狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑（共5篇）

第一篇：狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑

狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑

中国企业自国家取消总供给计划制，实行改革开方以来，随着国家各种经济复苏政策的实施，人们生活水平的不断提高，被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时，很多产品供不应求，所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务。

80年代末期，大批国企与私企的出现，中国市场上的各类产品的供应力量空前强大，随着人们被压抑的需求得到不断的满足，出现了内需不足的状况，许多企业的产品都出现了库存状态，企业的组织架构里出现了供销科，有了专职的销售人员，究其行为不过是推销行为。

90年代初期，由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富，出现了初步竞争状态，由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4为主的企业营销策略，当时只有国内较少一部分企业采取。

95年左右开始，随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了CI策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃K）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔、小天鹅）、低成本扩张策略等等，2000年左右中国企业经历了20年的风雨洗礼，一大批企业辉煌空前！在辉煌过后，一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈，现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作，企业基本以营销为中心进行日常运作，以市场为中心进行战略规划，部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！

二、构筑核心竞争优势的必要性：

古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态，有的类别商品供求比例严重失蘅，几乎所有类别的商品全部出现竞争对手，随着WTO的到来，在这高度信息化的时空里，中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻，没有优势就无法与“敌人”进行抗衡，更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，否则，您只有比他们作的更好、更快，21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！

三、如何构筑企业核心竞争优势：

1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略），所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。

2、竞争优势的策略分析方法：

1、评估竞争差异

2、差异分析

3、找寻持续优势。

3、相对竞争优势的策略类型:

相对竞争优势策略

说明

成功关键因素取胜

要确认行业成功的关键因素，把公司资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例：资讯产业的关键因素在于高素质人才的取得。

开辟新市场和发展新产品

开辟新市场和发展新产品都是一种创新的活动，两种行动动都需要全力开发竞争者未触及到的市场领域。

成本优势策略

主要考虑：1规模经济

2、学习效果

3、产能利用率

4、供应商的配合度，5、中间商的配合度

6、垂直整合成度

7、技术革新能力

8、厂址。

差异化策略

差异化策略在于满足不同消费者的需求，满足客户对商品所持的不同价值，如产品品质、功能、外观、声誉、包装、公司形象、销售人员素质等，都是造成差异取得竞争优势的思考因素。

四、如何提高企业构筑竞争优势的能力：

1、在企业构筑竞争优势时须具备什么能力？分别为识别竞争对手的能力、调研竞争对手的能力、联合竞争对手的能力、防御竞争对手的能力、抗衡竞争对手的能力、压制竞争对手的能力、消灭竞争对手的能力。

2、构筑企业的竞争优势从整体步骤上须要三步：一是构筑竞争优势的企划；二是构筑竞争优势的决策；三是构筑竞争优势的执行。所以企业在构筑竞争优势时需要具备较强的企划力、决策力与执行力，三力的最佳结合是确保企业竞争优势成功构筑的唯一保证，中国企业由于相对缺乏必要的经验与能力，很多企业在这三力方面都比较弱！能否提高企业的企业企划力、决策力、执行力乃是成功构筑企业核心竞争优势的根本性问题。

3、对外借助外脑：一是与专业咨询策划公

司保持密切合作关系，请其参与企业的运作与发展战略制定，请其对本企业内部各级人员进行有计划的工作培训与培养，籍以弥补企业的决策力、企划力、执行力的不足；二是聘请有识之士加盟企业，分别使其加入各级部门，亦可弥补企业三力的不足力的不足。

4、对内加强革新与人才管理：经常检讨企业的行为，有计划的进行经营管理体制的革新，以适

应日新月异的市场变化；不断的进行各类人才的选拔、培养、储备，作好人才的留用工作，以求提高企业的整体经营管理能力。

中国有很多人都知道“西药治标中药治本”，这是由于文化差异的结果，可中国的企业并没有把传统文化的精髓加以应用，在运作方面缺乏战略发展整体规划，而是头痛医头脚痛医脚，相反很多外企却非常善于制定企业战略发展整体规划、善于依靠提高企业整体实力与运作方法的“治本疗法”与竞争对手进行市场争夺！这难道还不值得我们学习吗？

