企业文化-期末论文

第一篇：企业文化-期末论文

谈谈对企业文化的认识

在学习了一个学期的企业文化课之后，对企业文化从陌生到了解，形成了自己对于企业文化的一种认识。在学期结束之际，来说说我对企业文化的认识和理解。

首先是关于企业文化的理解。先前，我们连什么是文化都很难给出一个准确的定义，而在文化前加上了企业两个字，使这本来就难的事显得更难。文化，是我们人类活动的产物，也是人类区别于动物的一大特征。说到文化，我们就能联想到一个词：文明。其实，文化就是鲜活的文明，而文明，则是固化的文化。在狭义上说，文化就是人们的观念系统。企业文化呢，广义上说，是指企业经营活动中所创造形成的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。而侠义的文化，就是指以企业价值观为核心的的企业意识形态。

企业文化的结构有四个层次。最里面的是核心层，就是精神文化。比如一个企业的核心价值观，是以盈利为主不择手段还是兼顾社会价值。他体现着道德和规范。在核心层之外的是中层，制度文化。一个企业管理的如何，往往从它的制度上我们就能看得出来。制度是否合理，是否能有效的进行，这些都是影响企业运作的关键。再外面，就是浅层，行为文化。像员工的面貌，企业对员工的教育，企业价值取向的宣传等等。像我们元培经管系在三楼就有一面镜子，让每个路过的师生都能看的到自己的样子，今天精神面貌如何。衣着行为举止是否得体，让自己监督自己。最外面就是表层，即物质文化。比如我们学校的校舍，我们的校标，都有一层含义蕴含在里面。

前面说到文化是人们的观念系统，而企业文化，就有属于自己的观念系统，叫做企业价值观。价值观，又是一个哲学性的名次，原来指的是人们对客观事物的好快是非的看法，评价。对于企业来说，企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。一个组织要生存，那么，就有一种成员所共有的价值观维系他们在一起，大家所一直认同。于是可以看出，企业价值观的一个特点是：由员工所共有。价值观是可以培养的，就像我们从小接受教育从而获得自己的人生观价值观一样。但是价值观的培养是一个漫长的过程，不像买卖东西，马上就能完成。一些优秀的企业都有类似的优秀的价值观，比如尊重自己的员工，相信每一个人，用人不疑，才能让人

才的才能得到发挥。支持创新，允许失败，这样才能激起员工的创造。这方面，给我印象最深的是google公司，那样的工作环境，对思维绝对是没多少束缚的。也就不奇怪google能做出那么多有创意的产品了。

和企业文化密切相关的一个词，叫经营理念。其实这个经营理念和前文所说的企业文化四个层次的核心层次非常相近。企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总结，就是所谓的经营理念。举例来说，我们元培学院的办学理念，就是以培养具有较强的创新意识、实践能力和社会适应能力的高级应用型人才为目标，积极探索独立学院的办学机制和人才培养模式，摸索出一套具有学院特色的教学与管理办法。一个企业的理念，能很好的概括出这个企业的目标来。理念不是一层不变的，会随着社会的发展而改变以适应当下的社会环境。而对一个企业理念的影响力最大的莫过于企业的领导人。

在世界各国，不同文化分为下的经营理念是不一样的。在美国，他们推崇能力主义原则，这样能使个人才能得以充分发挥，管理者和生产者也能很好的沟通，能够充分运用现代化的管理手段和方法。但是这样的一个副作用是个人对企业缺乏奉献精神，鼓励创新和回避风险形成矛盾。而在中国，采用家庭管理，强调人重于事，重视动机而忽略结果。这样做的结果是人际关系对企业的影响很大。但是也有一定的缺点，比如为亲是举的现象，对企业的发展和管理是不利的。

企业文化的建设是一个漫长的过程，在这个过程中，常常会发生一些误解从而导致企业文化建设走向歧途。建设企业文化，要认清什么是企业文化，怎样建设企业文化，要摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的怪圈。同时还要注意一些问题，比如学习优秀的企业文化，不能盲从之类的。

至此，我们可以看出，企业文化的作用在现代企业管理运作中起着重要的作用。因此，企业的管理者对此不能视企业文化为次要，而应该加以重视，把它放在重要的位置。在自己的企业中培养一种优秀的企业文化，以促进企业的稳定发展。何为优秀，就是基于个性，基于战略，基于商业准则，基于人性的一种企业文化。

