041130从不同企业文化创建具有13个特性的学习型组织——经济师

第一篇：041130从不同企业文化创建具有13个特性的学习型组织——经济师

从不同企业文化创建具有13个特性的学习型组织

宋联可，魏江茹, 胡桂兰

摘要：分析各种企业文化类型，选择迪尔、肯尼迪划分的企业文化类型作为研究起点。回顾关于学习型组织特性的文献，提出学习型组织应具备的13个主要特性，作为其企业文化发展目标。最后，分析如何从各类企业文化创建具有13个特性的学习型组织。

关键词：企业文化类型；学习型组织特性

一、企业文化类型文献回顾

企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化。但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。

Terrence E.Deal和Allan Kennedy根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢两个维度，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”。E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型。John P·Kotter和James L·Heskett根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型、战略适合型和具有适应性的企业文化。查尔斯·汉迪用古希腊的四位神祗来代表不同类型的企业文化模式，即霸权文化、角色文化、任务文化、个性文化。康妮·格莱泽和芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。海泽正和上野征洋以行动基本方向和对待环境的态度为坐标，划分出四种企业文化：自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。Ebers将企业文化分为四种类型：合法型、有效型、传统型、实用主义型。罗长海将企业文化分为四大类型二十个小类型。四大类型是：按所有制划分的、按生长点划分的、按引进程度划分的和按内容特色划分的企业文化类型。魏杰从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性、管理性和体制性企业文化。

在后面的研究中，作者选择迪尔、肯尼迪划分的企业文化类型，原因有五：第一，迪尔、肯尼迪的划分方式影响最大，在文献中的引用率最高；第二，通过风险程度、反馈速度划分，这是决定企业生产经营的两个重要的因素；第三，划分出的企业文化类型与企业所处的行业有很高的相关性，使其研究成果具有很好的实用性；第四，适用于在不同社会大文化环境下的企业，研究成果具有普遍性；第五，不同类型的企业文化之间没有纯粹的优劣之分。

二、学习型组织的13个特性

彼得·圣吉提出学习型组织，并对如何创建学习型组织，提出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼是学习型组织研究中的经典内容，从五个方面促进组织转变，使组织尽快地呈现学习型组织的特性，本文亦是从这五个方面做进一步分析。

学习型组织的定义是笼统的，如果只是简单地说创建学习型组织，那很难弄清这个目标到底是什么？在目标不具体的情况下，谈创建途径就显得毫无意义。要明确创建学习型组织的目标和方向，可转化成明确学习型组织有哪些特性。这些特性既是衡量一个组织是不是学习型组织的标准，也是创建学习型组织努力的方向。

罗宾斯概括出学习型组织的五个特性：

1、有一个人人赞同的共同构想；

2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；

3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；

4、人们之间坦率地相互沟通；

5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。瓦特金斯、马席克提出以7个C表示学习型组织的特点：持续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统存取的方法、建立能力的目的。张声雄认为学习型组织有六大特点：精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理。王维提到学习型组织的十个特征：开放性、民主性、人本性、学习性、创新性、能动性、多元性、终生性、计划性、智力的资源性。

以圣吉的五项修炼为基础，根据文献回顾，作者概括出学习型组织有13个特性。与自我超越对应的特性是：

1、自主管理，员工主动学习和工作，具有很强地自我管理能力；

2、扁平式结构，个人和团队有较大的自由和权力；

3、不断进取，员工渴望超越现状。与改善心智模式对应的特性是：

4、经常自省，摒弃旧的和错误的思维方式和常规程序；

5、鼓励创新，突破现况。与建立共同愿景对应的特性是：

6、共同愿景，所有成员拥有与组织一致的共同理想；

7、相互合作，为了共同的目标相互支持；

8、以人为本，尊重员工、关心员工，让员工发自内心地认同共同愿景。与团队学习对应的特性是：

9、善于学习，实现终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习，注重学习目的、学习方法、学习过程；

10、知识共享，充分利用知识资源，降低学习成本；

11、沟通畅通，信息准确地、完整地、及时地传递，提高学习效率。与系统思考对应的特性是：

12、系统性，系统地思考问题，从而系统地处理问题；

13、全局观，从全局分析问题，以整体利益为重。根据分析，作者提出学习型组织的13个特性与五项修炼的关系，如上所述。

三、通过各类企业文化创建学习型组织

在对学习型组织的创建研究中，学者们都认识到企业文化扮演着重要角色，因而关于学习型组织与企业文化的文献也颇多。但是前人主要是研究如何将企业文化建设成有利于向学习型组织发展的企业文化，或者说，研究学习型组织需要什么样的企业文化。然而这类研究只停留在较笼统的层面，认为存在一种“最佳的企业文化”与学习型组织匹配。根据这种观点，企业只要按着“最佳的企业文化”发展企业文化即可，其结果是所有的学习型组织拥有相似的企业文化。这种研究存在两点问题：第一，忽视了企业文化的多样性，通过改善，有多种企业文化适合学习型组织发展；第二，只强调培育企业文化的目标，忽视各自企业文化的起点，导致如何从起点走向目标的路径模糊。

本文概括出的学习型组织的13个特性，是企业文化努力的目标。作者以迪尔、肯尼迪划分的各类企业文化为起点，分析它们如何向适合学习型组织的企业文化发展，并对比改善不同企业文化之间的区别。