第二篇：狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑

中国企业自国家取消总供给计划制，实行改革开方以来，随着国家各种经济复苏政策的实施，人们生活水平的不断提高，被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时，很多产品供不应求，所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务。

80年代末期，大批国企与私企的出现，中国市场上的各类产品的供应力量空前强大，随着人们被压抑的需求得到不断的满足，出现了内需不足的状况，许多企业的产品都出现了库存状态，企业的组织架构里出现了供销科，有了专职的销售人员，究其行为不过是推销行为。

90年代初期，由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富，出现了初步竞争状态，由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4为主的企业营销策略，当时只有国内较少一部分企业采取。

95年左右开始，随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了CI策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃K）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔、小天鹅）、低成本扩张策略等等，20xx年左右中国企业经历了20年的风雨洗礼，一大批企业辉煌空前！在辉煌过后，一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈，现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作，企业基本以营销为中心进行日常运作，以市场为中心进行战略规划，部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！

二、构筑核心竞争优势的必要性：

古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态，有的类别商品供求比例严重失蘅，几乎所有类别的商品全部出现竞争对手，随着WTO的到来，在这高度信息化的时空里，中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻，没有优势就无法与“敌人”进行抗衡，更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，否则，您只有比他们作的更好、更快，21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！

三、如何构筑企业核心竞争优势：

1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略），所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。

2、竞争优势的策略分析方法：

1、评估竞争差异

2、差异分析

3、找寻持续优势。

3、相对竞争优势的策略类型: 相对竞争优势策略

说明

成功关键因素取胜

要确认行业成功的关键因素，把公司资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例：资讯产业的关键因素在于高素质人才的取得。

开辟新市场和发展新产品

开辟新市场和发展新产品都是一种创新的活动，两种行动动都需要全力开发竞争者未触及到的市场领域。

成本优势策略

主要考虑：1规模经济

2、学习效果

3、产能利用率

4、供应商的配合度，5、中间商的配合度

6、垂直整合成度

7、技术革新能力

8、厂址。

差异化策略

差异化策略在于满足不同消费者的需求，满足客户对商品所持的不同价值，如产品品质、功能、外观、声誉、包装、公司形象、销售人员素质等，都是造成差异取得竞争优势的思考因素。

四、如何提高企业构筑竞争优势的能力：

1、在企业构筑竞争优势时须具备什么能力？分别为识别竞争对手的能力、调研竞争对手的能力、联合竞争对手的能力、防御竞争对手的能力、抗衡竞争对手的能力、压制竞争对手的能力、消灭竞争对手的能力。

2、构筑企业的竞争优势从整体步骤上须要三步：一是构筑竞争优势的企划；二是构筑竞争优势的决策；三是构筑竞争优势的执行。所以企业在构筑竞争优势时需要具备较强的企划力、决策力与执行力，三力的最佳结合是确保企业竞争优势成功构筑的唯一保证，中国企业由于相对缺乏必要的经验与能力，很多企业在这三力方面都比较弱！能否提高企业的企业企划力、决策力、执行力乃是成功构筑企业核心竞争优势的根本性问题。

第三篇：企业文化塑造核心竞争优势

企业文化塑造核心竞争优势

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，这方面我在本杂志今年5月号中已有论述。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。

管理学家彼得.圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

一、如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进

取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。

第四篇：实现资源整合 提升企业竞争优势

实现资源整合 提升企业竞争优势

摘要：资源整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体效用最大化。企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合,使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。一方面,资源整合是企业绩效的重要源泉。在企业绩效的解释变量中,资源整合比领导素质、组织结构、管理技能或方法等更为重要。另一方面,资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。

