通过展品网看中国会展策划现状及发展趋势

第一篇：通过展品网看中国会展策划现状及发展趋势

中国会展策划现状及发展趋势

1.会展策划定义

策划一词，最早应源于中国，古时称策画，含有谋划、筹划、计划、对策、打算等内涵。我国古代策划主要集中在政治、军事和外交领域。旧时称“春秋战国多谋士”。而西方的策划概念则是在现代社会企业自由竞争中产生的。随着管理科学发展而逐步形成一门独立科学，许多具体管理科学方法也因此成为商务策划的常用技法。

会展策划，是在会展活动开始的最初阶段就要进行的，有时甚至要贯穿于会展活动始终的一种优先的、提前的、指导的活动。会展策划是对会展进行管理和决策的一种程序，它是一种对会展活动的进程以及会展活动的总体战略进行前瞻性规划的活动。

一个成功的会展离不开优秀的策划。会展策划能使企业决策准确，避免运作中出现偏差。能使旅游开发项目增强竞争能力，使其稳操胜券，立于不败之地。能探索解决旅游企业管理问题，增强企业的管理创新能力。能有效地整合旅游资源，使之形成优势。

2.我国会展策划发展现状和问题

进入上世纪90年代以来，被人们誉为“撒钱产业”的会展业，普遍利润率在25%以上，正依托我国经济的快速发展在全国各主要城市得到迅猛发展。据不完全统计，最近两年，全国每年举办达到一定规模的展会活动项目约3000个，参展企业超过550万家，进入市场的会议项目数以万计，会展业创造的直接收入超过百亿元，直接或间接带动关联产业的经济产出则近千亿元。

但是，目前，全国有会展从业人员100多万人，其中从事经营策划的各级管理人员约15万人，高级会展策划人才数量更少。结果，我国专业的展览公司以及展览设计公司数不胜数，展览会数量已经很多，但真正形成国际品牌的屈指可数，其关键在于策划人才的缺乏。

由目前我国会展业的发展情况可以看出我国会展策划存在的一些问题:

(1)会展策划市场混乱。策划公司一收费就是30万，50万，100万，提供的只是一些简单的文字材料和几堂课程，还美其名曰：创意是无价之宝。有些策划没有实际操作经验，有的甚至不能保证买卖双方的信息交换率和成功率, 直接影响到了会展业功能效应的发挥。让很多会展公司与策划公司合作后大呼上当，就是感觉付出和得到的东西不能成正比。导致会展公司对会展策划信用缺失。

(2)会展策划管理体制不健全。由于会展业的市场化程度还很低，主要由政府主导，中国会展业管理制度尚不健全,缺乏统一、权威的管理机构,某些领导缺乏专业知识，擅自决定，修改会展策划书，导致会展没有达到预期效果。

(3)会展策划缺乏创意，主题同质化严重。策划的原则就是新，奇，巧。但是我国每年举办的展览数量已经接近4000 个，展会主题雷同现象严重，会展业服务水平不高、缺乏管理。如在北京、上海、广州等沿海会展中心城市和中部一些新兴会展城市，展会市场选题雷同、重复办展、规模偏小、品牌影响力低等现象较为普遍。

(4)会展策划缺乏国际化。目前许多会展的规模和影响还没有达到较高的层次和水平, 难以发挥其强大的经济效应。我国举办的大大小小的展览会每年都有2000 多个，但规模在１万平方米以下的占绝大多数，规模大、档次高、影响力大的展览会所占比例非常小，具有国际影响、形成品牌的展览会更是凤毛麟角。我国与世界很多的发达国家相比, 还存在比较大的差距, 没有规模, 自然难以发挥强大的经济效应。

(5)我国会展人才综合素质低下，从业人员流失率大。据专家介绍，在一些大城市能够称得上是“会展策划师”的，几乎都是各家展览公司的老总。由于我国会展业和对会展经济的研究都起步较晚，会展教育亦相对滞后，各地缺乏真正懂行的人才。会展人才培养和发展的滞后，已成为制约我国会展业务开展，以及会展组织水平和服务质量提高的瓶颈。