强人文化形成于风险高、反馈快的企业，如建筑、广告、影视、体育、出版等方面的企业。强人文化的主要特征：A1、不断进取；A2、喜欢冒险；A3、自信；A4、坚强；A5、乐观；A6、注重短期；A7、个人主义。强人文化已具有学习型组织的第1、3、4、5个特性，引导强人文化容易形成学习型组织的第2、9个特性（本文称为容易形成的特性），强人文化最不具备学习型组织的第6、7、12、13个特性（本文称为最需要形成的特性）。学习型组织的第8、10、11个特性与强人文化没有明显的相近、相斥特征，因而可塑性强（本文称为需要形成的特性）。与其它类型的企业文化相比，强人文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着A3、A4、A5等与其它企业文化不同的特征（本文称为区别特性）。

拼命干、尽情玩文化形成于风险低、反馈快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。拼命干、尽情玩文化的主要特征：B1、拼命干、尽情玩；

B2、善于交际；B3、崇尚优胜群体；B4、行动迅速；B5、顾客至上；B6、缺乏思考。拼命干、尽情玩文化已具有学习型组织的第7个特性，引导容易形成学习型组织的第3、4、5、10、11个特征，最不具备学习型组织的第12、13个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、6、8、9个特性。拼命干、尽情玩文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着B1、B2、B4、B5等与其它企业文化不同的区别特征。

攻坚文化形成于风险高、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。攻坚文化的主要特征：C1、深思熟虑；C2、坚定不移；C3、志向远大；C4、尊重科学；C5、缺乏激情。攻坚文化已具有学习型组织的第6、12、13个特性，引导容易形成学习型组织的第5、7、9、10个特性，最不具备学习型组织的第3、4个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、8、11个特性。攻坚文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着C2、C4等与其它企业文化不同的区别特征。

过程文化形成于风险低、反馈慢的企业，如金融服务组织、公共事业组织等。过程文化的主要特征：D1、遵纪守时；D2、谨慎周到；D3、崇尚过程和细节；D4、趋于稳定；D5、保守。过程文化没有明显地具备学习型组织的某种特性，经过引导容易形成学习型组织的第4个特性，最不具备学习型组织的第3、5个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、6、7、8、9、10、11、12、13个特性。过程文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着D1、D2、D3等与其它企业文化不同的区别特征。

虽然适合学习型组织的企业文化有很大的相似性，但是作为起点的企业文化不同，导致其转变路径不同，并且转变后的各类文化还具有自己的区别特征。

通过企业文化创建学习型组织，就是通过企业文化的作用逐渐让组织呈现出学习型组织的特性。比较作为起点的企业文化与适合学习型组织的企业文化，寻找相驳的、没有的、较弱的方面，作为今后培育企业文化的努力方向。如上分析，与适合学习型组织的企业文化相比，原企业文化已有的特性可以保持、发扬；原企业文化容易形成的特性应该加以引导；原企业文化没有重视的特性应该塑造和加强；原企业文化中成为障碍的特性应该克服，并重点培育该方面欠缺的特性。

四、创新之处与未来工作

很多学者提出用企业文化创建学习型组织，并且为之做出了深入研究。但是学者们关注的是学习型组织需要什么样的企业文化，并将这种企业文化作为努力的方向。这种研究关注企业文化发展的方向，却忽视了作为起点的现有企业文化，必然影响了对实现路径的研究。事实上，无论是起点文化还是目标文化都具有多样性，在此认识的基础上分析实现路径才更具有现实意义。

本文化的创新之处主要有两点：第一，分析前人对学习型组织特性的研究，归纳出学习型组织主要的13个特性，并将其作为学习型组织企业文化努力的方向；第二，以迪尔、肯尼迪划分的四类企业文化为起点，分析它们各自如何创建学习型组织，并指出企业文化转变后各自保留哪些区别特征。

在本文的分析基础上，本课题组下一步的工作是设计量表、组织调查，再根据调查结果验证、修正本文观点。

参考文献：

[1]Senge P.The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization[M].Doubleday Currency, New York,1990.[2]P.Quitas, P.Lafrere and G.Jones.Knowledge Management: A Strategic Agenda[J].Long Range Planning,1997,Vol.30,No.3.[3]Carl Frappuolo.Defining Management Takes Industry’s Center Stage[J].Computer Reseller News,1998,No.3218.[4]Easterby-Smith M, Crossan M, Nicolini D.Organizational learning: debates past, present and future[J].Journal of management studies,2000,37(6).[5]S.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.[6]罗长海.企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社，1999.[7]周德孚，殷建平，蔡桂其.学习型组织[M].上海：上海财经大学出版社，1998.[8]陈桂贵.学习型组织：未来成功企业的模式[M].广东：广东经济出版社，2000.[9]张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003.[10]包晓闻，宋联可.中国企业核心竞争力经典：企业文化[M].北京：经济科学出版社，2003.[11]杨亮.管理文化的形态[J].管理科学，2003，（9）.