第二篇：企业文化期末论文

企业价值观管理研究综述

[摘要]：随着经济全球化和知识经济的发展，企业文化的作用日益突现，企业价值观在企业文化中处于核心地位。本文简要介绍了企业价值观管理的基本原理、研究现状及存在的主要问题，指出了国内企业价值观管理研究，探讨了今后的发展趋势。关键词:企业价值观、价值观管理

一、企业价值观管理研究的起源与发展

人们对价值观的研究由来已久，但从企业管理的角度研究价值观管理却出现得较晚。20世纪80年代中期，美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼首次提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。他们在负责麦肯锡咨询公司的调查研究项目结论中归纳出管理的七要素，即战略、结构、制度、人员、技术、作风和共同价值观。他们认为，共同价值观是指一个企业及其成员的奋斗目标，能够将职工个人和企业的目标真正结合起来。美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在《西方企业文化》一书中指出:“价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。”他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，在企业文化的五大要素(企业环境、价值观、英雄人物、文化礼仪和文化网络)中，价值观是核心要素。他们认为，公司的成功常常是由于它们的员工能够认同、接受和履行公司的核心价值观。组织文化研究大师沙因认为，价值观是组织文化的第二个层次，它把企业的基本、潜在的假设转化为人造的文化。当价值观支持的某种假设在处理问题中屡屡见效时，人们就会把这种基本假设看成理所当然的。如果一种基本的价值观被群体认可时，群体成员会就会发现，他们的行为要依据其他的前提是不可思议的。彼得·德鲁克认为:“管理是一门艺术，管理既要眼睛向外，关心它的使命即组织的成果，又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。”我国管理学家潘承烈、虞祖尧也认为:“价值观的管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化的缺点而形成的一种管理思想。”郑海航教授在《企业组织学导论》中也对企业组织意识(企业价值观)进行了深入的分析，把企业组织意识概括为由低到高的4个层次，并建立了组织意识与组织凝聚的对应关系模型，对研究企业价值观管理具有重要的指导作用。荷兰学者霍夫斯坦德通过考察在全球各地工作IBM公司中的员工的价值观后提出，企业的价值观可以由权力差距、个人主义或集体主义、短期取向或长期取向、男子气概或女性气质、回避不确定性等5个维度加以描述，他把价值观分类与管理模式对应起来，为企业价值观的管理提供了十分有用的工具。另一位荷兰学者特龙彭纳斯和英国学者汉普登·特纳则从人与他人的关系的态度、对时间的态度、对环境的态度把人们的价值观区分为7个方面，包括普遍主义或特殊主义、个人主义或公有主义、情感内敛或情感外露、一或广泛扩散、成就或归属、过去取向或现在及未来取向、控制自然或任其自然。在企业价值观分类的基础上，特龙彭纳斯得出了由组织中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4大类组织类型，即家庭型、埃菲尔铁塔型、导弹型和孵化器型，并且提出了每一种组织文化学习、提高和变革的最佳方式。随着管理实践的发展，企业价值观在管理中的作用日益突出，这为价值观管理的兴起奠定了基础。被誉为“世界第一CEO”的美国著名企业家杰克·韦尔奇在通用电气公司(GE)担任董事长兼首席执行官的 20年时间里，大力提倡和推行价值观管理，并取得了巨大的商业成功。GE通过“价值观—业绩”图来评估与描述不同的员工，根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这个时期的企业价值观管理研究主要是从企业价值观的概念、作用和意义方面做一些定性界定和分析，影响较大的著作有迪尔和肯尼迪合著的《西方企业文化》、帕斯卡和阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、威廉·大内的《Z理论》、彼得斯和惠特曼合著的《追求卓越》、沙因的《企业文化与领导》等，他们大多把价值观管理当作企业文化理论研究的一个部分，没有对其内涵进行更为深入的研究。

二、企业价位现管理研究的现状

1、国外企业价值观管理研究现状

20樱己90年代以后，国外企业价值观管理研究逐渐由定性为主转向以定量为主。研究人员通过对不同地区、不同行业的企业进行价值观调查，广泛采集与指定的价值观直接或者间接相关的数据，并对有代表性的样本数据进行统计分析，计算出价值观均值、标准差以及各影响因素的回归系数，从而分析企业员工对于以上这些价值观的认可程度。通过这种量化的分析，可以反映出企业在以上理念中哪些已经比较完善，哪些需要进一步加强等等，为企业价值观管理指明方向。这个时期的主要代表著作有科特和赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》、沙因和本尼斯合著的《企业文化生存指南》、卡迈隆和奎因合著的《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》等，他们在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化及价值观的测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化和价值观进行可操作化的、定量化的深入研究。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。