关键词： 企业资源、资源整合、企业竞争力

一、企业资源整合的内涵和实质

1.资源

资源是指组织所拥有的各种要素，包括有形资源（如设备、厂房、人员、土地、资金等）和无形资源（如知识、公司形象、技术、专利、文化等）。企业资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项, 不仅包括企业拥有或能够控制的资源, 而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源(如企业外部资源)。

狭义上讲, 企业资源是“企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等, 是企业为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础”。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源, 它仅提供企业比较竞争优势;而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源, 它是企业持续竞争优的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素, 现已成为决定社会经济发展的主要资源。2.资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同内容、不同层次、不同结构的资源进行选择、配置、汲取并有机地融合，使之具有较强的条理性、系统性和价值性并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系的一个复杂的动态过程。

肖坦(2009)提出以科学发展观统领企业资源整合，认为企业资源整合，是指为了实现全面协调可持续发展，对企业内外部的各类资源进行有选择的扬弃、汲取、调整、整理、整顿和整改，经过一番加减乘除，重新加以协调、组合与集成，以形成新的合力、新的系统、新的均衡和新的竞争优势。

周宇认为，资源整合既可以是单个资源的整合，也可以是资源的系统整合，资源整合的核心是把各种资源在时间和空间上加以合理的配置，以实现资源效用的最大化。

马鸿佳认为，外部环境的不确定性、系统内部的资源整合能力、资源整合过程以及新创企业绩效纳入一个研究体系，探讨新创企业资源整合能力是在创业过程中，以人为载体，在资源整合过程中所表现出的对资源的识别、获取、配置和利用主体能力。

资源整合包含资源的整理、协同、综合、系统化、集成和融合等多方面含义，核心竞争力除了取决于企业内部的资源和企业外部环境所提供的资源外，还取决于整合企业外部资源和内部资源的能力。由于竞争对手要模仿一套由资源协同所形成的能力，这无疑比模仿单一资源所形成的能力更加困难。因此，有效的资源整合不仅是核心竞争力的保障，也是竞争优势能否持续的决定性因素。3.企业资源整合的内容

①内部资源与外部资源的整合。一方面, 识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源, 并将这些资源融入到企业自身资源体系之中;另一方面, 实现外部资源与内部资源之间的 衔接融合, 激活企业内外资源, 从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。

②个体资源与组织资源的整合。一方面, 零散的个体资源通过系统化、组织化, 能够不断地融入到组织资源之中, 转化为组织资源;另一方面, 组织资源也能够被迅速地融入到个体 资源 的载体之中, 能够激发个体资源载体的潜能, 提高个体资源的价值。

③新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能, 反过来, 传统资源的合理利用又可激活新资源, 促进隐性技术知识等新资源的不断涌现,如此循环往复、螺旋上升。

④横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相 关资源 的关联程度, 纵向资源是指某一门类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合, 对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

二、资源整合对企业竞争优势的作用机制分析

资源本身并不会产生经济价值,它们只有被放置到一个具体的生产经营活动中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能产生经济价值。企业的竞争优势不仅源自于企业所拥有的资源, 而且更取决于企业资源整合能力。企业资源整合能力, 即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同类型资源的能力, 将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥, 从而将影响着企业竞争优势。

1.资源整合能够提升企业资源的价值企业是由一系列资源束组成的集合, 实质上是资源集合体, 但又不是个体资源的简单汇总, 具有非累加性、协同性、融合性等特性。

首先, 企业资源在未整合之前, 大多是无序的、零碎的, 通过选择、整理并汲取, 摒弃无价值的资源, 能够形成新的更能产生价值的核心战略资源体系;其次, 企业资源本身不会产生其经济价值, 它只有被合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去时, 才能体现出其价值,也才能提升这些资源的价值;再次, 知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”, 其使用价值永不磨损, 难以枯竭, 可以永久利用, 并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和 新 的资源。最后, 企业资源也只有被充分有效激活和有机融合, 才能创造出新的诸如知识、信息等新资源, 并发挥资源的“1+1>2”的价值放大效应。因此, 资源整合可提升企业资源的价值。