3.会展策划的发展对策

针对我国会展策划业现状存在杂、乱、散等特征，个人提出一些对策：

(1)加强会展策划人才培养。会展业要想在竞争日趋激烈的市场中谋生存、求发展，人才是关键。要培养和造就高素质的会展策划人才。为此。在大专院校要增设会展策划课程，加强师资队伍建设，同时还应举办各类短期培训班，选派人员到国外学习，拓宽人才培养渠道。会展企业之间相互学习交流经验，互派人员实习，会展企业与其他行业企业之间要进行交流；会展企业与科研机构、高等院校之间合作开展人力资源调研和岗位培训等。

(2)整合会展策划市场。建议多建设一些会展策划智业的发展机构和网站，整合各地会展策划人才，组成团队，更科学完善地进行策划，以引领全国会展策划的健康发展。因为会展策划需要集体智慧，而不是个人的好点子，只有组成团队才能高效科学地完成策划工作。各个机构相互竞争，相互学习，提高策划水平，以促进会展业的高速发展。

(3)完善会展策划理论体系。目前国内进行专门会展策划理论研究的学者专家或机构较少，没有形成完整的理论体系。各高校学者和企业专家应该多多交流，开展各种论坛，相互学习，完善我国会展策划理论体系，这有利于提高我国会展策划人才水平，促进会展业更好发展。

(4)完善会展策划管理体制。建议政府建立统一、权威的会展策划管理机构,规范会展策划交易市场，解决策划引起的纠纷，起到监督会展策划市场的作用，以维持会展业健康发展。

4.我国会展策划的发展趋势

(1)会展策划业的法律化、规范化。国家已开始制定有关会展业的法律、法规，今后几年将会相继出台；行业协会的作用越来越大，秉持公平、平等的宗旨，改善、优化会展业市场环境，更好地协调、管理、规范会展业的市场秩序。由于行业的细分，会展策划业也将规范化，会展策划市场将得到整顿。

(2)会展策划人才专业化。未来越来越多的普通高校开设会展专业，将构建以高校教育为主体的多层次会展管理教育体系。高校和企业将培养一大批优秀的会展策划人才，满足目前会展策划业对人才的迫切需要，使得会展业健康发展。

(3)会展策划交易便捷。由于网络高速发展，许多会展策划将在网络上交易，现在有威客模式的交易平台，可以进行知识交易，虽然现在极少策划在上面交易，但是未来有很大的发展潜力。会展策划网络交

易将极大的提高了交易便捷性，使得会展顺利开展。

(4)会展策划更加注重创新。会展策划充分利用媒体舆论，会展中的媒体一般都是由会展主办方统一接待，他们把媒体放在策划里的一个很重要的位置上。因为媒体既可帮助会展增加被关注度，也可以在会展结束后加深影响力。所以会展策划越来越要求新意，有创意有深度的会展容易吸引媒体的关注。

第二篇：从全球化经济看中国人力资源外包行业发展趋势

从全球化经济看中国人力资源外包行业发展趋势

美国人力资源管理协会中国首席代表冉毅波博士

冉毅波先生简介

冉毅波，博士（PhD）、全球人力资源管理师（GPHR）、人力资源管理协会（SHRM）中国首席代表，负责SHRM在中国的业务发展，建立和实施SHRM在中国的经营发展战略;担任SHRM中国人力资源管理通才证书课程及全球人力资源管理师（GPHR)资格认证考试准备学习体系的编委，主持历届SHRM年会和全球论坛大会的中国人力资源管理圆桌论坛。冉博士专注于人力资源战略及规划设计、组织架构设计、人力资源管理有效性、管理人才开发、人力资源管理发展方向等领域。

人力资源管理者，包括人力资源外包的承包商和服务商在今天有了更多的话语权。因为人是最重要的，不管人力资源是成功，还是失败，都会引起企业经理很大的反响。捷克韦尔奇先生曾经说：“三年前，一些重要人物嘲笑HR与真正的经营活动毫不相关，随着金融危机的到来，不知道这些“人力资源不相关者”的发展，现在的看法会是什么，如果他们公司或者他们自己的职业生涯陷入危机，也许他们会终于有所醒悟。HR在态度的日子里意义重大，在困难的日子里更显本色。”