Dofan.S.L认为，价值观可以分为两大类:终极价值观和工具型价值观。终极价值观是关于存在的目标，如企业未来是什么或企业为什么要存在等，因而是有关企业使命的问题。工具型价值观包括伦理价值观和能力价值观。前者是有关达到终极价值观的行为和方式的合理性或合法性的问题，通常是有关社会价值观的问题，如诚实、正直和忠诚等;后者是有关达到终极价值观的个人的方式和做法等问题，如创造力、弹性、智慧、耐心和健康等。价值观管理的基本思路是，把握好价值观、管理和模糊性之间的关系。终极价值观是模糊状态的吸引因素，因而决定组织的终极状态，工具价值观则组织该模糊系统朝着自组织的方向发展。而能力价值观又可以是以控制为导向或以发展为导向，其中负责、纪律、效率和准时等是以控制为导向的，而信任、创造力、自由和兴趣等则是以发展为导向的，对于价值观管理，首先要明白模糊是组织内在的特性，但同时又是创造力的来源，因此，企业不能消除模糊状态，也不能任其自然发展，否则将会威胁企业的生存。最佳做法就是寻找适合某种模糊状态的价值观来应对这些复杂性和模糊状态。ShimonLDulan&SalvadorGarcin认为，价值观管理主要包括两个要素:一是价值观管理是一个新的战略领导工具，作为一个战略领导工具，价值观管理主要有3个目的:简化、指导和确保忠诚。简化即引入组织的复杂性思维以在组织的各个层面适应变化的需要。指导是在公司范围内就有关公司的战略意图进行沟通，让员工了解公司的战略意图，以协调员工朝企业未来的目标努力。确保忠诚是把公司的战略意图和对待员工的政策统一起来，以建立和维持员工忠诚，促使他们在日常工作中高效高质地完成工作，二是价值观管理建立在价值观的基础之上，公司的未来是由公司各个层次和职能部门的员工在日常进行的创造价值的活动当中，通过共同传递和沟通公司的价值观、符号系统和概念等形成的。因此，公司的战略意带有人性化的特点。价值观管理有助于重塑企业文化的总体框架，形成集体忠诚，激发新的想法和思路。也就是说，企业的绩效不只是来源于公司的高效率，还来源于员工的信任、创造力和诚实等。美国学者理查德·巴雷特开发了一系列调查工具，用于企业价值观评估。这套评估工具包括3个价值和行为评估模型。在这3个模型中，企业中的任何一位员工可以选出最能说明自己实际情况的10个价值(个人价值)、最能说明员工所在企业及团队目前运作情况的10个价值(企业价值)、以及他们认为高绩效企业

及团队必须具备的10个价值(理想的企业价值)。3个模型中的每种价值和行为均与企业意识7个层次中的一个层次相对应，在个人价值(如正直)、团队价值(如信任)、企业价值(如客户满意)及社会价值(如环境保护)中分别能够找到自己的位置。这些价值和行为分为两种情况:一种是良性的、正面的;另一种是具有限制性作用的、负面的。价值和行为模型可以根据每个企业及其运营的环境进行调整。调整是指在标准的价值模型中增加或减少一些价值，具体包括以下3个步骤:(1)增加企业的愿景、使命及价值宣言中所包含的价值;(2)增加与企业的经营活动领域有关的价值，增加与企业中占主导地位的职业准则(零售、制造、媒体、教育、银行、医疗等)有关的价值，并去掉与上述两方面无关的价值.(3)增加本国文化或言中特有的价值和行为。企业价值评定的结果可以按照员工群体进行层次分类，譬如高层管理团队、中层管理人员和普通员工。也可以按照部门进行纵向分类，譬如运作、销售、行政等，或按照工厂或商店的位置进行分类。还可以按照人口统计学的标准进行分类，譬如性别、工作年限、年龄或种族。企业价值观评估工具是一种诊断工具，可以用来评估企业价值观的优点和不足。但是，这种评估工具不能解释现有的企业价值观是如何形成的，也没有提出价值观变革和提升的方法和途径。德国学者休·戴维森在《承诺:企业愿景与价值观管理》中提到，价值观的形成有6个步骤:(l)确立真正的价值观;(2)判断组织关键的成功因素;(3)着眼于愿景，确定哪些价值观将驱动它前进;(4)形成价值观雏形，支持关键成功因素和愿景;(5)与员工一起对价值观雏形进行广泛讨论并改;(6)一旦价值观取得了一致同意，采用同样的方法支持价值观的实践。休·戴维森提供了价值观提的思路，但却没有提供解决问题的工具和方法，如什么是真正的价值观，怎样才能确定真正的企业价值观。

