企业文化(小论文)

第一篇：企业文化(小论文)

摘要

企业在一定程度上来说，可以单纯的认为是一个赢利性的团体，通过对各类资源的加工利用来进行盈利，然而一个企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上的战略优势很难长久保持而不被动摇。因此如何提高企业在同行业中的竞争力，是每个企业不得不思考的问题，既然在硬件上无法提高，那么提升企业的“软实力”就显得极为迫切，而且往往都会收到很显著成果。

何为企业的“软实力”？企业的软实力体现在文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境等，总而言之便是企业文化，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。本文通过论述企业的文化内涵与特征，借鉴海尔的成功案例，逐点说明一个优秀的企业文化的具体形式，来说明一个企业要想成功，优秀的企业文化是一个必要条件。

关键词：企业文化 创新 人性

到底企业文化对于企业的影响有多大，我们可以从下面这个例子中初见端倪。日本经济在七十年代末迅速膨胀，通过研究发现日本企业在管理实践中，将西方强调理性管理的理论与自己本国实际结合起来，努力进行管理创新，形成自己独特的以人为中心、以文化为导向的企业文化，实现了日本的经济腾飞。八十年代，美国学者对日本企业进行研究，指出企业文化是日本企业迅猛发展的首要原因。于是美国人对自身企业文化进行重新架构，通过对东西方文化的对比、学习、借鉴后，形成了自己注重创新、重视个性的企业文化。这种特有的企业文化使美国企业准确判断新经济发展的方向，抓住信息技术和因特网革命，最终战胜对手西欧和日本，成功实现经济的再次飞跃。由此可见，企业文化对企业兴衰所起的重要作用。

企业文化的内涵与特征:

企业文化的内涵

上个世纪70年代末80年代初，企业文化被作为一种理论被提上前台，在以后的时期迅速发展并不断完善。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比 如人才观，发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正的文化是企业员工的行为方式与行动准则。

企业文化的特征

企业文化作为一种文化，它具有以下几个基本特征：

第一，独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有他独特的文化氛围，企业精神，经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的，有其特点。

第二，难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

第三，难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。

因此企业文化是在一个特定的企业中所形成的内部准则和价值体系，往往对其他企业不具备实用性而收效甚微，优秀的企业文化只能形成而无法借鉴。那么如何才能形成一种优秀的企业文化，首先我们要了解什么样的文化是优秀的企业文化，在此我以海尔公司作为实例来对优秀的企业文化进行说明

任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。

首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。海尔是海，堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。不可不说张瑞敏是一位商界的鬼才，海尔是中国企业的一个奇迹

其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。一个企业的文化只有充分体现对其战

略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。在战略上海尔实行企业内部市场化、差异化生产、一切客户说了算等精明的战略，在企业内部树立了一个准则，在顾客面前树立了一个形象，在行业间树立了一个标准，用战略催生文化，用文化来支持它的战略，借此稳步地前进发展。

再次，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、三鹿的毒奶粉等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索，相比之下，海尔致力于将问题消除在萌芽状态，绝让自己的任何一个问题产品出现在市场上是海尔对于商业准则的回应。

最后，优秀的企业文化是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。对员工张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。对顾客，海尔充分融合其3C渠道，并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。充分体现出了海尔以人为本的经营理念，由此从众多企业中脱颖而出，吸引了诸多目光。

张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。正是如此优秀的企业文化让海尔创造了从负债147万元人民币到全球营业额1016亿人民币的化腐朽为神奇，张瑞敏一朝成名天下知并借此走上全球财富论坛的讲台，海尔无疑

是中华民族工业成功的典范，也无疑是20世纪中国出现的奇迹之一，海尔能如此迅速的在商界掀起巨浪，其企业文化所起的推进作用不容小视。

进入新的世纪，有人提出“企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！”的观点，企业文化已经开始引起了许多企业的重视，不重视企业文化，只会让自己落后于同行。要成立企业易，成为一个大企业也易，不易的是将一个企业做强，只有将优秀的文化之道贯穿于企业，才能将一个企业做成功。