2.资源整合可产生诸如隐性知识等稀缺资源知识尤其是隐性知识是建立在个人经验基础之上的、难以用文字、语言、图像等形式表达清楚的技能、技巧、诀窍和各种无形因素如心智模式、信念和价值观等知识, 也难以被竞争对手所模仿, 是企业的战略性稀缺资源。

通过资源整合, 对企业资源尤其是知识、信息等新资源进行充分有效激活和有机融合, 可促使诸如自然资源、物质资源等传统资源的使用效率和效能的提高, 同时又可促进知识、信息等新资源的不断涌现。其实, 在利用新资源提高传统资源的 效果和效率的同时, 新资源的拥有者本身也可获得更有效、更合理的利用传统资源的隐性知识等新资源, 反过来, 这又可以促进传统资源更加合理的配制和利用, 如此循环往复、螺旋上升。因此, 资源整合能够产生诸如隐性知识等稀缺资源。

3.资源整合能提高企业资源的模仿障碍。

一方面, 资源整合可产生诸如知识尤其是隐性知识等稀缺资源, 而知识、信息等新资源具有路径依赖性, 它是企业在特定的历史文化背景下创造与形成的, 而且其形成、维持和提升企业竞争优势的机理相对外界而言是模糊的, 因而竞争对手很难掌握新资源关于竞争优势的形成、提升机理;另一方面, 资源价值创造离不开与企业其他资源复杂的相互作用, 它只有在特定环境下与相关联的其他资源要素共同作用才能实现其原有价值的创造力。通过资源整合而形成的新的更能创造价值的核心战略资源体系, 其内部资源要素相互作用及联系更为复杂和广泛, 企业竞争对手模仿则变得更加困难。因此, 资源整合可以提高企业资源的模仿障碍。

三、实现企业资源整合

（一）资源整合的基本因素

资源整合是企业调整资源的一种活动，是由一些基本要素构成的动态系统，它与周围的环境紧密相连，整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。1． 资源整合的主体

资源整合的主体即执行者，是执行整合方案的具体实践的人。整合方案是资源整合的产物，是决策者决策的结果。整合活动的主体是联结决策者与整合客体(对象)之间的桥梁与纽带，整合活动的成功与否在很大程度上取决于执行者的执行效率，这就需要决策者建立起一套完整的对执行者的激励约束机制，鼓励他们认真执行决策者的方案，减少随意性，增强目的性，充分发挥他们的积极性和创造力。2． 资源整合的客体

资源整合的客体，是指整合所指向的企业资源对象。任何整合都必须有客体，否则就没法整合。资源整合客体既可是自然界的事物，也可以是社会中的事物;既可以是客观物质世界，也可以是主观精神世界。但并非一切事物都是整合客体，只有存在整合与被整合关系时，才能称其为客体。因此，对象性是整合客体的本质特征。在资源整合中，企业资源就是整合所指向的客体，资源整合客体具有人的参与性。只有人这一主体参与进去了，才能说它是企业资源整合的客体。3． 资源整合的环境

资源整合的环境即资源整合的外部条件。资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构，而任何整合活动都是在一定的环境中进行的，整合环境是整合的必要条件，因为任何事物都不能脱离与周围的联系而孤立存在和发展。整合环境的优劣，对于整合的实施具有重要的影响意义。企业的资源整合环境就是以适应宏观环境、融入中观环境、协调微观环境和改善自身环境为主要整合。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移，根据客观环境的变化及其特点来进行整合，审时度势、把握机遇、因势利导，要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现整合目的。资源整合在确定主体、客体和环境之后，就可以有针对性地进行整合策划工作。对不同的企业来说，资源整有着不同的重点。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况，在人才资源整合、市场营销整合、财务资源整合和环境资源整合等多种整合的主流方式中进行选择，但无论采取什么样的资源整合方式，企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量的标准。

