第一篇：成功的零售企业战略管理的非常境界之说
成功的零售企业战略管理的非常境界之说
据IBM零售研究中心研究，成功的零售企业一般会经历三个发展阶段，即：确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。代维昭预测，“在电子商务及消费者逐渐成熟两个主要因素下，高加价率、低效的传统零售模式正在逐渐被打破；而电子商务的蓬勃发展，则进一步引发了中国零售业的价格风暴，并将促进市场份额的重新划分。”而企业战略管理又是零售企业成功突破的重要因素，所以越来越多的人开始关注企业战略管理之道。
《韩非子-八经》中曾经对领导管理的企业战略管理境界做过精辟的概括：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”与此同理的是，在企业管理中也同样存在着三重企业战略管理境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智。
首先、我们来看第一重企业战略管理境界——尽己之能。
所谓尽己之能就是管好自己，干好自己的事情。处于这种企业战略管理境界的领导有两类，一类是刚愎自用型，这种领导自视甚高，目中无人。他们往往认为自己所想的都是正确的，自己所做的都是英明的，基本不去倾听下面的声音，也很少倾听来自周围同行或合作者的声音。他们常常一意孤行，直到酿成大错才悔之晚矣。这种人充其量只是发挥了自己的才干而已，他们或许能够认识到自己的能力与潜能，但是对个人能力的边界却抱有不切实际的幻想，最后变得无法与人合作，成为孤家寡人。
另一类是优柔寡断型，这种领导缺乏影响力，在影响别人方面类似于扶不起的阿斗。他们不能对事物进行很好的分析判断，也缺乏与人沟通的能力，无法有效地去影响别人，所以最后除了自己领导自己，做埋头苦干状以外，别无他辙。
目前在零售企业这两类领导都已经很少见到了，即便有些略带有这种倾向的，其特征也不是那么明显了，可能在以前的国企中我们会见到这种所谓的领导多一些。
其次、我们来看第二重企业战略管理境界——尽人之力。
所谓尽人之力，就是制定科学的工作计划，制定规章制度和流程，通过严格的奖惩激励来督促下面的员工予以实施，使得员工的工作时间都能够被充分利用。
达到这种企业战略管理境界的领导可谓比比皆是，我们周围的领导中99%以上都是处于这种企业战略管理境界。这种领导有着基本的判断力，善于对事物的发展方向做出洞察，也善于根据事物的发展阶段做出规划，并将规划变成每年每季每月每周每日的计划，而员工则在他的宏伟计划中充当一颗螺丝钉的角色，他所做的一切便是如同管理学中泰罗制所描绘的萝卜加大棒的模式。
张宇先生
CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。
MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。
10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。
10年世界500强企业的管理经验。
决策和管理水平。
理论素养。系统地掌握管理会计的理论体系，同时又熟悉企业的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。
虽然这种企业战略管理境界相对于前一种“尽己所能”的企业战略管理境界来讲已经不知要进步多少倍，已经能够感受到团队的力量了，不过，这一企业战略管理境界的局限性也是很明显的：团队成员之间的配合还不可能做到默契，团队成员对于自身潜能的认知还停留在比较浅层的阶段，离员工潜力的发挥还有很长的路要走。
企业中科层组织架构的确立，客观上已经为这种领导模式设下了陷阱，很少有人有能力走出这种画地为牢的境地，去开创一个自由的、富有活力的、具有高度创造力的团队。
最后、我们来看第三重企业战略管理境界——尽人之智。
所谓尽人之智，就是能够充分发挥部属及合作伙伴的聪明才智，资源的利用已经不再停留于表层，而是能够深入到内部潜能的挖掘利用了，这显然是进入了一个最高企业战略管理境界。
老子所描述的无为无不为的企业战略管理境界即属于尽人之智的企业战略管理境界。从表面看来，处于这一企业战略管理境界的领导人似乎还不如第二企业战略管理境界的领导者，他们并不亲力亲为、事必躬亲，也并不喜欢对下属过多地指手画脚，而是放手让下属去干。他们已经不是靠制度规章这些硬杠杆去表面上约束下属了，而是通过价值观的统一来渗透到员工的内心，使得每一个员工都能够心悦诚服地追随着他。
显然，在这种企业战略管理境界中，不仅领导者是自由的，部属也是自由的。他们不必被强制去执行一些次优的、甚至是很平庸的决策方案，而是能够充分地发挥自身的主观能动性，同时充分利用公司的一切资源，按照最优化的思路去设计方案，然后予以执行落地。我们从下面的美国全食超市的案例中，就不难体验到这种尽人之智企业战略管理境界的魅力
第二篇：企业战略成功案例
企业战略管理成功案例
——三星的“设计革命”
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。07年在与索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位）的竞争下，在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处，在这样短的时期内三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。
上世纪60年代，三星公司业务在酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，此时公司创始人李炳哲在经营22年后，决定将公司主营业务定位电子产品。
1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事长，次年在三星50年庆典上，李健熙号召进行“第二次创业”重组三星业务结构，将电子和半导体业务合并。
90年代初，三星开始涉足通信产品，而95年由于生产的手机次品太多，李健熙亲自下工厂树牌“以质量为荣”，带领工人砸毁价值5000万美元的次品，以决心。
93年李健熙到洛杉矶电子市场发现三星品牌少有顾客问津，受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。
1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。三星将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意中。
三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”，在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络，这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施了其全球设计项目。
第三篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
第四篇：企业战略管理
工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041
企业战略管理
恒大供应方讨价还价能力
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。
2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。
3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。
4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。
5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。
第五篇：企业战略管理
《企业战略管理》复习题
第一部分 选择题
一、单项选择题
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是()A高利润高风险 B稳定的高利润 C低利润高风险 D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
3、反映企业成长性的指标有()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化 C全方位 创新 D 市场创制
5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是()A问号类 B明星类 C金牛类 D瘦狗类