参考文献

[1](美)加雷恩·琼斯,珍妮弗·乔治(英)琼斯G.R.(琼斯，加雷思．)．管理学基础》人民邮电出版社2004．

[2] 陈春花．《高成长企业的组织与文化创新》中信出版社 2004．

[3] 王 驰．《当代企业文化导论》湖南出版社．2000．

[4] 祝慧烨．《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社．2003

第二篇：企业文化(小论文)

摘要

企业在一定程度上来说，可以单纯的认为是一个赢利性的团体，通过对各类资源的加工利用来进行盈利，然而一个企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上的战略优势很难长久保持而不被动摇。因此如何提高企业在同行业中的竞争力，是每个企业不得不思考的问题，既然在硬件上无法提高，那么提升企业的“软实力”就显得极为迫切，而且往往都会收到很显著成果。

何为企业的“软实力”？企业的软实力体现在文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境等，总而言之便是企业文化，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。本文通过论述企业的文化内涵与特征，借鉴海尔的成功案例，逐点说明一个优秀的企业文化的具体形式，来说明一个企业要想成功，优秀的企业文化是一个必要条件。关键词：企业文化 创新 人性

到底企业文化对于企业的影响有多大，我们可以从下面这个例子中初见端倪。日本经济在七十年代末迅速膨胀，通过研究发现日本企业在管理实践中，将西方强调理性管理的理论与自己本国实际结合起来，努力进行管理创新，形成自己独特的以人为中心、以文化为导向的企业文化，实现了日本的经济腾飞。八十年代，美国学者对日本企业进行研究，指出企业文化是日本企业迅猛发展的首要原因。于是美国人对自身企业文化进行重新架构，通过对东西方文化的对比、学习、借鉴后，形成了自己注重创新、重视个性的企业文化。这种特有的企业文化使美国企业准确判断新经济发展的方向，抓住信息技术和因特网革命，最终战胜对手西欧和日本，成功实现经济的再次飞跃。由此可见，企业文化对企业兴衰所起的重要作用。企业文化的内涵与特征:

企业文化的内涵

上个世纪70年代末80年代初，企业文化被作为一种理论被提上前台，在以后的时期迅速发展并不断完善。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比 如人才观，发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正的文化是企业员工的行为方式与行动准则。

企业文化的特征 企业文化作为一种文化，它具有以下几个基本特征：

第一，独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有他独特的文化氛围，企业精神，经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的，有其特点。

第二，难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）第三，难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。

因此企业文化是在一个特定的企业中所形成的内部准则和价值体系，往往对其他企业不具备实用性而收效甚微，优秀的企业文化只能形成而无法借鉴。那么如何才能形成一种优秀的企业文化，首先我们要了解什么样的文化是优秀的企业文化，在此我以海尔公司作为实例来对优秀的企业文化进行说明

任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。

首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。海尔是海，堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”。首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。不可不说张瑞敏是一位商界的鬼才，海尔是中国企业的一个奇迹

其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。在战略上海尔实行企业内部市场化、差异化生产、一切客户说了算等精明的战略，在企业内部树立了一个准则，在顾客面前树立了一个形象，在行业间树立了一个标准，用战略催生文化，用文化来支持它的战略，借此稳步地前进发展。

再次，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、三鹿的毒奶粉等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索，相比之下，海尔致力于将问题消除在萌芽状态，绝让自己的任何一个问题产品出现在市场上是海尔对于商业准则的回应。

最后，优秀的企业文化是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。对员工张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。对顾客，海尔充分融合其3C渠道，并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。充分体现出了海尔以人为本的经营理念，由此从众多企业中脱颖而出，吸引了诸多目光。张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。正是如此优秀的企业文化让海尔创造了从负债147万元人民币到全球营业额1016亿人民币的化腐朽为神奇，张瑞敏一朝成名天下知并借此走上全球财富论坛的讲台，海尔无疑是中华民族工业成功的典范，也无疑是20世纪中国出现的奇迹之一，海尔能如此迅速的在商界掀起巨浪，其企业文化所起的推进作用不容小视。

进入新的世纪，有人提出“企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！”的观点，企业文化已经开始引起了许多企业的重视，不重视企业文化，只会让自己落后于同行。要成立企业易，成为一个大企业也易，不易的是将一个企业做强，只有将优秀的文化之道贯穿于企业，才能将一个企业做成功。参考文献