第二篇：从不同企业文化创建具有13个特性的学习型组织

从不同企业文化创建具有13个特性的学习型组织(宋联可)

关键词：企业文化类型；学习型组织特性

一、企业文化类型文献回顾

二、学习型组织的13个特性

罗宾斯概括出学习型组织的五个特性：

1、有一个人人赞同的共同构想；

2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；

3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；

4、人们之间坦率地相互沟通；

型组织的十个特征：开放性、民主性、人本性、学习性、创新性、能动性、多元性、终生性、计划性、智力的资源性。

以圣吉的五项修炼为基础，根据文献回顾，作者概括出学习型组织有13个特性。与自我超越对应的特性是：

1、自主管理，员工主动学习和工作，具有很强地自我管理能力；

2、扁平式结构，个人和团队有较大的自由和权力；

3、不断进取，员工渴望超越现状。与改善心智模式对应的特性是：

4、经常自省，摒弃旧的和错误的思维方式和常规程序；

5、鼓励创新，突破现况。与建立共同愿景对应的特性是：

6、共同愿景，所有成员拥有与组织一致的共同理想；

7、相互合作，为了共同的目标相互支持；

8、以人为本，尊重员工、关心员工，让员工发自内心地认同共同愿景。与团队学习对应的特性是：

9、善于学习，实现终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习，注重学习目的、学习方法、学习过程；

10、知识共享，充分利用知识资源，降低学习成本；

11、沟通畅通，信息准确地、完整地、及时地传递，提高学习效率。与系统思考对应的特性是：

12、系统性，系统地思考问题，从而系统地处理问题；

13、全局观，从全局分析问题，以整体利益为重。根据分析，作者提出学习型组织的13个特性与五项修炼的关系，如上所述。

三、通过各类企业文化创建学习型组织

拼命干、尽情玩文化形成于风险低、反馈快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。拼命干、尽情玩文化的主要特征：B1、拼命干、尽情玩；B2、善于交际；B3、崇尚优胜群体；B4、行动迅速；B5、顾客至上；B6、缺乏思考。拼命干、尽情玩文化已具有学习型组织的第7个特性，引导容易形成学习型组织的第3、4、5、10、11个特征，最不具备学习型组织的第12、13个特性，还需要形成学习型组织的第1、2、6、8、9个特性。拼命干、尽情玩文化转变成与学习型组织匹配的企业文化后，还保留着B1、B2、B4、B5等与其它企业文化不同的区别特征。

四、创新之处与未来工作

在本文的分析基础上，本课题组下一步的工作是设计量表、组织调查，再根据调查结果验证、修正本文观点。

参考文献：

第三篇：创建学习型组织打造企业文化

创建学习型组织打造企业文化

21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。如今，企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。创建学习型组织，打造企业文化，是企业适应时代发展的迫切需要。

企业文化就像企业的灵魂，没有文化，企业就没有精气神。文化是一种精神财富的传承，要通过学习来继承和创造。只有不断学习的组织才是有文化的组织。自2011年1月开始，公司坚持每月组织总监、总代对专业知识进行学习培训。每次培训结束后，各项目部围绕讲座内容进行讨论和深入学习，彼此互相交流，互相学习，避免了讲座流于形式。一年来公司抓学习培训方面制度严格、常抓不懈、时间到位、人员到位、措施得力、安排周全、内容丰富，参加培训学习的人员均有收获，对总监开展项目部工作起到了一定作用。同时，体现了公司对学习的追求，也使公司上下弥漫着浓厚的学习氛围。

2012年开始，公司将扩大培训形式、培训内容、培训对象，增强师资力量，建立长期的人才培训规划，针对不同层次的监理人员制定相应的培训计划，系统地组织开展监理人员培训工作。通过多渠道、多层次、多形式、多目标的人才培训体系，使监理人员了解一定的工程建设经济、法律和组织管理等方面的理论知

识，不断了解新技术、新设备、新材料、新工艺，熟悉与工程建设相关的现行法律法规、政策规定，最终成为一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。

公司的内部讲座已经成为公司内部的一个文化品牌，以它为主打，公司逐渐打造成一个学习型组织。充分调动了全体员工的积极性，以学习来解决困难；同时，建立学习型企业文化，增强了公司的凝聚力，提高了公司的整体素质，提升了公司科学管理水平，加快了公司前进的步伐，愿公司永葆蓬勃活力和实现可持续发展。

第四篇：从创建学习型组织入手全面提升车间的管理水平(9.11)

从创建学习型组织入手全面提升车间的管理水平

聚合物一厂丙烯酰胺车间

我们这套目前世界上最大的丙烯酰胺装置于1995年11月建成投产，年生产能力5万吨，生产设备、工艺技术和控制系统代表着国内先进水平。车间现有员工67人，其中党员10人，具有大中专以上学历的23人，平均年龄30岁。开工10年来，车间累计生产合格丙烯酰胺产品36万吨，创产值约26亿元，多年被评为市、公司 “双文明先进单位”，2003年9月获得集团公司“百面红旗”单位的荣誉称号。

一、从实际出发，创建学习型车间

我们车间的设备全套从日本引进，具有操作参数多、控制精度高、介质毒性大、自动化程度高的特点，对员工的整体素质要求很高。为了让员工驾驭“洋设备”，创出高效益，具体抓了三个环节：

一是营造良好的学习环境。为了满足员工学习的需要，我们通过购书和员工捐书，共收集到各种书籍700余册，外语录像带、磁带五套，基本满足了员工学习的需要。公司实行“五班三倒”工作制，员工学习时间很紧张，我们就提出“三挤一少”的学习方法，即：挤出午休时间学、副班时间学、业余时间学，少组织集中学，把时间留给员工支配。通过开展互帮互助、师带徒、自学等形式，使学习方式多样化。我们在主控室设立了学习教育室，在车间办公楼开设了“阅读角”，成立了“员工之家”，使员工学习条件大为改善。我们每月为员工推荐一本好书，并在学习之后组织员工召开座谈会，畅谈学习心得。为调动员工的学习积极性，我们对在公司、厂技术比赛中取得好成绩的员工给予奖金兑现，年终评选先进时作为重要条件之一，有效地调动了员工学技术、钻业务的积极性，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。学习使员工的思想境界、文化修养、技术水平等综合素质都有了较大提高。现在车间有23人获得大中专以上文凭，占员工总数的32％。