7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品 B互补品 C新产品 D老产品
8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同 B专业化程度不同 C国际化程度不同 和（）A核心能力 B竞争优势 C企业使命
D外部环境
10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性 B创新性 C扩展性
D实用性
11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和()A企业智囊团 B战略管理部门 C董事会 D非正式组织的领导
12、战略管理理论计划学派的代表人物是()A钱德勒 B波特 C安索夫 D圣吉
D多角化程度不同
9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用
13、下列哪种环境因素属于社会文化因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
14、分散化经营单位最适应的经营战略是()A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略
15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为()A合并 B联合统一 C控股经营 D收购或兼并
16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是()A调整战略 B收获战略 C放弃战略 D清算战略
17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上的预算来编制()A资本预算 B收入预算 C零基预算 C规划预算
18、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯顿矩阵法 D生命周期分析法
20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于()A革新分析型 B革新直觉型 C保守分析型 D保守直觉型
21、战略管理理论定位学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉
22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
23、反映企业短期偿债能力的的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C 总资产周转率 D流动比率
24、经验认为速动比率较为合适的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3
25、下列哪种环境因素属于经济因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
27、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C 进攻战略 D竞合战略
28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
29、战略管理理论设计学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的()A发展战略 B稳定战略 C防御战略 D组合战略
31、反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C流动比率 D利息保障系数
32、根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（）A扭转型战略 B 多元化战略 C增长型战略 D 防御型战略
33、钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于（）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
34、某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于()A企业愿景 B企业目标 C企业使命 D企业价值观
35、要判断一个企业的经营能力,首先必须分析（）A企业的市场营销状况 B生产状况 C企业的组织效能
36、通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是（）A集中战略 B竞合战略 C差异化战略
37、下列哪种环境因素属于技术因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D技术、新工艺、新材料的不断出现
38、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是()A多族品牌 B家庭品牌 C个别品牌 D多品牌
39、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C进攻战略 D竞合战略
41、柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于()A同心多元化 B水平多元化 C集团多元化 D一体化
41、在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
42、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是()A钱德勒 B安索夫 C波特 D安德鲁斯
D企业的财务状况
D成本领先战略
43、市场渗透战略是由现有产品领域与()组合而成的一种企业成长战略。A 新产品 B新市场 C现有市场 D现产品
44、进入威胁的大小取决于()A进入者的多少 B退出壁垒的高低 C产业内竞争的程度 D现有企业的反映程度
45、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是()。
A低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略
46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
47、战略是计划，是计谋，是定位，是模式，是观念。这是哪位学者对战略的定义()A波特 B明茨伯格 C安得鲁斯 D安索夫
48、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
49、反映企业生产性的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
50、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标.下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
二、多项选择题
在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
1、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E.未来性
2、企业的协同效应可以表现在哪些方面()A 销售协同效应 B生产协同效应 C 投资协同效应 D 管理协同效应 E人事协同效应
3、企业经营资源中的无形资源包括()A技术资源 B实体资源 C商誉 D人力资源 E组织资源
4、价值链成的辅助活动包括()A采购 B研究开发 C 生产运作 D企业基础结构 E人力资源
5、一般来说企业使命的表述应包括()A企业愿景 B企业生存目的 C企业哲学 D企业的形象 E企业的品牌
6、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中，并且大量够买 B购买商的行业转换成本高 C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买差异化的产品
7、战略联盟的特征有（）A边界模糊 B关系松散 C机动灵活 D运作高效 E降低风险
8、新兴产业的不确定性主要表现在()A技术不确定性 B经济不确定性 C组织不确定性 D策略不确定性 E人员的不确定性
9、生命周期分析法的战略建议有()发展战略 B选择性发展战略 C维持战略 D退出战略 E收获或恢复战略
10、在公司各职能部门,下列哪些是重要的()A.战略控制 B 战术控制 C 策略控制 D作业控制 E预算控制
11、与规模经济无关的成本优势有()A专利产品技术 B 独占最优惠的资源 C 占据市场的有利位置 D 政府补贴 E 纵向联合经营