2、国内企业价值观管理研究现状

从20世纪80年代初开始，虽然国内企业文化研究已经开展了20多年，但学者们对企业价值观管理仍然没有给予足够的关注。国内研究企业价值观管理的专著和论文寥寥无几，而且大部分尚处于定性研究的阶段，主要著作有韩崛岚的《现代企业文化建设》、石伟的《组织文化》、王吉鹏的《价值观的起飞与落地》、吴宏彪的《核心价值观》等。王吉鹏将价值观分为4个层次:(l)核心价值观。(2)目标价值观。(3)基本价值观。(4)附属价值观。有的学者提出，应将价值观纳人绩效考核体系，从愿景目标等10个方面进行考核，将价值观纳人考核体系的目的就是要了解价值观在员工中的具体反应，进而将企业价值观与员工的思想和行动紧密结合起来。另外，有效的绩效反馈及明确的绩效改善目标有利于提高员工的满意度，激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善，使价值观真正融入到员工工作生活的方方面面。有的学者还从企业变革方面研究了企业价值观的作用，认为价值观管理作为一种新的管理模式，特别适合于复杂的、模糊的和不确定的经营环境。因为这种不确定性和复杂性是很难通过纯粹的分析手段解释清楚的。由于组织所处的外部环境特别动荡和难以预测，所以传统的战略管理方法都已经不太适用。那种耗时数星期或数月、事先设定目标和分析方法的正式规划方法很难产生实际效果。价值观管理可以为企业应对这种不确定性提供一个思路。在价值观是企业文化的核心内容，企业实施这种价值观管理的时候，必须对企业文化进行一定的变革，以便能够有效地贯彻这种思想。因此，价值观管理会在很大程度上对企业文化变革的方向和内容等产生重要影响。中企联企业文化研究室在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即:(l)梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络;(2)解析。解析企业文化基因库;(3)诊断企业文化力指数;(4)设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观;(5)提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了大胆探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行侧试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行。而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理，围绕核心价值观整合企业理念、明确建设方向、汇编文

化教材、设计培训体系、检验培训成效。国内一些知名企业在价值观管理方面进行了初步尝试，如联想集团实施核心价值观的培训工作，把“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的理念灌输到每个员工的大脑里，使他们在日常的工作中做到自我激励和自我约束。联想集团在企业文化培训方面走在我国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正。“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。

三、总结

综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，正在受到越来越多的关注。国外的企业价值观管理研究不断深化，已经从定性分析为主转为定量分析为主，在企业价值观的诊断和测评方面取得了丰富的研究成果。国内的企业价值观管理研究尚处于起步阶段，仍然以定性研究为主，研究成果较少随着我国企业管理实践的发展，越来越多的企业开始重视核心价值观的管理，推动了一些研究机构对值观的提炼与测评的积极探索，并取得了初步的研究成果。实践与理论的互动必将推动我国企业价值观理研究的深入开展，在借鉴和学习国外相关研究成果的基础上，我们应尽快建立一套适应我国企业特点的价值观管理模型，促进我国企业健康发展。

参考文献:

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第三篇：企业文化期末论文题目

企业文化对企业绩效的影响机制研究

XX公司企业文化对构建中国特色企业文化的启示

中国国有企业文化现状及改善对策研究——以XX公司为例

浅析企业文化对制造业生产效率的影响

儒家文化对美国/韩国/日本企业企业文化的影响研究

企业文化提升企业竞争力的机理研究

企业文化对企业核心竞争力的影响研究

中外（中日或中美）企业文化比较研究（以两个企业为例来比较）

XX国文化对该国企业伦理价值观的影响研究

企业领导者在塑造企业文化中的作用研究

企业领导者在企业文化建设中角色研究——以XX公司为例

企业家与企业文化的互动研究（以两个企业为例来比较）

中美企业领导行为对企业文化影响的差异研究（以两个企业为例来比较）

不同企业文化类型对企业成长模式的影响研究（以两个企业为例来比较）

民营企业构建企业文化的类型选择研究

不同类型企业文化对员工组织认同与工作投入的影响研究

XX公司企业文化类型分析

第四篇：论文企业文化 定稿

简析世华智业的精神文化建设

2008级人力资源管理（1）班王洁308052110

5摘要：从世界范围来看，进入80年代，企业管理核心便进一步演变到以“企业文化”为管理核心。“企业文化”渗透在企业管理的各个方面，其主要表现在企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上，是一流企业可持续发展的根本动力。据有关统计，中国企业目前的平均寿命不到3年，远低于世界平均水平。文章从培训企业的成功案例世华智业的创业过程及近年发展成果的角度入手，分析企业精神文化建设在企业发展过程的作用，采用对企业资料，所产生经济、社会效益进行客观、科学的分析，得出精神文化对企业文化建设的形成、过程、结果各阶段的重要性。对中国企业的精神文化建设具有一定的指导和借鉴意义。