二是建立规范的学习机制。我们首先建立健全培训制度，严格执行培训计划，培训工作努力做到“三个坚持”，即：坚持培训为生产服务，与生产紧密结合；坚持现场教学为主，室内教学为辅；坚持实际技能考核为主，理论考试为辅。2005年共举办各类培训班10余次，共计800多学时，培训率和合格率均达到100%，优秀率达80%以上。其次是坚持岗位练兵，在车间办公楼、主控室等场所设立了练兵台，将基本生产技术归纳为900多道岗位练兵题，制作了500多张岗位练兵卡，坚持做到“每日一练，每周一评，每月一考，每半年一赛”。我们在培训中坚持“三讲、三考、两挂钩”的学习方法，“三讲”即车间领导带头讲、技术人员现场讲、操作人员对口讲；“三考”即理论知识试卷考、操作技能现场考、事故处理随时考；“两挂钩”即成绩与奖金挂钩、成绩与创先争优挂钩。通过这些措施，广大员工的业务素质有了很大提高，车间有三分之一的员工获公司“星级操作员”称号，占厂“星级操作员”总数的60％，在公司独占鳌头。2005年，车间参加公司技术比赛的员工成绩都在97分以上。

三是发挥典型的学习动力作用。为了让员工学有方向、赶有目标，我们深入挖掘了股份公司十大杰出青年李东吉和股份公司科技创新能手李春辉的先进事迹，用媒体宣传、光荣榜、报告会、印发事迹简介等形式，营造学技术、赶先进、比贡献、展风采、建新业、立新功的群体氛围，以典型引路，激发员工的学习热情。以他们为首的车间技术骨干成立了120％生产负荷攻关组、技措项目攻关组、资源节约攻关组等十几个攻关小组，先后攻克了计算机程序误导、催化剂失活等五大难关，直接节约资金112万元，创效益2500多万元。在先进事迹感召下，广大员工钻技术、学业务蔚然成风，“一岗精、两岗通、多岗能”的岗位技术能手由过去的5人增加到现在的25人。在先进典型的示范带动下，车间全体员工不断增强技术素质，提高了驾驭“洋设备”的能力。2004年9.25停工抢修中，面对国内外同类装置从未遇到过的巨大困难，车间技术骨干和班组员工利用现有设备对程序、流程的改动，使催化剂制备速度由原来的1.5批/天提高到6 批/天，大幅度提高催化剂制备速度，比日本设计值提高了5倍，攻克了催化剂制备这一关键技术瓶颈，全体员工仅用了15天攻克了催化剂制备、催化剂分离、快速检修三大难关，创造出比日本人提前60天开工的奇迹，为聚合物上产及油田稳产做出了巨大贡献。

二、从文化育人入手，开创工作的新局面

我们紧贴公司改革、稳定、发展的实际，着力加强队伍建设，促进了生产发展。

（一）坚持情感文化，培育队伍的凝聚力。我们坚持用先进理念武装员工队伍。在办公楼、主控室、装置区都悬挂各种先进理念标语牌，营造良好的文化氛围。利用每天的班前和班后会时间，讲释公司各种理念和教唱公司的厂歌。坚持为员工过生日，不仅为员工订做生日贺卡、生日蛋糕，领导还亲自到场为员工祝贺。车间开展帮扶活动，班子3名成员和20名党员、入党积极分子分别同23名员工结成帮扶对子，不仅帮助解决生活困难，而且还帮思想提高、帮政治进步。有的大龄青年找不到对象，我们就穿针引线当“红娘”；有的员工夫妻感情发生危机，我们就做“和事佬”，帮助化解矛盾，重归于好。坚持自己创办《单体之声》月报，本着“人人创造企业文化，人人建设企业文化，人人享受企业文化”的办报理念，让员工人人参与，并按照内容、效果进行定期评比，来活跃队伍气氛，加强了干群之间、员工之间的相互沟通。我们坚持把企业文化融入到生产和队伍建设过程中。坚持开展“三级联进联创”、“文化管理增效年”、“六个一”、“细节管理年”等活动，让企业文化落地生根，使员工队伍既和谐团结，又充满活力，达到了聚人、聚心、聚智慧的总体效果。由于始终坚持文化育人，我们车间人心齐、纪律严、作风硬、干劲大，在公司基层建设交流会上多次做过经验介绍，深受领导和员工的好评。

（二）坚持传统文化，提高党员的战斗力。首先，注重加强思想道德素质。运用专题研讨、开展知识竞赛、面对党旗重温入党誓词等形式，坚持进行科学理论、党的基本知识教育，引导党员干部树立正确的人生观、价值观、世界观。其次，注重提高业务能力。结合生产经营需要，坚持进行市场经济、企业管理、法律法规等方面知识的学习，坚持开展“四争当”活动，使党员干部业务素质进一步提高。我们还坚持请“三老”讲传统、参观铁人一口井、铁人纪念馆等形式，对党员干部进行艰苦奋斗、无私奉献精神的教育，使“大庆精神”、“铁人精神”不断发扬光大，坚持身在大庆学大庆，努力造就一支“心相通，情相融，力相合”的党员队伍和员工队伍。在我们车间，重活、脏活、累活、危险活都是党员冲在前面。涌现出了炼化事业的铆钉：于绍斌、无声奉献的老黄牛：吕静等一批优秀党员典型。在每年评出的先进个人、劳动模范、标兵中，党员占80％以上。

