培训学习的同时，企业鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式

交流学习成果，以此实现内部知识的转移。

在鼓励员工交流的同时，潘刚还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，各个部门或各业务单位都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向公司内部的同行进行介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，他还强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中不仅要提研究，更要研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。在伊利采访期间，无论是技术人员，还是车间主管，甚至是各个事业部的总经理，在谈到伊利最打动人的地方，他们都说：“公司不仅为每个人创造了施展个人才华的平台，而且通过各种技术或管理培训，使我们具备了以往不具备的各项技能，为我们提供了没有玻璃天

花板的发展空间。”

潘刚认为，企业不仅仅是员工谋生的场所，更是员工们实现自我抱负和成才的组织。为了更好地培养人才，实现人才的价值，他率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主管到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选

择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

通过创建“学习型”企业，伊利集团使每一个员工都将个人奋斗目标融入了企业的整体目标中。公司按照每个员工对职业的理解、愿望、目标，帮助他们实现个人目标。潘刚说：“员工的成长就意味着伊利的成长。我坚信，伊利一定能成为闻名国际的民族品牌，因为伊

利人是无敌的！文化和激励融入制

潘刚指出，伊利的企业文化和公司所坚持的良心品质、健康产业息息相关，因此才有可能锻造出一支真正以事业而不是以职业为重的优秀团队。基于“创新、团队合作、效率、忠诚诚信和服务”这一套完备的企业核心价值观，伊利塑造了多元发展而又共同进取的企业文

化，“伊利团队”借此造就。

公司打破地域界限，积极倡导人才本地化和社会化，每年通过社会招聘和校园招聘吸引不同地区、不同专业的优秀人才组成多元化的团队，这支团队在共同的伊利企业文化背景下

彼此融合、相互合作，伴随伊利迅速成长。

记者在采访期间，深深地感觉到伊利“以人为本，制度为前提，团队为保障，平等信任”的企业文化的建立，不仅仅靠理念和口号，而是它已经深深地渗入到了日常的管理和行为中，并通过一系列措施和手段强化落实。

在伊利，制度面前人人平等。厂区禁烟禁酒，无论是领导还是员工一视同仁；就餐不准剩饭，违者罚款50元；人走斑马线、三人成行、人多成队„„这些规章制度，已成为员工

工作和生活中的一种习惯，成为一种自我约束行为。

潘刚告诉记者，很多应聘者往往认为，只要能迈进伊利的大门就万事大吉，其实不然，每位员工在上岗前都要进行军训、接受业务培训和思想政治教育，考核合格后才能上岗。上岗后必须再接受不间断的业务培训和思想政治学习，通过培训、学习、再培训、再学习，才

能逐步成长为一名合格的伊利员工。

伊利集团对于职工群众的利益时刻挂在心上。前几年，集团公司绝大部分企业搬到呼和浩特金川开发区后，上下班乘车难成了职工们的现实问题。集团公司领导为了尽快解决职工的乘车难问题，由生活服务公司牵头将分散在各企业的大轿车集中使用、管理，又投入资金购置、租赁大轿车，开通了直达市内的环城车，使每个职工都能在住所附近乘车，并能达到

人人有座位。

每年的“三八”妇女节、“六一”儿童节，伊利集团所属各企业党组织和工会，都要给妇女、儿童发放礼品；每当员工生日或结婚，各企业工会都会送上鲜花和贺礼“红包”；回族员工过尔代节，公司专门给他们发放慰问金，放假一天；这些都已形成了制度，专门在公司的文件中做了规定。潘刚说，企业犹如一个生物链条，领导不能只考虑链条上的一个点，则应考虑链条的顺畅和健康。

科学严格的管理制度和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为企业今后的发展打下了坚实的内部基础。优秀的企业文化熏陶出健康向上的精神面貌，员工归

属感生发出的主人翁意识，塑造了伊利充满人性化的企业文化。

在文化的基础上，基于企业的核心价值观，潘刚又在伊利建立起了一套以业绩、能力为导向，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报。根据不同的工作性质及类别，采用分类、分档的报酬制度体系；薪酬标准的确定基于岗位价值，实际收入与绩效结果密切相关。

为激励业绩突出的中高层管理、技术人员和优秀员工，公司设立特别激励项目，包括公寓住房和住房补贴、旅游补贴、私车公务补贴等。为鼓励表现优秀的员工，公司设有总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工奖、优秀员工奖等奖项，通过每年公开