中国人力资源管理最大的挑战是人。在金融危机之后，人力资源管理面临一个大问题，是人才队伍结构变化，这个变化不是由于金融危机而产生的，而是几十年到现在一直变化当中，有很大的一波是农民工，新生代农民工占到了60%，所有农民工占到两亿两千多万人，所以如何来调整队伍的结构就是最大的一个挑战。创新是人力资源管理的灵魂。市场的压力需要创新，但是创新往往有的时候缺少资源。这是我们所面对的整个挑战。面对这样一些挑战，我们发现做得比较好的企业主要是从两方面来做：一个是从人才规划、劳动力规划方面来做、来入手。不断地为企业提供合适人才、合适的职位。所以保持，拥有人才量、人才库是我们所需要做的一个重要事情。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。

我们需要应对这个挑战，具体要做的有两点：一，除了内地引进或者外地培养，还可以去借别人的人才。借别人的人才就包括了我们借用外包服务商的人才。二，让人力资源管理为企业的经营服务，并产生价值。我们不能简单地说我现在为你做招聘的服务，我现在还要为你做培训的服务，招聘和培训，或者是员工外派，企业的人力资源战略，以至于跟企业的经营战略怎么结合、怎么支持。

从全球来看外包的趋势就是人才结构变化来应对外包服务，所以对我们外包的技巧，对我们的平台提出新的要求。第一点，高科技的应用，对于现在通信工具，移动通信工具，或者是电脑能够使用员工人数应该比以前多了，这是个必然的趋势。第二点是非成本因素在选择外包商过程当中的重要性。成本因素现在来讲不是唯一的因素，而应该是综合来看一下外包服务商的口碑、能力、灵活性，是不是可以让外包所使用的系统跟我们现有的信息系统平台相结合起来，它能不能对我们出现一些意外情况能够有灵活的议案等等。第三，什么都可以外包。所以在数字化社会的今天，很多人力资源管理活动可以进行数字化，一旦数字化以后这一块是可以外包的。这实际上有一个潜在的危险，就是你的投资回报怎么样，对它的管理怎么样。所以对于人力资源管理者他的角色来说它实际上是变化的，要以更多经营业务的关系来管理外包业务。外包离不开企业内部跟人力资源管理者的合作。人力资源管理者可能更多希望跟大家一块分享、培训、教育，怎么样来进行客户供应商的服务，怎么样让两个企业文化能够融洽。

从外包这个角度来看竞争很激烈，在中国尤其如此。不管是并购，还是合作，或者是战略性等等，这些活动一直在进行当中。从我们所做的调查来看实际上一半的人对外包服务还是满意的，大的形势来说还是很好的。而且服务的内容越来越多，形式越来越多样化，因为背后有一个推手，这个推手就是技术的发展。一句话：人力资源外包提供的不是一个合同，而是要提供方案、提供服务

第三篇：从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。

1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。

4、三年中持续的人才储备工作

企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程

1、单店+精品店的开发模式

单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右

b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛

e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。

2、组合店+精品店的开发模式

组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：

a、项目规模：大于10万平方米

b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。

3、出租物业与企业上市准备

香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：

香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。

深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。

万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。

万达商业地产发展的成果

1、建立了大连万达商业广场的品牌

大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务

c、很好的知名度 d、很大的市场份额

e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量

尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。

2、丰厚的投资回报

占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。

3、推动了企业核心产业的快速发展

万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：

一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势

1、规模化经营 a、强大的集客设施

开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：

（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流

（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费

（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断

近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。

城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。

三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。

2、专业化经营

a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场

c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化经营 一个Shopping mall的投资额巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的开发模式是行不通的，巨大的资金需求是商业开发最难的事情，一个mall中有成千上万的各类商家，前期招商工作的好坏直接影响到整个项目的运作，因此未来商业开发会逐步向合作化经营发展