12、下列哪些属于产品竞争能力分析（）
A 产品市场地位分析 B 销售组织分析 C产品收益性分析 D新产品开发能力分析 E 产品结构分析
13、战略管理系统的规范性取决于()A企业的规模 B企业的组织结构 C企业所处的发展阶段 D企业领导的观念 E企业文化
14、下列哪些属于销售渠道分析的内容（）
A 产品市场地位分析 B 销售渠道结构分析C产品成长性分析 D销售渠道管理分析 E评价中间商
15、对竞争者进行分析的诊断要素有()A竞争对手的现行战略 B竞争对手信号 C竞争对手假设 D竞争对手能力 E.、竞争对手的长远目标
16、在合资经营中,可用的基本有战略（）
A 蛛网战略 B逐渐一体化战略 C 收获战略 D 结合---分离战略 E调整战略
17、下列哪些是价值链的基本活动()A进料后勤 B生产 C 人力资源 D售后服务 E企业基础结构
18、人力资源的主要评估内容有.()A员工知识结构 B 专业资格 C 员工数量 D工资水平E企业规模
19、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E未来性 20、并购后两个企业的协同效应主要体现在（）
A 生产协同 B 经营协同 C财务协同 D人才技术协同 E 规模的协同
21、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中.并且大量够买 B购买商的行业转换成本高
C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买商从该行业购买的产品差异化
22、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的()A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略
23、市场信号主要有哪几种形式()A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解决
24、战略目标的特征有()A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性
25、战略能力分析主要包括以下几个方面()A 财务能力 B营销能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E 核心能力分析
26、一体化战略的类型主要有()A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化 27衰退产业中的竞争战略主要选择有()A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略
28、对核心能力整合的基本方式有()A技术复合 B技术融合 C技术组合 D技术的功能性组合 E技术整合
第二部分 非选择题
三、名词解释
1、核心能力
2、战略组合3、差异化战略
4、战略集团
5、企业使命
6、非相关多样化战略
7、最优成本供应商战略
8、企业哲学
9、国际战略联盟
10、集中化战略
11、经验效益
12、企业宗旨
13、竞合战略
14、战略管理
15、低成本战略
16、相关多样化战略
17、战略经营单位
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
2、公司经营国际化的原因
3、战略管理的特点
4、实行低成本战略的具体政策
5、战略经营单位必须符合哪些标准？
6、领导战略变革的框架是什么？
7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
8、企业进行海外经营时的经济环境
9、影响企业战略选择的因素
10、建立有效国际战略联盟的原则
11、企业目标的制定过程
12、企业进行国际化经营的战略方案的选择
13、实行低成本战略的具体政策
14、战略目标的制定原则
15、国际化经营的特点
16、战略与组织结构主从关系的具体表现
17、环境、战略与能力三者之间的关系
18、运用同时组合战略应注意的问题
19、经验效益的来源
20、领导战略变革的框架
21、决定进入障碍大小的主要因素
五、论述题
1、论述非相关多样化战略的优点
2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件
3、论述企业进入国际市场的方式
4、论述集中化战略的战略利益和风险
5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素
6、论述分散产业中的竞争战略选择
7、试述企业核心能力的分析方法
8、试述战略联盟组建中应注意的问题
9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题
参考答案
一、单项选择题
1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A
二、多项选择题
1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD
三、概念题
1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”
2、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。
3、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
4、战略集团： 是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。
5、企业使命： 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。
6、非相关多样化战略： 是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。
7、最优成本供应商战略： 所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
8、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
9、国际战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
10、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
11、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。
12、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或
(一)组织类型。
13、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。
14、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
15、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
16、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。
17、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