评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重激励。

企业文化和激励制度的有效配合无疑为激发人才的主观能动性发挥了巨大的作用。潘刚说，作为快速消费品企业，伊利强调创新、效率、团队、诚信的核心价值观。以创新为例，伊利人相信持续成功的惟一途径是创新，必须紧密关注环境变化，准确判断行业、市场发展方向，调整自我，适应形势，引领行业发展新趋势。总裁特别奖、技术进步奖就是鼓励员工

勇于创新的激励措施，同时也是员工晋升的主要依据之一。所以，创新已成为内部员工自觉的行为，体现在新产品开发、营销模式转变、管理方法的改善等各个环节、各个领域，从而使伊利在竞争如此激烈的环境下能得以快速、健康地发展，并领跑乳业。在挽留关键人才的措施上，伊利有时会给他们远远超出他们关心的东西，以确保企业在一定时间内的安全，包括薪酬福利发展机会等等。但潘刚同时也认为，挽留这些关键人才的最根本途径还是企业文化，因为优秀人才长期留下的愿望一定是来自内心深处。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力，关键人才对公司文化越认同，那么他留在这里的愿望就越强烈。所以，伊利对人才来

说不只是工作，而且是精神和价值上的归依。这就是文化的力量！

快乐工作联盟

2005年，伊利集团荣膺CCTV评选出的中国“最佳雇主”。2006年中央电视台推出的雇主调查，首次提出了“快乐工作理念”，并发起、成立了“快乐工作联盟”，伊利集团成为首届盟主。董事长潘刚宣读了《快乐工作联盟》宣言，正式倡议每一位管理者，都应该意识到自己有让员工快乐工作的义务，在每一天的日常工作中尊重每一位下属的劳动。此外，他还积极倡导企业以实际行动积极参与在每年12月第一个星期五的“快乐工作日”活

动，全面实行快乐工作。

潘刚认为，快乐同样也是企业的生产力。在他看来，“快乐生产力”的释放，至少应当具备以下八个条件：首先，企业应该有一个良好的品牌形象，有利于员工个人品牌形象的树立；第二，有一个合理的、有竞争力的薪酬体系来体现员工的价值；第三，要有良好的发展体系，让员工有更多的自我发展空间；第四，要有培训体系，让员工获得持续的竞争能力；第五，要有规范的管理，让员工有更多的权利保障；第六，要企业要稳定增长，让员工分享企业不断成功的成就感；第七，要有一个轻松快乐的工作氛围，让员工价值观能够相互认同；第八，要有一套系统完整的企业文化，让员工有强烈的归属感。“伊利集团需要懂得快乐工作的人，也致力于让员工在工作中持续体会到不断向上的快乐。”潘刚说，“在伊利工作有

荣誉感，有成就感，有成长感，有归属感，快乐的员工总是能创造传奇的业绩。”潘刚认为，员工的成长就意味着企业的成长。在这一理念的推动下，如今的伊利集团已发展成为全国生产规模第一、年销售额排名第一以及最受尊敬的乳品龙头企业。而我们有理由相信，这个充满活力和创业激情的年轻团队，在未来的日子里，能带领中国乳业走得更稳、更高、更远„„

第四篇：创新管理，推动企业高质量发展——2022年国企煤矿集团董事长授课提纲

创新管理，推动企业高质量发展——2022年国企煤矿集团董事长授课提纲

按照集团公司党委关于“领导干部上讲台”安排部署，根据本人多年来在煤矿基层实践经验，就创新煤矿管理的点体会与大家共享如下：

企业的发展离不开创新管理，管理既是手段，也是灵魂。目前在我国煤矿企业内部机构设置管理上存在着一些弊端，岗位职责不清、人浮于事、推诿扯皮等等这些现象屡见不鲜。纵观当今，只有不断创新，不断革新，才能在目前的激烈竞争中占有一席之地。在当今行业竞争激烈的大浪潮中，企业不断根据市场和社会变化，转换企业经营机制，全面推进煤炭企业管理的创新，才能增强煤矿企业的市场竞争力，确保煤矿企业健康持续发展。

一、加强企业内控制的重要意义

（一）内部控制的内涵

内部控制是指为了保证企业业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制可以分为会计控制和管理控制。会计控制是指保护财产物资的安全性、财务活动的合法性以及会计信息的真实性和完整性有关的控制；管理控制是指保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现性有关的控制。