（三）坚持制度文化，发挥班子的整体功能。制度建设是基础的基础。发挥班子整体功能，首先要着力建立健全各项规章制度。我们根据需要，对原有的23项共206条规章制度进行了认真修改完善，不仅规范了班子和干部的行为，而且促进了班子整体功能的发挥。几年来，我们对奖金考核、选配后备干部、发展党员、评选先进、选任班组长等，都严格履行工作程序，坚持集体讨论的原则，提高了工作水平。在讨论重大事项前，坚持“三不开”原则，即：主要领导不通气的问题不上会，意见不统一不上会，研究工作主管一路领导不在不上会。我们用高素质来增进团结，形成了“五要五不”团结法，即：一要坚持原则，不搞庸俗交易；二要处以公心，不揽功推过；三要把握全局，不各搞一套；四要带头实干，不要嘴上功夫；五要求同存异，不搞求全责备。我们要求班子成员要做到“五讲五增强”，即：讲学习，增强班子的综合素质；讲民主集中制，增强党的活力和团结统一；讲敬业，增强献身炼化事业的奉献意识；讲自律，增强班子执行各项规章制度的自觉性；讲道德，增强班子的思想道德修养水平。由于我们班子整体功能发挥得好，车间连续10年被评为公司先进党支部，2005年，被评为中国化学工业思想政治工作先进单位。

三、学习与生产相结合，努力争创经营新业绩我们围绕提高经济效益这个中心，抓设备管理，抓产品质量，抓降本增效，不仅使车间各项工作始终走在同行业前列，也创造了可观的经济效益。

一是驯服洋设备，完好争第一。为了加强设备管理，我们对主要设备和易出故障设备实行“党员特护制”，挂牌管理，定期评比；对设备完好率、装置泄露率实行区域承包制，纳入奖金考核；对“独生子”设备重点看守，对核心机组专人负责，对关键设备精心维护，对设备实行电子巡检和定期状态监测，使设备巡检和维护更加科学化。我们开展红旗设备竞赛活动，每月对评出的红旗设备给予奖金兑现。这些措施，不仅加强了设备的日常管理维护，还使重点设备得到了精心照料。由于坚持强化设备管理，我们装置运行周期在行业内率先突破了设计运行8000小时，从1998年开始实现了两年一修，最长运行周期达到21168小时，在世界同类装置中首屈一指。几年来，车间主要设备完好率达100%，全部设备完好率≥99.5%，泄漏率≤0.2‰，真正杜绝了“跑、冒、滴、漏”现象的发生，保证了装置“安、稳、长、满、优”的运行。2005年，车间被评为中石油股份公司完好装置。

二是产品高质量，同行争第一。我们成立了质量领导小组和技术攻关小组，每周召开一次产品质量分析会，及时分析和解决影响产品质量的技术问题。我们在质量控制方面总结了一套“七看”、“五做”、“四查”的产品质量控制方法，要求操作人员严格按工艺卡片精确控制，有效地促进了产品质量的提高。今年5月份，装置成功实现在120％负荷下平稳生产，操作平稳率一直保持100％，产品质量合格率100％，这在日本乃至国际上都是从未有过的先例。由于始终强化质量管理，装置各项指标连续8年达到股份公司优级标，2001年以来，10项主要生产指标均优于日本设计值，达到国际先进水平。2005年，车间被评为中石油股份公司清洁生产示范装置。

三是成本低控制，争做大贡献。首先是抓好班组核算，我们总结一套六字封闭核算体系，即：做到指标分解“细”，管理监督“勤”，数据核算“准”，考核兑现“严”，动态分析“透”，问题纠正“快”。为控制成本，人人讲节约，细算成本帐，每个班组都精心优化操作方案，优化调整后每天可节约氮气1200多标准立方米、节水100多吨，月节约成本6万多元。其次是依靠科技创新。对进口原材料进行国产化试验，使次磷酸钠等14种原材料实现了国产化，每年可节约成本120多万元。积极进行了51项技术革新和技术改造，其中精制塔切换工艺经改造由原来5天切换一次延长为7天一次，每年可节约成本102万元。再次是积极开展合理化建议活动。几年来，车间共提出合理化建议156条，有20条获得公司奖励；提出有价值点子200多个，大部分被采纳，其中有6个被评为公司“金、银、铜”点子，实现经济效益1400余万元。经过不断努力，目前车间综合能耗、单耗已优于日本水平，生产成本比日本同行业低1700元/吨。

几年来，车间迎接了国资委、中企联、中化政研会、全国总工会副主席黄彦蓉、黑龙省委常委组织部长龙新南、国际SPE石油会议各国专家等上百个考察团的莅临指导，领导和专家们对车间实现120％高负荷运行、十项技术指标保持世界先进水平给予了充分的肯定和赞扬。

第五篇：从“心”开始创建学习型组织——“学习型组织”研究者与实践者的对话

从“心”开始创建学习型组织——“学习型组织”研究者与实践者的对话--

从“心”开始创建学习型组织——“学习型组织”研究者与实践者的对话

对话人：

邱昭良学习型组织研修中心创始人、南开大学国际商学院博士生，国内最早从事学习型组织研究与实践的专业人士之一，著有《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》等