关键词：世华；核心价值；精神文化

一、世华智业及其精神文化

（一）企业介绍

世华集团是国内较早专注从事高端总裁培训的管理咨询公司，由著名管理咨询专家、总裁首选教练、中华慈善宣传大使姜岚昕先生于2001年元月创办于西安。自2001年他带领5个人，在80平方米的办公室开始起步，却心存“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的伟大夙愿，立志为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯；为同仁搭建最具成长和创业的发展平台；为股东营造最具道义与价值的投资环境；为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。成立7年来，带着神圣的目的出发，以崇高的使命驱动前进，从西安一个城市起步，现已在上海、西安、北京等城市拥有23家公司，发展成为1900多位经过严格筛选、训练有素的专业人士的集团公司，累计在全国各地举办过3000多场的演讲活动，与彭清

一、李燕杰、曾仕强等上百位老师合作过，加之面对大学生及其他社会群体的公益性演讲，累计接受培训的学员超过100万人次，惠及全国各地不同阶层的各类人士。

（二）企业文化构成企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为方式。其实质在于把一种深厚的人文精神融汇到现代企业的经营管理与发展过程中，是企业保持良好的精神状态和强大的市场竞争力的重要源泉。按照培训、普及、形象、规范、深化五个步骤，最大限度地调动集体智慧的能量，产生“聚能效应”形成特色鲜明的企业文化，提升企业形象。世华主要从四个方面建设企业文化：

1、物质文化：制定公司《物质文化建设标准手册》，完成ci视觉形象系统的导入，按照ci的整体设计系统统一标志、旗帜、徽章、色彩等多种企业标识，08年3月世华集团的换标仪式在北京九华山庄举行。这表明世华公司的企业文化建设项目的第一部分工程顺利上路。

12、行为文化：是企业文化的主体，规范公司的礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准，推广职工行为养成6s管理标准，完善《员工行为规范》。

3、制度文化：07年8月《世华基本法》的出台，世华成为肩负共同使命，遵循共同规则的强大团队。法治式的管理模式。定位在“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。

4、精神文化：通过对企业精神、价值观、企业哲学等企业内部主导的标语口号和对外宣传用语的确定，制定《世华集团企业文化手册》。

（三）世华企业精神文化的内涵及品牌价值

世华学术宣言：我们注重实战、实效与实操，拒绝空洞、说教和虚华。我们的同业都为传播知识做出了贡献，而我们在分享时绝对遵循：实战实效实操；同时坚持拒绝：空洞 说教 虚华！世华坚持“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的使命，为国家培育最具贡献与推动的企业领袖。

世华主品牌及附属品牌不仅要定位精准，更要明确独特的价值主张。没有核心价值的品牌，只是一个商标，品牌资源也就是壳资源。没有核心价值的品牌，品牌就像一个没有灵魂的躯壳，四处游荡。世华（总裁首选学堂）品牌的核心价值定义为“实战、实效、实操”，将世华坐标（专属成长型企业顾问）品牌的核心价值定义为“专业、专心、专注”，将世华中领（顾问式内训专家）品牌的核心价值定义为“个性、深入、持久”，将世华智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心价值定义为“实用、系统、原创”。世华在打造品牌个性上运用“光环效应”，聚焦一项把它做到极致，所有资源高度汇聚核心价值主张，其它的光环别人就会为我们自动添加。我们要在研发资源、生产资源、销售资源、服务资源、广告资源、供应资源、渠道资源、同仁资源上聚焦支持品牌的核心价值。品牌差异力与竞争力的形成不是靠单纯的口号与创意，而是内外部资源聚焦的结果。世华创造领先优势的模式：百分之百的提供实战、实效、实操的卓越产品＋营造快乐、激情、向上、互动、督导、分享的教育模式＋高效搭建高端人脉资源商业合作的平台。整合极具实战实效实操老师的运作能力，创造并持续升级具有吸引力教育模式的会务系统＋场场实行零距离团队学习的共赢空间。