（二）企业资源整合的途径

1.形成资源的稀缺性

稀缺性的形成有两种途径。一是从自然界中获得的独占资源。如某国拥有大量的地下石油，某企业能生产独具特色的地方产品等。二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品，以及其他的独特资源。一般来讲，这种研究成果，不会保持太强的竞争优势。因为，竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的，才能形成企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。2.形成资源优势的持久性

企业在整合资源时，应强调在可持续发展的目标要求下，加强保护和创造资源优势，并形成持久性趋势。近年来，由于科学技术的发展日新月异，使大部分企业固定资产提前结束生命周期，或者资产价值大大贬值，即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前，失去保护的意义。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。把握资源整合的灵活性 企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那么，就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。3.强化资源的相关性

当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时，这些资源就会产生良好的协同效应。同时，这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明，企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化，那么，企业的竞争优势就不能确立，资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面 ：一是企业未来发展战略模式的选择 ；二是企业所处的环境，即企业内外部环境要素所表现出的状态 ；三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下，才有利于企业的持续发展。降低对手的模仿性 企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断的发展变化，使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度，工作标准，企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度，在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程，企业通过不断的学习，可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。

（三）企业资源整合的实现环节

企业资源整合经历资源识别与选择、汲取与配置、激活与融合等三大环节。首先,从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源;其次,企业内部资源是汲取与配置资源的基础,按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式对汲取并合理配置不同类型资源;最后,按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合,以充分发挥其最佳效益和效能。1． 资源识别与选择

识别资源就是要选择合适的资源分解标准对企业资源进行分解，这是识别具有竞争优势的资源的关键。资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中,资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题,是围绕企业战略目标而选择资源的,主要是对资源选择进行基本定位,包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域,不同的产业需要的资源可能是完全不同的;市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求;产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题,是围绕企业战术目标而选择资源的,主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言,资源层级越高,给企业带来的持续竞争优势的时间就越长,但是,由于层级越高的资源,其获取的代价就越大,因而随之而来的市场风险也就越大。资源的可接受性是企业应用和汲取某特定资源的可能性,直接决定了特定资源能否发挥作用及发挥作用的程度。而企业对拟采用资源的汲取能力大小,决定于企业现有资源特别是诸如知识、信息等新资源。2． 资源汲取与配置

企业所整合的资源来自企业外部资源和企业内部资源。资源在企业内部可能处于使用、待用、未用、弃用的状态，资源调配就是要使企业资源都处于有用且是最佳使用的状态。企业内部资源是资源选择、汲取的基础,外部资源的汲取与配置是企业快速提升企业能力的有效途径,是指企业将外部资源积极纳入企业内部并能为企业所用的活动。资源汲取的途径不仅包括市场机制下的资源购买,而且包括准内部化的资源联盟以及完全内部化的资源并购等,其核心内容是如何运用这些资源并为企业所能接受。

其中,资源购买主要是通过市场购入所需的资源,需要注意的是,诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的,这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。资源联盟是指通过联合其他组织,对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发;这种方式不仅可汲取显性知识资源,还可汲取诸如隐性知识资源,不过要注意,资源联盟的前提是联盟双方的资源和能力互补和有共同的利益。资源并购是通过股权收购或资产收购,将企业外部资源内部化的一种交易方式;不过,资源并购的前提是并购双方的资源尤其是知识等新资源具有比较高的关联度。而汲取的资源只有合理有效地配置到最能发挥其使用效益的地方去,才能体现出这些资源的价值。