刘予胜山西省电力公司长治供电分公司总经理

找准学习型组织的切入点

邱：国内很多企业都在创建学习型组织，更多的企业在关注和想建立学习型组织，然而，从我接触的很多企业来看，要么对于如何创建一筹莫展，要么限于行业、国企传统、人员素质、理念等方面原因而难以入手，更谈不上长期维持，少数一些先锋企业其实也只是从教育培训、企业文化等方面做了一些表层的工作。我称之为创建学习型组织的“悲喜三部曲”中的第一部。在这一阶段，虽然可能也会产生一些效果，但在我看来，这些效果只是“波及效应”的作用，学习型组织的真正魅力还没有充分展现。事实上，如果不能找到适当的切入点，并建立持续深化的机制，创建学习型组织很可能流于形式，走走过场，我称之为“泛虚”，或者由于陷入“摘低处的果实”的结构而更难以推展深层次的变化。

我也了解了国内一些电力企业的情况，我认为这些问题也非常明显。不知您是出于什么原因考虑创建学习型组织？选择了什么样的切入点？

刘：我认为学习型组织的核心理念是彼得·圣吉所称的系统思考，是人的思维模式的变革。因此，创建学习型组织也要从改善心态开始，从改善思维范式出发。为此，我们按照系统思考的思路，通过大力宣传倡导领导干部和职工“阳光思维”的八大理念（打破现状的思维理念、追求系统效益最佳的理念、战略引导全局的理念、干部要以职工整体利益至上的理念、干部要承前启后的理念、班子“放过”的理念、工作控制短木板理念、工作“踩脚后跟”的理念），全力导引干部员工“重圆破镜”的心智模式，努力改善员工的心态，营造健康向上、轻松和谐的学习型组织。试想，如果一个人感恩胜于抱怨，每天想到的，更多的是组织对自己的培养，同事对自己的支持，亲友对自己的关心，而不是企业欠你多少，同事欠你多少，家庭欠你多少，你就会心里充满阳光，你就会过的很轻松，很愉快。

用学习型组织理论管理企业，在国内外都有不同程度的尝试，但大部分都做得不系统，我认为原因就是缺乏持续创建的动力和热情，重命令式创建，轻导引型创建；重表层型尝试，轻系统性研究；重方法手段的翻新，轻思维理念的建立。在长治供电分公司创建学习型组织，我们扎根于四个理论支点，一是长治供电分公司有着国有企业坚持多年并发挥了重要核心作用的思想政治工作体系；二是长治古称“上党”，人文、地理、环境有着丰富的文化积淀；三是自2004年以来，长治供电分公司以前所未有的步伐导入5S管理、流程管理、企业形象识别系统、知识管理、ISO 标准等系列的科学管理方法；四是长治供电分公司的企业文化影响深远，在广大干部职工中间有着深厚的基础。

幸福源于好心情，成就源于好思维。在创建学习型组织的切入点方面，我更倾向于将学习型组织的建设重心，放在对于每一个员工的思维进行健康整合上，希望组织的每个成员，都能够从系统而不是个人、从长远而不是短期、从动态而不是静态的系统角度去思考，转变组织成员的心态，上下达成一致，形成合力，建立积极向上的组织。

邱：从您的介绍可以看出，长治电力创建学习型组织直接从人的思维入手，与其他企业的切入点有很大差别，非常有特色。我也比较认同您的看法。事实上，彼得·圣吉在当初构想学习型组织时，并没有使用“Learning Organization”这个词，而是用了一个更具哲学和宗教味道的生僻单词“metanoia”，意思是心灵的转变，或“体悟生命的意义”。因此，真正的学习不只是吸收知识或获取信息，而是包括心灵的根本转变，以及由此带来的行为与生活的升华。您可能是抓住了根本。如何转变员工的思维与组织的文化？

邱：您也知道，员工的思维与组织的文化都是无形的，它们的影响既深且远，尤其是当它成为组织共有的心智模式时，更是如此，甚至我们都无法觉察。因此，要想将其转变，其实是非常困难的。彼得·圣吉也不否认这一点，国内外很多创建学习型组织、塑造企业文化的企业遇到的问题，也能说明这一点。那么，您采取了哪些措施来影响或促使员工思维与组织文化的转变？刘：应该说我们的目标与根本是形成积极向上的思维，但在行动与方式上，要与员工的工作与切身利益联系起来。比如，我们强调“减负”――通过科学、合理的方法解决问题，减轻员工工作负荷；“减压”―― 通过创造积极的心态、和谐的环境，减轻员工生活压力。我是一个好静的人，但我决不以个人的好恶来导向组织的好恶，而是大力倡导组织很多高文化含量的娱乐活动，使学习型组织的理论通过形式多样的活动更有实效。

我们强调不要用一种模式统一所有人，公司需要通过各种措施进行引导，如我们改变传统的疗养就是纯粹旅游的传统模式，将其变为以益智为主题的“四个一”活动：游览一处大好河山、听取一堂高品位讲座、参观一个电力设备企业、观摩一家先进管理组织。而且这样的福利主要给那些岗位尖子、标兵，从而体现出政策、福利向优秀员工倾斜，在我们单位叫“三多”――多拿奖、多休息、多学习。实质上，这些措施很多都是学习型组织的内容。