[1](美)加雷恩·琼斯,珍妮弗·乔治(英)琼斯G.R.(琼斯，加雷思．)．管理学基础》人民邮电出版社2004．

[2] 陈春花．《高成长企业的组织与文化创新》中信出版社 2004． [3] 王 驰．《当代企业文化导论》湖南出版社．2000．

[4] 祝慧烨．《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社．2003

第三篇：企业文化课程小论文范本

发挥职工在企业文化建设中的主体作用

[内容摘要]建设具有中国特色的、以社会主义核心价值体系为引领的企业文化，对于提高企业管理水平、促进企业发展具有重要作用。建立健全职工之间的沟通机制，注重以理服人、以情感人，使企业管理团队得到职工广泛认同，维护职工队伍的和谐稳定。

[关键词]职工企业文化建设主体作用

建设具有中国特色的、以社会主义核心价值体系为引领的企业文化，对于提高企业管理水平、促进企业发展具有重要作用。职工作为企业文化的实践者、推动者和受益者，是企业文化建设的主体。扎实推进企业文化建设，应进一步强化职工在企业文化建设中的主体地位，充分发挥其主体作用。如何让职工在企业文化建设台发挥主体作用，具体如下。

一、以创建学习型企业为抓手，提高职工推动企业文化建设的能力。

企业文化是企业在发展过程中形成并为全体职工共同遵循的价值观念和行为规范的总和。搞好企业文化建设，提升职工队伍的素质是基础。一是建立职工学习、培训、成才的激励机制和约束机制，创建学习型企业，塑造学习型职工，为职工自觉接受和践行企业共同价值观奠定能力基础。二是在创建学习型企业过程中，把企业愿景的宣传学习作为重要内容，使企业的愿景和理念成为凝聚职工、激励职工的巨大精神动力。三是把全员学习、团队学习作为创建学习型企业的关键，同时注重发挥职工学习标兵的带动和引领作用，形成尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围。

二、以培育核心价值观为引领，营造职工推动企业文化建设的氛围。

企业文化建设的灵魂是企业核心价值观。只有职工对企业核心价值观普遍认同，企业文化建设才能取得实效。一是坚持用社会主义核心价值体系引领企业文化建设，在此基础上确立企业核心价值观，并使之与企业的发展愿景和职工的价值追求有机统一起来，形成特色鲜明的企业文化。二是围绕促进职工接受和认同企业核心价值观，开展多种形式的学习教育活动，使企业文化在潜移默化中扎根于职工心中。三是尊重职工的价值追求，满足职工自我实现的需要，在职工中形成共同的责任感和使命感，营造和谐向上的工作氛围。

三、以实现管理民主化为手段，打造职工推动企业文化建设的平台。

职工参与民主管理，是促进企业文化建设的重要载体。首先，坚持以职工为本，加强基层民主建设，充分发挥职工在企业生产、经营和管理中的主体作用和能动作用，将企业文化理念融入职工民主管理之中，在企业制度规范中强化职工民主管理。同时，广泛深入地开展职工劳动竞赛、合理化建议等活动，充分调动职工的积极性、主动性、创造性。其次，发挥好职工代表大会作用。职工代表大会制度作为民主管理的一种基本形式，是企业制度文化的重要组成部分。发挥好职工代表大会作用，既可以达到民主管理的目的，也可以在企业确立规范、民主的制度文化。这种制度文化一旦为广大职工所接受和遵循，就会释放出巨大的精神能量。第三，认真实施厂务公开制度、民主评议企业领导干部制度和职工董事、监事制度，推行厂长接待日、厂长信箱等制度，实行职工代表常任制，建立职工代表民主议事会和视察制度，创新职工民主管理形式，为职工参与企业管理提供载体、创造条件。