3． 资源激活与融合

资源激活与融合贯穿于企业生产经营整个过程,它是将汲取与配置的资源完全应用于企业研究开发领域、组织和管理领域、产品生产领域以及市场开拓领域的过程,它是最终决定着企业资源能否发挥最佳效益的非常重要环节,其核心是发挥企业资源的最佳使用效率和效果,结果是企业获利能力的得到提升。资源不会自动产生效益和效能的。资源只有得到充分的激活,才能发挥其使用效益和效能,才有可能产生新的资源,尤其是人力资源,他们是活的能动资源,要想挖掘其潜能,就必须采取有效激活的措施和方法以调动他们的积极性和主动性。而资源融合是按照资源之间相互匹配、互为(性能)补充及相互增强的原则,将已选的外部技术资源与企业内部技术资源进行有机融合,内化于企业。需要注意的是,融合包括配置,但是又不仅是配置,因而,资源融合并不是单项资源的简单叠加,而是使企业各项资源相互作用、互相影响,从而实现1+1>2的放大效应。

四、结语

企业资源尤其是诸如知识、信息等资源对企业的竞争优势有着十分重要作用,但是,市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业,而不是那些拥有大量资源的企业,也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说,竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力,这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合,企业能提升其竞争优势。因此,在企业资源管理任务中,我们在重视对企业资源整合的同时,应该要采取相应的整合策略,以提高企业资源整合能力,这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力,从而增强企业国际竞争优势。

参考文献

[1]陈劲 编著.《管理学》.北京：中国人民大学出版社

[2]肖坦.《以科学发展观统领企业资源整合》.载于《企业文明》，2009年05月.[3]刘爱民.资源整合—组织未来的核心竞争力[J].中国质量，2008.8 [4]马鸿佳.创业环境、资源综合能力与过程对新创企业绩效的影响研究[D]吉林：吉林大学.2008

第五篇：人力资源变成企业竞争优势的重要性

人力资源变成企业竞争优势的重要性

目 录

前 言.................................................................................................................1 人力资源变成企业竞争优势的重要性....................................................................2

一、企业人力资源的状况决定企业核心竞争力的强弱.....................................2

二、人力资源是企业竞争优势的源泉............................................................3

三、人力资源是企业的一种长期财富............................................................4

四、人力资源决定企业创新力，也决定了企业核心竞争力...............................5

五、人力资源战略决定企业总体战略............................................................6 结 论.................................................................................................................7

前 言

当今世界已进入“四化”世界——经济国际一体化、科技世界网络化、产业结构跨国化、金融流通国际化。国际的经济竞争，实质上是智力竞争、人才竞争。随着经济全球化和技术变革与创新的飞速发展，以及顾客需求差异化的迅速变化，人类进入了一个全新的知识经济时代。随着信息时代和服务时代的来临，资本作为竞争优势的时代正在逝去，企业将面临一个新的竞争环境，在这个新的竞争环境里，决定一个企业经济竞争力的主要因素由技术、资本转向人力资源，拥有竞争性的人才，才是企业未来竞争的优势所在。“人才是管理范畴内最前沿、最核心的问题，是竞争优势的第一来源；在高端人才越来越紧缺的市场状况下跨区域高素质人才的招聘，是企业最突出的管理挑战”爱德华E.劳勒（Edward E.Lawler）在《使人才成为你的竞争优势》中强调，他还提出，转向把人力资本变成核心竞争优势的变革是避免企业创造性毁灭导致最终走投无路的最好选择。