在这些方面，我们做出了一些总结，形成了“3156”模式，即：

三条路（能本位→针对技术人员；官本位→针对管理人员；钱本位→针对经营人员），通过为员工制定不同的发展道路，鼓励人人成才；

一个中心（树立“国内强企、行业标杆”的愿景），凝聚员工心智与众力；

五个六（六个目标：学习型员工、学习型干部、学习型班组/科室、学习型车间、学习型家庭、学习型社区；六项原则：规范、实效、减负系统、共享、超越；六种方法：与应用5S现代管理方法相结合；与企业文化建设相结合；与流程梳理相结合；与“三标一体”的贯彻相结合；与“铸魂塑形”工程相结合；与规范、精简、提升企业基础管理相结合；六支团队：领导团队、班组团队、兴趣团队、风暴团队、互动团队、专家团队；六方面内容：（1）树立三项理念：“无人不学、无事不学、无时不学”的学习型企业理念；“走一看三眼观五”的学习型领导理念；“专一学二眼观三”的学习型职工理念；（2）把住三个关口：把入口，严考新进人员学习力；把梯口，严核干部队伍创新力；把奖口，重奖职工创优争先力；（3）互动三个层面：公司、基层、班组三个层面学习互动；（4）建设三个基地：现场实战、网上虚拟、外部培训三大基地配套；（5）落实三个政策：疗养与培训相结合的疗养益智化；奖励与培训相结合的奖赏培训化；培训与排头兵选树相结合的标杆重奖化；（6）达到三个目标：弘扬“先学、先会、先做”之风；营造“愉快学习、快乐工作、健康生活”氛围；实现“社会、企业、职工同步全面发展”效果）。

人的思维转变需要一个过程，组织团体也是一样，由于个体能力差异、行为习惯差异、利益得失差异等等各有不同，我们有充分的时间进行导引性“等待”。对于思维意识超前，勇于创新的个人和团队，先让他们“领跑”，对于暂时开展创建工作有困难的，先让他们“跟进”。为此，我们在创建工作的推动上，确立了循序渐进的“三阶段”：第一阶段为2004年，是基础年，着力于理念的导入、规划的制定，重点解决班组减负问题，完成面上定调、点上见效的阶段任务；第二阶段为2005年，是规范年，着力于规划的落实，创建的规范，进行业务流程梳理，建立知识管理IT落地平台，全面铺开创建工作；第三阶段为2006年，是提升年，着力于规划的到位，质量的提升，与各项先进的管理制度同步迈进，达到三位一体贯标。由此形成一个PDCA的循环过程，争取早日实现“国内强企、行业标杆”的共同愿景。

邱：确实如您所言，我一直坚持认为，创建学习型组织是一个系统化的生态过程，需要系统规划、多管齐下。尤其重要的是党政一把手和核心班子。但现在，国内很多单位把推行学习型组织的任务交给工会或政治部，你们是哪个部门在负责学习型组织创建？

刘：我们是由工会和企管部门共同在抓。将来的计划导向是设立文化（或知识）总监（CKO），信息总监（CIO），把两个机构统一协调起来。

企业文化：螺丝壳里做道场？

邱：在学习型组织方面，有一个著名的论断： “结构影响行为”，即企业或个人的行为要受到诸如机制、文化、关系等系统结构的影响。作为一家国企，常常面临着机制僵硬、人员老化、观念

陈旧、思维落后，历史包袱沉重，关系错综复杂，使得员工缺乏激情，组织缺乏生机。因此，创建学习型组织作为一场根本性的组织变革，不可避免地要受到这些“结构”要素的限制。

最近，我到一个大型国有企业去讲课、交流，他们也非常强调企业文化，强调思想工作，但他们也碰到了一些具体的问题，如薪酬结构改革、用人机制等，给人的感觉是：国企被一层厚厚的“壳”包裹着，搞企业文化或学习型组织，如同在螺丝壳里做道场。您对这个问题怎么看？刘：您说的这个例子，对中国企业来说是一个普遍现象，所以，我认为除了思维转变外，也得配合奖励、提升等调动人员积极性的手段。例如，在我们这里，为员工设计了三条路：能本位→针对技术人员，官本位 →针对行政人员，钱本位→针对经营人员。对技术人员，我们设计了与行政职位对应的岗位。对经营人员，我们有“多产企业”等让他们去拓展。通过这些配套的手段，我们使多数人的积极性提升起来，造成一种积极向上的氛围。

虽然我们不能大幅度改变现有的组织模式，但我们仍然有空间采取一些变通的措施。例如，我们按知识与能力设计扁平化的组织。在我们公司，计算机岗位只有三个专职人员，但在整个公司中，熟悉计算机的有二十多人。这些同志，不可能从其岗位上离开，但我们将他们组织成一个跨部门的信息化建设团队，给他们创造定期在企业内外经常交流业务的机会，为他们搭建发挥业务专长的平台，对他们的创造性劳动给予适当的额外报酬。

您所比喻的这种“螺丝壳”，不是一朝一夕形成的，也不可能在一朝一夕之间消失。长期累积的“螺丝壳”内鱼龙混杂，有许多优秀的文化可以传承，有许多尚待改良的潜规则，也有许多必须摈弃的行为垃圾。我认为，将这种“螺丝壳”彻底打破的可能性不大，打破了影响企业的生存，我们能做到的是使它变的“透明”，允许象学习型组织一样的阳光照射进来。我们的探索是通过大力宣传导引，经过多次系统的自上而下、自下而上的头脑风暴和深度汇谈，将公司职工、班组、车间的愿景聚焦在企业的共同愿景上，形成公司上下认同的“愿景塔”，整合出公司的“6.18” 理念文化主旋律，融会贯通12个专业理念，比较准确地定准了公司系统企业文化的主格调。学习型组织不是万能的邱：现在社会上有一种倾向认为，创建学习型组织是最先进的管理理论，可以取代其他管理方法，我对此是坚决反对的。不知您对这个问题如何看？