四、以维护职工合法权益为保障，增强职工推动企业文化建设的动力。

劳动关系和谐是构建和谐企业的重要基础。推动形成和谐劳动关系，应在维护职工合法权益的基础上尊重职工、关怀职工。一是树立企业与职工“利益共生、双赢互动”的理念，不断完善以劳动合同和平等协商集体合同为基本形式的经济维权机制，以劳动争议调解及仲裁和劳动关系三方协商会议为基本形式的劳动关系协调机制，以帮扶救助、送温暖活动为基本形式的困难职工帮扶机制，以职工文化体育活动为基本形式的职工精神文化权益维护机制，切实规范劳动用工制度，切实维护职工合法权益。二是坚持职工关怀常态化、长期化，增强职工的归属感。三是建立健全职工之间的沟通机制，注重以理服人、以情感人，使企业管理团队得到职工广泛认同，维护职工队伍的和谐稳定。

总之，要建立长抓不懈的育人机制。十年树木，百年树人。企业的生存与发展需要源源不断地培养人才，防止出现人才断层和人才资源枯竭。有人说，培训是企业家和企业送给员工最好的礼物。企业不仅可以通过员工的自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业的效率和经济效益，而且可以增加员工的能力、素养，使员工终身受益。

[参考文献]

1、李平，论企业文化建设的动力，企业改革与发展[J]，20092、张建，论职工在企业管理中的地位，商业现代化，20073、丁军，发展职工在企业管理中的作用，企业管理[J]，2009

第四篇：企业文化论文

试论国有企业改革的几个问题

改革开放以来，我国国有企业进行了重大的改革，由国有经济向市场经济的转型取得了很大的成绩，但同市场经济的要求还有很大距离。现就国有企业改革中应注意的几个问题分析如下。

一、明确产权，明确企业所有者

我国企业制度明确规定国有企业的一切财产归国家所有。那么我们就要弄清楚，代表国家管理国有资产的机构是什么。国有资产管理局是国有资产托管的权力机构，是国家机关，履行国家管理经济职能，是一个公法主体，负责判定国有资产管理的政策、法规、条令、制度、国有资产经营办法；监督国有资产经营机构合法经营，公平竞争，而不能直接经营国有资产，也不能直接插手国有资产经营机构的人事、经营活动，只能监督评价国有资产的经营绩效，在达不到规定的经营绩效时，有权停止其经营活动，重新公平竞争，竞争产生新的经营者。国有资产管理局的中心任务是实现国有资产的保值和增值，保证国有资产的全民所有性质。那么直接管理国有资产的国家机构是什么呢？直接管理国有资产的主体是国有资产经营公司，是由国有资产管理局批准成立的对国有资产管理局负责的国有企业，是民法主体，代表国有资产管理局经营国有资产，解决国有资产管理局管不过来众多的国有资产的问题和国家机关不能 1

直接参与的国有资产经营问题。公司的任务是把国有企业所拥有的有形与无形存量资本变为增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。这种公司的具体任务有两项，一项是为国有企业选择生产经营者，解决把国有企业交给谁来经营，能保证国有资产的保值和增值问题；另一项是从事国有企业的买卖，或者叫国有资本经营。经营方式主要有五种，一种是出售闲置的国有资产，将实物形态的价值变为货币形态价值，用来再投资；第二种是出租闲置的国有资产，实际上是出卖国有资产的使用权，实现国有资产的保值和增值；第三种是收购部分产权，或者投到国有企业实行有偿使用，或者通过控股或参股某些企业壮大国有资产的实力；第四种是重组国有企业，协调国有企业间的兼并实现优化组合，调整产业结构发展国有经济；第五种是负责经营国家财政向国有企业投资，实行有偿使用，定期收回增值。经营公司的经营效益主要看国有资产保值和增值的情况。经营公司可以从国有资产增值中按一定比例提取资金，作为经营成本和经营资本。国有资产的最基本组成部分是国有企业，让所有者代表进入国有企业，实现实权的彻底清晰。所有者代表，也就是出资人代表有国有资产管理局或国有资产经营公司同国有企业的领导和职工协商选择。可以是国有企业的厂长、经理一身两任，即所有者和经营者，也可以由国有资产管理局或国有资产经营公司派代表参加国有企业的权利机构和监督机