二、世华企业精神文化的形成过程

（一）初期领导者的作用

2000年11月19日，世华创办人姜岚昕去延安演讲，归途中去黄帝陵拜祭祖先。当时，工作人员向他介绍道：很多伟大的人物来过这里，香港和澳门回归之后，董建华和何厚铧也亲笔为黄帝陵题写祭陵词。那一刻，姜岚昕问了自己影响自己一生的三个问题：我对什么充满热情？我做什么能够成为最好的？我做什么能拥有持续的动力？姜岚昕意识到自己惟一能贡献给这个社会的，就是以演讲的方式去传道育人，帮助更多的生命获得成长。一种神圣的使命感油然而生，他决心成立一家管理咨询公司，以教育培训咨询的方式，为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯，为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。当写有“世华”的预审单被送到工商局入审处时通过时，他就坚信：躯体生命总有结束的一刻，精神生命却永恒延续„„

（二）中期的探索

2001年----2003年，公司的生存阶段：能人式的管理模式。最重要的是赢取生存空间，成果导向的惯性思维在企业得到贯彻，企业文化、制度、系统处在形成期，高层推动是公司最有力的推手。

2003年-----2005年，公司的成长阶段：学校式的管理模式。领导像老师，下属像学生，同事像同学，办公室像教室，企业更像一所学校。聚焦西安储备人才和资金，优化管理系统和运营模式，综合性成长是公司的重中之重。

2005年----2008年，公司的增长阶段：法治式的管理模式。定位“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。

（三）最终形成的精神文化特色及内涵

世华凝聚人心的企业文化：一切都会过去，只有文化能够生生不息，源远流长！使命感是凝聚一个组织和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世华作为华人企业家专业的智慧支持机构，以顶天的梦想和崇高的追求，在教育培训领域，以帮助别人为导向，舞台就是世华的生命，台下的听众就是我们的民族，以敬畏之心为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁。为了不辱使命，世华不仅要胸怀大志，更要脚踏实地，把握生命的每一天，高标准严要求地做好每一个过程，持续地改进自己的工作行为，力求日益精进，把每件事做到极致。同时世华要培育一代又一代的接班人，使他们坚定不移的为使命而工作，以世华核心价值观为做人处事的准则，牢记世华的宏伟远景，发扬大爱天下的精神，传承世华的文化理念，复制运营系统，星火相传，世代永续，让世华事业像恒星闪耀，永远做照亮天空的星斗，虔诚祈愿：企业家就是中国最浩瀚的天，世华就是永远闪烁的星斗！

三、精神文化对世华的价值

（一）经济效益

世华全国各公司累计举办各类课程达3000场，仅姜岚昕老师高端总裁班已超过200期，加之开设其他老师总裁班共有650期。

11万总裁共同见证，连续七年来全国各地所开设的课程最短4个小时，最长4天的副总以上的培训累计达11万之多，他们与世华携手共同成长。

百位实战专家汇聚，十年来合作过的实战型老师，如曾仕强、石岩、杨滨、石真语、赵建华、路长全、张轩逞、程社明、姜岚昕等上百位老师。

97%的企业绩效递增，每期的课程结束，我们对受训学员跟踪反馈显示，70%的学员企业绩效递增30%——200%，20%的学员企业绩效递增200%以上，只有10%的学员企业绩效递增不到30%，无明显绩效递增的占总体学员的3%。

0风险承诺保证，世华庄重承诺：参会学友只要不迟到、不早退，全程参与完毕，若不感觉课程物超所值，我们将无条件全额退款，世华人将用生命捍卫承诺。

23家公司聚焦总裁成长，我们将遵循用最好的产品和服务，用最优秀的人才，投资最多的时间和资源，聚焦在总裁客户的身上，永远只服务一部分人，将这一部分人因为我们的专注而服务到极致。

1700位学习顾问用心服务，现全国世华有1700位极具使命感的学习顾问，他们热衷成长，乐于分享，是经过严格筛选、训练有素的专业人士，他们以能服务企业总裁而无比自豪，同时深感任重而道远！

180家媒体权威报道，世华成立10年来，世华及其创办人姜岚昕曾被中央电视台、中国教育电视台、东方卫视、中央人民广播电台、人民日报、人民政协报、新华社、中国贸易报、中国改革报、新民晚报、经济日报、文汇报等180家媒体权威报道。