刘：我也认为，学习型组织不是万能的。如解决行动层面的问题，学习型组织不如流程梳理，解决企业形象问题不如企业识别系统(CIS)，解决现场管理问题，不如5S管理。因此，在实务中，我更倾向于将学习型组织理解成思维层面的东西。当然，我们要注重各种方法与手段的综合运用。所以，在创建学习型企业过程中，我们注重多种管理理论的整合应用。以学习型组织理论来解决思维线的问题；以5S管理、定置管理和企业识别系统解决形象线的问题；以业务流程梳理、ISO和OHSMS等国际标准的贯彻等手段解决行动线的问题。将这三条线用知识管理理论

绑定在企业知识管理IT应用平台上，实现文档的模板化，流程的动态化和知识的共享化。这就是我们公司企业管理所确定的“三线三化“思路。

邱：因为创建学习型组织是一个系统工程，因此，从广义上讲，上述措施都是创建学习型组织必须采取的措施，或应该妥善加以处理的问题。但我们不能因此而将创建学习型组织变成一个无所不包或包治百病的万能药。基于我近几年的思考和对中国企业实践的观察，我在去年9月份提出了“忘记学习型组织，走向整合应用”的倡议，就是摘掉“学习型组织”的标签，拒绝浮躁，不图虚名，以整合应用的框架，将学习型组织的理论、工具、方法与组织日常实践相结合，认真实践，让学习型组织真正落到实处。

无独有偶，2004年11月6日，彼得·圣吉在第13届“官产学恳谈会”上也提出了“请摘掉„学习型组织‟的标签”的呼吁；著名华人管理学者石滋宜博士也在会后撰文，指出“忘记„学习型组织‟这五个字”。以上两位学者的观点和我们倡导的“整合应用”是不谋而合的。

当然，“忘记”并不是真正的“遗忘”，而是为了更好地行动——也许当我们不再提及学习型组织的时候，我们正朝着真正的学习型组织迈进。这不禁让我想起来英国石油公司知识管理项目负责人克里斯·科里逊的一段话：理想的结果是人们将知识管理工作当作他们日常工作的一部分，而不是额外的负担；你可以从任何名词来称呼这一过程，甚至你根本不需要任何标签。哈佛大学商学院教授大卫·加尔文也曾指出：管理者在描述他们的情境时，很少用到与“学习”相关的词汇；而当学习成为完成一项工作必不可少的要素时，它既不会被人单独认识到，也不被公开提及。学习型组织必须深深植根于具体的实务之中。也许这就是创建学习型组织“润物细无声”的理想境界吧。

在您提到的这几方面，我认为“整合应用”都大有可为。例如，在企业文化建设中融入共同愿景、自我超越以及心智模式的改善；在企业业务流程优化方面导入系统思考、团队学习，建立持续改善的机制等；在企业中推行知识管理，倡导团队学习，提升组织智商。这些整合对于深化学习型组织创建非常重要。

刘：我非常同意您的观点，您所描述的这种境界应该是学习型组织的理想境界吧。忘掉学习型组织的前提是深谙它的真谛，我们现在开展的创建活动，是在不断探索和规范中寻求规律的初级阶段，是广大干部职工由新奇、观望到尝试、跟进，再到自觉，最后进入不自觉、无意识应用的过程。我们通过疏通减负六个渠道（通过团队学习思想减负、三法并举现场减负、先进技术操作减负、梳理流程环节减负、管理到位服务减负、手工文档E化减负），集成减压六方法（疗养益智化、文化活动周、感恩一件事、生日全家福、快乐星期

一、年终全家乐），来聚集干部职工能量，激发干部职工的激情，释放干部职工情绪。

众口难调调众口

邱：在创建学习型组织过程中，您认为最难的是什么？

刘：首先，最难的是做出不同层次、不同口味人员需要的饭菜。比方说，推荐大家阅读提升管理认识的书，《第五项修炼》可能就适合高层，基层的同志可能《水煮三国》更合适，普通员工《把信送给加西亚》《邮差费雷德》之类则最佳。在这方面，我认为，研究者和出版者也不要从需求方找问题，而是要从供应方多找问题，实行人性化的管理。

在创建学习型组织过程中，团队的导引也是同样的道理，不能因为管理者的好恶来厚此薄彼地组建。我们尝试打破传统直线式、职能式的组织结构，建立跨专业、跨部门、跨职务、跨岗位的横向多元化的骨干新型团队，部分基层单位也组织了自己的横向团队（核心的领导团队、核心的专家团队、立体的风暴团队、技术相邻的班组团队、专业间的互动团队、业余的兴趣团队）。其次，最难的是必须用不同层次、不同阶段的愿景目标，不断引领企业对标争先的氛围。也就是说一个组织只有找准自己在专业、行业、地域等环境内纵向、横向间的自我定位，才能确立正确的愿景目标；只有个人愿景与组织愿景的和谐统一，才能提升组织的聚合力和学习力；只有积蓄了强有力的学习力，组织才能形成对标争先的氛围。这样，组织才能有长足的发展，员工才能真正体会到学习型组织的真谛——活出生命的意义。

邱：对此我表示认同。事实上，对于创建学习型组织而言，也要针对不同的对象采取不同的方法。我在最近的一篇Blog中提出，企业在创建学习型组织的过程中有五种相关的力量，如同一个和谐的乐队一样，各种力量所处的位置不同，担负的责任不同，每一种对学习型组织的理解、需要掌握的技能都应该有所差别。只有这五种力量和谐搭配，创建学习型组织才能形成美妙的乐章。如果强求一致，或者角色不清、职责不明，就会发生混乱。

刘：古语讲：“坐而论道，不如起而行之”，虽然众口难调，但作为领导者又必须像巧妇一样努力地“调好众口”。这不仅需要高度的领导智慧，也要有善于凝聚团队的智慧。