2构，从根本上改变所有者代表缺位的问题，形成所有者、经营者和劳动者相互激励又相互制衡的机制。在实现现代公司制的国有企业里，所有者代表应该出任董事长，主持董事会工作，董事会聘用总经理。

二、明确国有企业的经营者权利、责任、利益。

国有企业经营者，在市场竞争大潮中，应把握住市场方向。首先要明确经营者的责任，经营者的责任最重要的有两项，一项是国有资产的保值和增值，另一项是实现利润最大化。国有资产管理局和国有资产经营公司对国有资产的保值和增值起着监督检查作用，但是最终要落实到国有企业经营者的头上。因为在市场经济条件下经营者是企业经营的实际上在组织者和实施者，是企业的灵魂；是调动劳动者积极性、主动性、创造性的核心，是企业兴衰成败的主要因素。国有资产只有在生产经营中才能保值和增值，国有资产的价值转移到商品中去，通过出售商品把其价值扣回，并取得投资回报即增值，所以，国有资产保值增值的利益代表只能是企业经营者，这也就把国有资产保值和增值的责任变成经营者的压力和动力，从而使其在生产经营活动中自觉地维护所有者的权益。所以追求利润最大化是企业经营者不可推卸的责任。

十几年来，我国改革开放政策对国有企业的经营自主权问题有所改变，但很不彻底。还应在保证企业的各项权力落实的基础上，根据市场经济要求强化“三权”，即：国有资产处置权、3经营方向决策权、辞退多余职工权。经营者的经营动力主要来自经营利益。经营者或者企业家的利益在经济上主要体现在报酬——利益上。利润包括两部分，正常利润和超额利润，而超额利润产生的途径主要有两条：创新和垄断，创新是指企业家对生产要素的重新组合，包括引进产品、引进技术、开辟新市场、运用新材料、生产组织方法的新发明及其应用。由于创新往往要冒风险，所以要从创新所得超额利润中按一定比例提取出来作为企业家的报酬，使收入与利润挂钩，企业家就能受到鼓励，就可以调动企业家的经营积极性。当前国有企业内部管理混乱、落后、不科学、不能适应市场经济的发展需要，已成为制约企业改革和发展的桎梏。当前，解决企业内部管理问题已成为经营者的首要任务。国有企业内部管理一是要加强，将那些行之有效的管理方法坚定不移的用起来；二是要改革，就是要把那些不符合市场经济要求的管理观念和方法改掉，换成适应市场经济要求的管理观念和方法；三是创新，结合本企业的情况，创造出本企业管理的独特风格和特色，不断创新，才能使企业永远立于不败之地。

三、发挥劳动者的积极性，建立竞争机制，提高劳动效率。国有企业改革不仅要重视解决所有者和经营者的问题，而且还要特别重视解决劳动者的问题，因为企业生产的产品是劳动者创造出来，没有劳动者的积极性将一事无成。这就要弄清国有企业劳动是性质和劳动者自主权等问题。

人类劳动经过了原始劳动、奴役劳动和雇佣劳动阶段，马克思和恩格斯称社会主义社会里劳动为自主劳动，到了共产主义社会就叫自由劳动。国有企业的劳动当然属于自主劳动性质。劳动者的劳动结果，一部分以报酬形式归自己，一部分以积累形式归企业，一部分以利润或税金形式交国家，不再为资本家创造剩余价值，这是同雇佣劳动的本质区别。自主劳动的性质取决于社会主义劳动者是国有生产资料的所有者，是国家和企业的主人。是主人就有权参与企业管理，就有责任积极劳动创造财富，就应获得报酬。是主人就有义务承担企业的困难，甚至包括被裁减而失业。

国有企业深化改革必然要触及到劳动制度改革，从改革中寻找能调动劳动者积极性的劳动制度，应大力推广。同时，还应建立劳动者流动和竞争机制。允许企业辞退不需要是职工，也也允许职工自愿辞职从报酬低的单位向报酬高的单位流动，从不愿意干的岗位向愿意干的岗位流动。职工有自由择业的自主权。在流动中就有可能出现失业者队伍。从社会稳定和劳动者生存整个角度看问题，当然劳动者充分就业没有失业者为好，但是世界上大多数国家都做不到充分就业，都程度不同的存在失业大军。原因就在于生产力发展水平还不高，能提供的就业岗位有限。解决这个问题的办法就是建立起社会保障体系和保险体系，搞好社会扶贫和救济工作，使劳动者失业后也能生存下去，至少是保证其最低生活水平。劳动者流动起来了，劳动