（二）社会效益

世华总裁姜岚昕以“用生命践行大爱天下，让世界同享爱的光芒”的崇高使命，近十年在全国上百所高校和中学，面对超过二十万学子免费义讲；他曾协助各种慈善机构和爱心人士至少做过六十场以上的募捐活动，他发起成立“岚昕大爱基金”，首期向中华慈善总会捐款100万元，并将个人收入的9.9%持续捐献给“岚昕大爱基金”；并在三年内，通过自捐和募捐的方式，使基金总额达到3500万元。在四川汶川抗震救灾中，他第一时间自我带动感召世华同仁捐献捐献51.2万元，“岚昕大爱基金”和世华集团共捐赠款物512万元，帮扶多所学校恢复重建，资助数百名学生完成学业，他奋笔疾书撰写《中国不哭》和《中国加油》，各首印2万册，同时拍摄《信念的力量》，首期制作5000套，专门用于支援灾区人民重建心灵家园。他为河南省慈善总会岚昕助学专项基金捐赠200万元，用于支持河南省的教育事业。他是黄帝故里建设基金会名誉理事长，同期捐赠200万用于华夏始祖黄帝故里的建设；他为陕西省慈善总会捐款1000万元成立陕西世华大爱教育基金。他是中国首位成立专项慈善基金的管理咨询专家，中华慈善总会的荣誉理事和慈善宣传大使。中国管理咨询行业最具公信力品牌。

（三）员工

世华制定一套完整的员工手册以规范企业员工行为，建立了激励人心的奖惩制度：奖要舍得，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，还要感激涕零；罚要罚得心惊胆战，还要痛不欲生。科学的晋升通道：晋升途径、业务晋升途径、培训晋升途、管理晋升途径，最终可成为公司董事。活力的竞争机制：世华人才观是人尽其才才尽其用海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！公司耐心等待你的成长和发展：今天的你，明日的经理！每个岗位都有相应的培训平台，是提升工作能力和员工出现倦怠现象的支撑。公司内部还建立“久久真爱基金”特别为有困难同仁提供帮助，以人文关怀增强公司凝聚力。世华要求：最高的责任感，诚实守信，顽强拼搏，旺盛的精力，追求极致团队精神：团结协作，互相学习，互相支持，互相弥补，互相关心，拿出最好的网站，最佳的服务客户，提供最快的解决，追求最大的进步。世华建立了在企业家领导下的企业家群体文化体系，领导班子在 “诚实做人、精明做事、勤奋学习、追求完美 ”的企业核心理念下，凝聚力显著增强。公司全体员工士气提高，危机意识、市场意识、服务

意识和创新意识增强。公司员工的整体素质全面提升，主人翁的意识增强，忠诚度提高。2007年比2000年节约成本15%，员工流动率降低到1.2%。学习气氛浓厚，学习型、创新型组织已渐成形。

四、对世华企业精神文化评价及建议

（一）特色

世华的使命：为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁！在发达国家中的卓越企业看来，现代企业之间的竞争，已经不再仅仅是资金、技术、人才、策略的竞争，更主要的是企业文化的竞争，当一个企业文化已经上升到超越自身利益为基点，那么他的回报也是超越满足自身基本利益的。情感激励是一种以联络人的积极感情为基础的管理方式和管理过程。世华在企业精神文化建设中运用情感激励法，举行每年一次的感动世华人物评选，企业管理者通过对员工情感投入，关心、帮助、尊重员工，必然会拉近管理者与员工的感情，打开他们的心灵大门，使员工从心理上接纳管理者，从心理上调动员工的积极性，管理者所要倡导的价值理念借助感情这种“催化剂”也容易被员工所接受，企业精神文化建设的效果更为显著。在企业精神文化建设中运用典型示范法，也就是把价值理念的内容寓于典型的人和事中，通过对典型事件和模范人物的宣传，把抽象的价值理念变成具体生动的形象，从而起到转变员工价值理念的作用。典型示范的形象具体，生动直观，便于引起人们思想感情上的共鸣。这种共鸣感又将潜移默化地促进人们价值理念的变化。因此，在企业精神文化建设中也应当运用好典型示范法。

世华的竞争机制非常简单有效，就是没有接班人就不能晋升。中国的中小企业公司大多是领导独挑大梁，失去重心的话甚至可能无法运作，世华正是因为有一个接班人晋升的法则，才让他们不会因为某个岗位突然空缺而运作受影响，一个人晋升的时候，要培养好下一个合格接替的人员，还要有接替的人员的下一个意向培养人员，源源不断，这个就是世华人才机制的优越点。

（二）不足

虽然培训市场具有极大的潜力，但要形成较大的赢利空间，还有一个较长的过程。国内培训咨询公司大部分经营都较为艰难，因为专业服务能力及综合实力有限，基本上未形成规模经营，大多处于维持经营状态，这也是目前在深圳、北京、上海、广州许多培训公司生存期平均不超过半年的原因。所以，各地的培训公司在开展业务时必须同时兼顾市场开拓和核心能力培养，这就对培训公司的成长提出了巨大挑战。