（二）内部控制的重要作用

内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，应管理生产和经营的需要而产生，涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视了企业生产的各个环节。因此，我们强化企业成本管理与控制挖掘煤矿企业内部潜力，是我们煤矿企业解决当前困难的关键。

二、煤矿企业内部成本控制的意义

（一）企业成本内部控制的定义

煤矿企业成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的动力也应来自于企业内部经验管理的需要，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是煤矿企业投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，以便提高效率。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高煤炭产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润也就越高。

（二）企业成本控制的主要内容

企业成本是企业为了实现其经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括生产过程中所耗费的生产成本，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。对于我们煤炭企业来说要从开始注重成本构成，千方百计降低成本，强化成本管理。

三、企业成本管理存在的主要问题

（一）内控认识不到位

企业管理者由于水平参差不齐、受观念，眼界的限制，往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就足够了，不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。此外，着重眼前成本、不设置内控机构是企业的实际状况所决定，也表明了企业经营管理者内对部控制不够重视。

（二）成本管理观念落后

成本是一煤矿企业生产经营效率的综合体现，是煤矿企业内部投入和产出的对比关系体现，成本意味着以较少的资源投入，提供出来更多的效率。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。

（三）内部考核奖惩力度不够

有的企业虽然有统一制定出一套奖惩制度，但制度的设计缺乏检查的科学性牛和合理性，并且没有完全制度化，执行的好坏也缺乏一个赏罚有度的奖惩制度，加之无相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了生产经营重视成本控制的力度。

四、创新煤矿企业成本控制的策略

（一）增强企业成本管理控制理念

在现代企业管理中，管理理念的创新十分重要。成本管理理念的创新，就是要排除过去那种上级下达成本指标计划，企业落实、分解、完成指标任务的陈旧做法，树立与市场经济相适应的、能激发与调动各方面积极性的成本管理新理念，并将先进的成本理念融入到具体的管理过程以及员工思想意识中。

（二）建立企业全面的预算管理体系

为了使煤矿企业的内部管理控制得到更好的发挥，煤矿企业应当建立争面预算的管理体系，它是重要的内部管理控制方法，它对现代企业的发展和成熟具有重要的推动作用。当前市场变幻莫测的情况下，企业能否抓住机遇、及时掌握市场信息，决定了企业是是否能够驾驭市场能力的体现。企业实行全面的预算管理，可以提煤矿升企业的战略管理能力，有效的化解并规避煤矿企业经营风险。

（三）加强固定成本与变动成本的管理

由于煤矿、生产情况特殊，固定成本所占比例较大，一般在70%左右，所以在生产过程中，要合理集中生产，提高单产单进，努力提高工作效率，使人工料费降至最低水平。同时又要提高产量，降低单位成本水平；要提高回采率，加强煤矿生产成本的牵制，以提高生产利用率，减少资源浪费。最好，采用现代成本管理方法。新经济下企业生产经营，应该在事前成本管理中，汲取和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，使成本预测和决策方法科学化、系统化。事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；事后成本管理方面，应加强成本的考核与分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核监督。

（四）考核目标成本与激励机制要有机结合成本控制只有和有效的激励机制紧密结合起来，煤矿企业经营才能达到预期目的。作为我们煤矿企业一方面要严格考核，另一方面要实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一但确定下达，一般在一年内不变动为鼓励降低成本，人人要精打细算，在完成目标成本的基础上如有降低再进行激励，可以根据成本降低额度，进行效益奖励。

（五）实施企业成本管理应注意的问题

（1）企业生产中成本管理是核心部分，其目的并不仅仅在于计算出产品成本，还在于计量各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动。

（2）实施煤矿成本应遵循成本――效益原则，任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还须考虑其成本。作业成本法增加了大量的作业分析确认、记录和计量，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本大增，作业成本库的选择，可使成本――效益平衡。

（3）作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果。这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差。

五、创新煤矿管理模式

（一）管理理念的创新

管理的基本职能是组织生产力和维护生产关系，是商品社会中企业永恒的主题。建立现代煤矿管理制度，转换煤矿现有经营机制，包括煤矿管理的人性化、科学化、现代化。企业要发展，就要靠创新。不仅是管理观念上的不断创新，更主要的是更新观念，要打破以前的既定模式和束缚，有针对性地深化改革创新。并通过现有的技术、知识等，对原有的管理理论和方法进行逐步的创新。针对现有的国有煤炭企业，将严格隐患排查，夯实安全基础作为一项新的管理理念。要严格执行管理人员现场跟班制度，进行准军事化管理，认真执行安全确认，严格执行交接班管理制度：对重点岗位实行24小时跟班制度，并对管理人员的现场管理，实行定指标、定责任的考核原则，加大管理人员巡查的力度，强化管技人员的现场管理责任意识和管理水平，保证每天有管理人员和最后一名工人升井，并在搞好安全生产的前提下全面地保证文明生产。