“人力资源是企业第一资产”。20世纪50年代,彼得·德鲁克(管理学创始人)提出人力资源的概念之后,人力资源作为提高国家和企业竞争力的重要要素日益受到重视。著名学者詹姆斯·雷利哈特说:“竞争力已经被提升到与自然法则同等的地位,就像重力法则,是一种不容怀疑和无法抗拒的力量”。每个竞争主体的竞争力有强有弱,但是任何个人、企业、产业和国家都不会没有竞争力。核心竞争力属于自己有、别人没有、能带来很大价值的独特技能。应该具有难模仿、不可替代、稀缺、有价值的特点。不可替代是没有替代品,稀缺是我有别人没有,或只有少数人有。由此可见,在众多生产要素中,最主要的核心竞争力是人力资源。人力资源不仅是决定一个企业经济增长的关键因素,也是企业最有价值的一种资产,是主导企业持续发展的内在动力。把人才资源作为一企业的竞争优势，在国内和国际竞争环境中具有深远的重要性和必要性。那么，为什么把人力资源变成企业竞争优势如此重要呢？本文将从以下五个方面对此问题进行分析。人力资源变成企业竞争优势的重要性

人力资源是有价值的，是稀缺的，基于人力资源的竞争优势是不可完全模仿的，也是不可完全替代的。因此，人力资源是企业持续竞争优势的源泉，人力资源与企业绩效之间应该存在着一种积极的关系。

企业竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品,更重要的在于企业能够开发人才资源在国际上的这种特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力,就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的人才。因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于人才资源的竞争优势。离开具有竞争性的人力资源,企业在国际上的核心竞争力便会成为无本之木,无源之水，在国际上的竞争优势就难以为继。因此，人力资源是企业竞争力的源泉，把人力资源变成企业的竞争优势对企业在国内或国际市场上立足极其重要。

一、企业人力资源的状况决定企业核心竞争力的强弱

核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。1992年巴顿提出：核心竞争力的构成要素包括雇员的知识和技能、技术、管理方法、价值观和标准，其中价值观和标准是最核心的要素。很明显，核心竞争力就是人力资源的竞争力。

所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要素，生产资料、资金、技术等均被动地由人力资源使用与推动。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业全体员工的整体素质和能力决定了企业核心竞 争力水平。正是从这个意义上来说，企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

二、人力资源是企业竞争优势的源泉

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件: 一是必须是稀有资源；二是不可模仿性； 三是不可替代性； 四是附加价值性。下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

1.关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。

2.关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如Macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。

3.关于不可替代性。人力资源具有不可替代性。首先,人力资源随着人的经验、阅历的增加。其价值会越大,从单个人力资源来说,他的使用期等于人的寿命。其次,人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断强化的过程,因此,企业雇佣不适合自己企业专长,或者放弃对企业有用的人都会对企业造成伤害。再次,报酬的递增性,其他的资源适用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以上几个 方面的特性,决定了人力资源的内涵是不可能从市场上获取的,也体现了其不可替代的性质。

4.关于附加价值性。人力资源具有异质性。是异质性资源。而异质性资源能够为组织带来价值。因为,即使公司对生产过程中投入的资源非常了解,但由于每个企业使用投入资源的方式不同,难以获得事先预计的产出。因此,能够有效组合其生产资源的企业,就能够生产出质量更高、更受顾客欢迎的产品,尤其是那些在管理和技术方面拥有高素质人力资源的企业,就会由于企业拥有专有知识、技术而有出色的表现。人力资源的研究结果表明,劳动者所拥有的技术、能力和知识是企业价值增值的重要源泉。

在以资源为基础的企业战略中。人力资源是企业保持竞争优势的源泉,是一种战略性的资源。因此,对人力资源管理的认识也要相应地提高到战略的高度。实施战略人力资源管理。

三、人力资源是企业的一种长期财富

人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。国际上的日本、德国战败后迅速崛起,得益于其人才优势没有丧失。日本战后不失时机地提出大力开发人力资源，实行“科技立国”的口号。日本前首相大平正芳曾明确地说，日本的经济起飞和辉煌的成就，是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神等这些无形的资源来积极培养和充分发挥人的智能，以实现科技立国的战略目标。