答：通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M>B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M 2、公司经营国际化的原因 答：一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利;二是求稳定。具体原因： 利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源 3、战略管理的特点 1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员 3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性 5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素； 4、实行低成本战略的具体政策 1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。 5、战略经营单位必须符合哪些标准？ 1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围 2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者 3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性 4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动 6、领导战略变革的框架是什么？ 1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动 6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化 7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？ 1）战略集团间的市场相互牵连程度；2）战略集团数量以及它们的相对规模 3）战略集团建立的产品差异化；4）各集团战略的差异 8、企业进行海外经营时的经济环境 ⑴国家经济的发展水平⑵国内生产总值总量及其分布 ⑶国际收支 ⑷集团贸易与区域性经济 9、影响企业战略选择的因素 1）企业对外界环境的依赖程度 2）管理者对待风险的态度 3）企业过去的成就 4）企业中的权力关系 5）中层管理人员的职能 10、建立有效国际战略联盟的原则 国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。确定合适的联盟伙伴 1）明确联盟伙伴之间的关系 2）联盟各方要保持必要的弹性 3）坚持竞争中的合作 4）在战略联盟中向联盟伙伴学习 11、企业目标的制定过程 通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤 1）目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始 2）定达到这个使命的长期战略目标 3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标 4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标 5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标 6）目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。 12、企业进行国际化经营的战略方案的选择 产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略 13、实行低成本战略的具体政策 1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施 2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用 4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。 14、战略目标的制定原则 1）关键性原则 2）可行性原则 3）定量化原则 4）一致性原则 5）鼓励性原则 6）稳定性原则 15、国际化经营的特点 经营空间的广泛性 ；经营环境的复杂性；企业间的激烈竞争；信息管理难度大 计划和组织周密性 16、战略与组织结构主从关系的具体表现 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 17、环境、战略与能力三者之间的关系 当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。 18、运用同时组合战略应注意的问题 答：1）可供给的企业资源；2）各种战略方案的组合优势；3）明确主从战略的关系 19、经验效益的来源 答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺 4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源 20、领导战略变革的框架 1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景 5）广泛的授权运动；6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化 21、决定进入障碍大小的主要因素 1）规模经济；2）产品差异优势；3）资金需求；4）转换成本；5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 五、论述题 1、论述非相关多样化战略的优点 答：1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。 4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。 2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件 答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。 缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度 上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。适应的战略条件： （1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）大型的企业规模； （3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标 3、论述企业进入国际市场的方式 答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同 3）投资进入方式：独资经营、合资经营 4、论述集中化战略的战略利益和风险 答：1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素 答：1）企业产品因素 （1）产品的独特性（2）产品所需要的服务（3）品的生产技术密集度（4）产品适应性 2）企业的资源投入要素 （1）资源丰裕度（2）投入愿望 6、论述分散产业中的竞争战略选择 答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。1）立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。 3）加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专门化。 7）货类型专门化。7）集中于地理区域。 8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。 7、企业核心能力的分析方法 1）主营业务分析 主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心能力分析 核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。 8、试述战略联盟组建中应注意的问题 战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1．慎重选择合作伙伴。2．建立合理的组织关系。3．加强沟通与联系。 9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题 1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1）产品结构的调整； （2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；（4）选择适当的顾客；（5）购买廉价的资产；（6）开发国际市场。2）成熟产业中企业应注意的问题 对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资； 为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应； 坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品； 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
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