（二）决策成本管理的创新

管理创新还要从成本管理上抓起，这就需要企业全体员工参与其中。人人树立降低成本、节约开支的意识，改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理，建立以自主式管理为基础的运行模式。从实际出发，本着勤俭节约的思想根源，以精细化为保证，以精益化为目标，高度量化、细化成本管理工作，使成本管理工作看得见、摸得着。

成本管理在新形势下，要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新。经营管理的创新就是要加强企业内部现代化管理的必然要求。凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率高的矿井，都是企业管理规范、创新的矿井。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进创新管理是最有效、最根本的途径。

要树立战略成本管理的新观念，在增强竞争力的同时进行成本管理。坚决实现提质降本增效，牢固树立成本理念，同时多措并举加强成本管理：一是实行班组两级材料成本预算，把材料消耗指标分解落实到班组。把成本的投入直接与班组的绩效工资挂钩考核，对材料频繁超出指标的班组重点进行现场防控。二是坚持每月定期召开材料分析会议，对各班组材料使用情况进行通报，节奖超罚，提高各班组职工材料管理的积极性。三是建立了废旧物料回收制度，设立回收台账，对材料实行责任回收管理，在使用中巡查，使用后回收，确保了各种材料如数尽收。四是在废旧材料使用上通过深挖潜、技改等有效方法提高利用率，最大限度地发挥其使用价值。

（三）安全管理的创新

安全管理的理念就是审时度势，坚持以人为本的安全管理理念。安全是矿井一切发展中的重中之重，是现在不容忽视的一项长期的目标。

坚持高起点定位，确立和构建全方位、全过程、全时段、全体员工抓安全的“大安全观”。目前一些国有大型煤炭企业，安全责任制度体系不够完善。一些职能部门工作之间联系、协调不够，使安全管理与企业改革的实际步伐不协调，导致管理机制的手段滞后，出现安全管理的盲区。安全教育培训对象要放宽面。针对所涉及的各级管理人员进行教育培训：要加强安全教育培训教程与实际的结合力度，从各个方面提高培训效果。

安全与生产是息息相关的。只有在安全的作业环境和安全的氛围内才能更有效、更好地去完成生产的任务。安全为了生产，生产必须保证安全，不安全不生产；质量是安全的基础，抓安全必须从质量抓起，安全是产生效益的重要途径，没有安全就没有效益。做到生产前进行安全确认，交接班安全确认，不确认不开工，确认不到位不接班等等。

为了提高各班组的安全生产工作效率，创新性在班组中推行“安全生产工作票”。要求每天早晨各主管科长在工作票上填写好当班工作任务、安全负责人以及安全注意事项。使各班组职工明确当班工作任务，下班后由班长将当班的任务完成情况填写到工作票上，值班领导根据当班任务完成情况进行绩效考核。通过推行此项管理，有效提高班组的工作效率、实现职工在工作时间内效率最大化。明确了工作量，工作效率明显攀升；减少了工作时间内的无效劳动，改变了过去管理效率低的状况.清晰展现每个班组的工作情况。

（四）技术管理模式的创新

开展技术管理的创新要大力开展好科技攻关活动。在技术管理上要从一点一滴开始。有句成语说得好“杜渐防微”，也就是在危害出现开端的时候就要杜绝其蔓延滋长。技术上也是这样，要求技术人员检查时坚持从严、从细、从实，不走过场，对检查中发现的安全隐患，立即整改，不要把小的隐患演变为大的危害。

管理创新的起点和落脚点都是企业本身，必须紧密结合企业的实际情况。管理创新不能照搬外部的模式，也不能完全否定传统的管理，而应根据生产力的发展要求和企业的实际情况，探索出适合企业自身的管理体系。且要进行有效地管理创新并使创新结果能有效地应用于企业管理，不要盲目地创新，不要一味地为了创新而创新，这样的创新形式大于内容，并不会从根本上、本质上达到企业的管理创新。企业的管理创新必须结合市场经济的规律要求，进行科学和有效的创新。