5力就得到了合理配置，充分发挥劳动者的作用。

四、股份制是国有企业改革的方向。

公司是一种法人组织，它是在业主个人财产的基础上运营的，同时具有科学的治理结构，因而资本来源广泛，筹集迅速，只要不破产就能永远经营下去，具有较强的稳定性，所以自其产生便被西方国家普遍采用。作为现代企业资本组织形式的股份制经济，具有纯粹私有经济和公有制经济所无法比拟的优点，它吸纳了独资业主制经济追求效益、产权明晰等优点，也兼容公有制经济社会化、公有等特点。股份制企业由多方投资者所创办，投资者必须承担风险和亏损责任，投资者按股权大小在董事会中拥有一定席位，董事会由多方投资者的代表组成，这些代表通过一定的程序对企业投资行为进行审议，以保证投资的赢利性。股份制经济能够消除原全民所有制企业存在的种种弊端。股份制企业明显的特征是所有者、经营者、生产者、之间通过公司的权力机构、决策和管理机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系并以法律和公司章程加以确立和实现。这种治理结构既能赋予经营者充分的自主权，又切实维护了所有者的权益，并能够灵活的调动生产者的积极性。股东会是公司的最高权利机关，由全体股东组成，股东拥有真实的权力并承担一定的责任和义务。这就解决了原国有企业权责不清问题。董事会是公司生产经营的决策机构，董事由股东推荐选举产生，董事长由全体董事三分之二以上选举和罢免，6

被选人必须是董事，董事长对外代表公司，是公司的法定代表人，这就解决了原国有企业职工民主权力问题，能够当家作主。经理人员负责公司的日常经营管理，由董事会聘任或解聘，经理对董事会和全体股民负责。总经理是股份公司聘任的高级复杂的脑力劳动者，是经营管理专家。监事会是公司的监督机构。监事由股东会议通过决议产生。监事会由股东代表和适当比例的职工代表组成。监事会中的职工代表由全体职工代表选举产生。监事不得兼任董事、经理及其它高级管理职务。总之，正确认识股份制性质，有利于人们进一步解放四思想，加速国有企业改革的步伐。

国有企业改革成功与否，是社会主义市场经济体制能否最终建立起来的重要标志，甚至关系到国计民生。为此，必须下大力气，深化改革，从理论到实践，再从实践上升到理论，摸索出有效的途径，以使国有企业摆脱困境，求得发展。

第五篇：工商管理 企业文化论文[小编推荐]

浅谈企业文化

（小二号、黑体加粗）

分校（站、点）： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完稿日期：

工商管理 目 录

内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1）关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1）

一、企业文化概述 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

（一）企业文化的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

（二）企业文化的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

二、企业文化的三个层次„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

（一）企业物质文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

（二）企业文化的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

（三）企业精神文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

三、企业文化要不断创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

四、企业文化存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（）

五、企业文化塑造与变革的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„（）

六、企业文化塑造与变革的思路„„„„„„„„„„„„„„„„„（）参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.（）

【内容摘要】二十世纪八十年代，美国管理学者提出了企业文化理论，随后各国学者纷纷致力于企业文化的研究与实践。近年来在我国，随着世界经济的不断融合，人们对企业文化也有了比较深刻的认识，企业文化也被一些企业提到企业自身建设的日程上来，像“全心全意的小天鹅，真诚到永远的海尔„„”就是中国企业文化建设方面的杰出代表。但是，我们也必须清楚的认识到，我国的一些企业在进行企业文化建设时，还存在一定的误区：例如，无文化现象，文化空想现象，全盘西化现象等。没有融合我国的民族文化，应合理借鉴西方文化，如何体现出中国特色的企业文化进一步探讨。

【关键词】企业文化 企业管理 价值

浅谈企业文化

提到企业文化，我们有些人认为它是虚无缥缈和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩相结合。其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如西门子公司的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远„„。