任何成功的企业,其成功的根本原因都在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天,相对于人力资本而言,资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人才资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态,人才资源及其创造力正在成为价值创造之源,在企业成长中的贡献越来越突出,拥有高素质的人才,才能保证企业在国际竞争中的突出优势,才能立于不败之地。在期刊“人才是企业制胜的法宝“中，安利大中华区副总裁刘明雄强调：人才是制胜的法宝，人力资源的竞争优势对企业的发展非常重要。深具前瞻性的安利建立了安利(中国)培训中心，一个安利在全球首家专属于营销人员的培训机构，并创建了一整套多元化培训体系。安利深刻意识到人 力资源的竞争优势对企业面临竞争和取得良好绩效的重要性，所以，在直销业这样人员高流动的行业，其在激烈的竞争中仍能独树一帜。人力资源是信息时代发展的动力之源，是企业制胜的关键，因此，把人力资源变成企业的竞争优势对企业增强核心竞争力具有非常重用的作用。

四、人力资源决定企业创新力，也决定了企业核心竞争力

一个国家，唯有创新，才有可能紧追全球经济发展潮流。尤其在中国转型关键期，建设创新型国家，培育创新型产业，创立创新型企业，才能在全球经济竞争中激流勇进，保证经济的持续发展。一个组织，唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。一个组织，唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。这就要求高度强调通过组织内部和外部流程不断学习和收集新的知识。同时，也要求整个组织上下充分理解，任何基于新产品和新策略的竞争优势都是相对短命的，它们很容易被复制，而知识和创新的不断积累意味着更好的产品和服务的快速推出。因此，企业关注的重点应该是如何构建一个能够不断创新和变革的组织，而不是单纯地追求某个新产品和某种新服务的推出。

组织一旦具有创新能力和变革管理能力，就拥有了自己的竞争优势，并构成了其他企业难以跨越的壁垒。试图快速竞争的企业意识到，成功并不仅仅是金融资本的积累、新设备的购入或是顶级人才的招聘，它其实还涉及更深层次的、更复杂也更困难的任务：发展内部体系，吸引和保留合适的人才，并以引导持续创新和变革的模式来组织和管理人才。换句话说，成功要求构建这样的组织——从设计理念、组织架构、组织策略以及实践上均以人力资本为核心。人才是创新、变革以及保持组织高效率运转的关键。

5五、人力资源战略决定企业总体战略

人力资源作为影响和制约企业其他运作系统的中心环节，作为培育企业核心竞争力的源流，作为制衡企业总体战略实现的基础。

沃尔玛经常辩驳说，它之所以采取低成本的运作模式，完全是因为顾客对低价商品的需求。沃尔玛的首席执行官就曾声称自己别无选择，提供低价格商品的唯一途径就是维持低廉的劳动力成本。而沃尔玛之所以能够仅支付低廉的工资便能够招募到员工的一个最主要的原因便是它愿意而且有条件聘用低技能的员工；同时，相对而言，也无须要求员工的创新能力、产品知识以及客户服务技能。当然，沃尔玛的员工也需要达到最低的要求，只是鉴于沃尔玛并不需要彰显自己与众不同的客户服务，因此，它也无须与以人力资本为核心的组织展开高端人才的竞争。结 论

在全球经济化的新一轮竞争中，不从构筑人力资源竞争力入手,企业已经很难取得独创与速度的优势。人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为“在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了”。我国海尔集团也正是靠构建自身独特的文化氛围和有效的人力资源管理体系获得竞争中的有利地位。中国加入WTO后，中国企业加入了全球的经济竞争，但人力资源并未得到足够的重视。根据经合组织的研究成果,未来20年内影响中国经济发展的四大因素之一就是劳动力素质不高,即人力资源竞争力的低下。

另外，人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。因此，人力资源的另一个趋势就是人力资源的开发与管理。只有充分挖掘人的潜力,不断提高劳动者的综合素质, 才能最大限度地发挥其他各种资源的使用效益。加强企业人力资源管理是提高人力资本效益的最佳途径, 是保证企业持续、高速、健康发展的有力支撑。