那么，到底什么是企业文化？企业文化在一个企业中能起到多大的作用？我国的企业又应该怎样建设自己的企业文化，成为中国企业亟待解决的问题？

一、企业文化概述

（一）企业文化的定义

企业文化也称企业精神，纵观国内外的学者给企业文化下的定义，我们可以看出这些定义侧重或着眼点各有不同，涵盖面也不尽一致，但从整体上看，在对企业文化的理解上，他们都认为：“企业文化”是在一定条件下，企业与职工在生产经营过程中，共同培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观念是企业文化的核心，包括企业经营哲学，价值观，企业精神，优良传统，行为规范等。表现形式包括企业文化教育活动，职工行为准则，企业规章制度等。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。它就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。过去人们常常把企业文化等同于企业文体活动，这是需要纠正的一种片面的观点。它只是企业文化的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

（二）企业文化的发展历程

八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主。1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书提出了＂Ｚ型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的；1982年特雷斯·迪尔(Terrence E·Deal)和艾兰·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate Culture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观 ；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化。

二、企业文化的三个层次

（一）企业物质文化

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。

（二）企业行为文化

企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。

（三）企业精神文化

企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。

三、企业文化要不断创新

员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

创新不能一次完成，员工能住所发展变化自觉不断地创新企业文化，才能使企业文化走向成熟。成熟的企业文化是一个能随着环境变化而变化的文化，其标志是上下同欲，自觉求新求变。企业文化深入到企业的各个层面、各个环节、各种活动，并有巨大的同化作用，使新的企业员工能很快融入到企业的文化当中，接受、理解企业文化、认同企业文化、自觉约束自己，通过自身体现企业文化、加入到创新企业文化的过程中。

创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，四、企业文化存在的问题

从我所在企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我所在企业文化存在较多缺陷与错误现象，主要有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能导致离心现象。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对企业领导人噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。该类企业员工多数表现为激昂澎湃，但忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

五、企业文化塑造与变革的必要性

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我所在企业的企业文化建设较“陆明农工商贸易行”、“普洱茶叶集团有限公司”落后许多，现在如不奋起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。管理社会依靠法律管理，但法律也有失效的时候，当法律失效时，靠什么维持社会秩序？靠社会道德。管理企业主要靠管理制度，但再好的管理制度也会有失效的时候，当管理制度失效时靠什么管理企业？靠企业文化。社会法律是与社会道德相对应的，企业管理是与企业文化相对应的。因此，对企业的管理，不能仅仅靠完善企业管理制度，而且还要注重企业文化的建设。每个企业的企业文化都会有所不同，但必须与现代经济相适应，在这一点上是一致的。

六、企业文化塑造与变革的思路

1.选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题

（1）不同的行业应有不同的核心价值观。像商业企业可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点，可以“追求卓越”作为其核心价值观；工业企业可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观等等。

（2）要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。

（3）要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，开放的民主气氛会影响企业成员对企业的关心程度和一体感。此外，社会传统文化对人们改变观念、接受新价值观念也有很大的影响。进行专门培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参加培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己行动的反映，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知己者用”的效用。建立激励机制，强化企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，让那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。在给员工行为实施强化时，应具有针对性，注意强化的时效性，把精神激励与物质激励结合起来，考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。

综上所述，优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，它可以提升企业精神、员工风貌、价值理念、核心凝聚力、竞争力，最终提升的是一些可以用数字表达的产值、利润等。企业文化实际是一种高级管理手段。小型企业的管理靠的是领导者权威，中型企业的管理靠的是制度，大型企业的管理靠的则是企业文化。企业要做大做强，没有自己的企业文化根本不行。

参考文献：

1、[英]罗伯•高菲.公司精神：决定成败的四种企业文化．哈尔滨:哈尔滨出版社，2007：58-59

2、郭纯金，《企业文化》中山大学出版社，1991

3、张德.企业文化建设[M]．北京:清华大学出版社，2007：34-35

4、陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M]．北京：中信出版社，2003：50-51

5、王驰.当代企业文化导论[M]．长沙:湖南出版社，2000：53-54