客观地说，国内咨询培训市场还很不成熟。一方面，有实力的专业公司不多，服务能力有限；另一方面，专业讲师十分缺乏，既有系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师更是少之又少。讲师的缺乏，制约着国内培训业的高水准发展。此外，客户对培训前的访谈和培训后的跟踪的服务流程越来越重视，实际上教师在讲课的过程中对客户具体内容的介绍往往不太多，这就导致培训的成本在不断加大。还有一种现象：培训教师难找。客户往往希望培训教师要有深厚的行业经验，要有深厚的理论水平，还要有很好的讲课水平，所以一些在大公司工作的职业经理人或咨询师成为了兼职的培训讲师。但

由于他们本身并不是教师，每次培训下来得到培训公司固化的内容很少，这样就导致培训公司只能作他们的中介，而不能或很难自己生成教材。所以很多公司经营了几年，仍然是中介公司，全无自己的产品。兼职的职业经理人，这些人由于在著名公司的专业岗位上，会很受学员的欢迎，但本身不是教师，一般不会有充裕的时间对自己的授课内容进行专门系统化的整理。没有自己的教材，缺乏培训前后的跟踪服务，这些核心能力的不足是培训机构的“硬伤”。

（三）改进措施

1、从培训公司的角度看，必须建立客户意识、品牌意识和创新意识，并以此作为可持续发展的核心价值观。促进培训市场走向成熟。兼顾市场开拓的同时培育系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师。持续培训前后的跟踪服务；对授课内容进行专门系统化的整理；积极开发自己的教材，或吸收国外培训产品来用，是一种方法，但要与国内企业的具体实践相结合，培训才会受到欢迎。

2、从培训师的角度看，必须强化的是客户意识、职业素养和学习能力。

3、从企业的角度看，要建立培训管理体系和培训计划，学会理智地消费培训。

这些都是解决问题的关键，但也不可否认，这需要时间，或许需要很长的时间。

当前可行的解决问题的关键在于企业，而不在咨询公司或培训师，也不在于政府或其他机构。这一观点的假设前提是，当许多矛盾交织在一起时，首先解决主要的矛盾。

整体思路是构建企业—培训公司---培训师的战略合作关系。通过合作解决利益共同体问题，解决客户化培训问题，避免短期行为，消除市场无序的消极影响。

1、对于大型企业，应尽快建立自己的培训机构(企业商学院或企业大学)，减少对外部培训的依赖，建立专职或兼职的培训师队伍，研发出具有针对性的企业内部课程体系;对于内部无法提供的课程，与较大的培训公司、著名的培训师或大学建立长期的合作关系。

2、对于中小型的成长企业，应在分析比较评价的基础上，与培训公司建立较长时期的战略联盟关系或策略联盟关系，具体讲或者可以是培训外包，或者是长期培训合作。

一旦这种关系建立之后，培训中介的市场领地就会缩小，高端的培训市场就会规范起来。低端的培训中介就无法主导市场。

参考文献

［1］张云初,王清,陈静.让企业文化起来：企业文化塑造实务［M］.深圳:海天出版社,2007.［2］贾强.文化制胜:如何建设企业文化［M］.沈阳：沈阳出版社,2006.［4］刘光明.打造企业文化的步骤与注意事项［N］.民营经济报,2007.

［5］程春.张佑元.企业文化建设与企业思想政治工作［J］.思想政治教育,2006.［6］杨磊.加强企业文化建设,提升核心竞争力[J].科技经济市场,2006(6).［7］陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学学报(自然科学版),2002(3)

［8］陈红玉.对中国企业文化发展的再认识[J].经济与管理,2006(9).

第五篇：企业文化论文

恒大地产集团企业文化

恒大地产集团是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，并拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大地产集团以精品化、品牌化为产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。恒大以行业瞩目的速度快速发展，连续三年荣获中国房地产品牌价值桂冠殊荣，充分证明了恒大作为标杆房企的整体实力与市场竞争力。值得一提的是，此前恒大亦被多家权威机构连续三年评选为中国房地产公司品牌价值TOP10冠军。双喜临门，三年载誉，恒大无愧为中国房企品牌之王。

恒大地产集团之所以如此强势，是因为恒大有着良好的企业文化。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大地产首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘。可见恒大集团在企业发展上有着明确的目标和精良的策划。恒大始终以“质量树品牌，诚信立伟业”为企业宗旨，注重质量，讲求诚信，赢得了不少好评。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。在企业精神方面，恒大贯彻“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的思想，艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。在工作作风方面，恒大坚持“精心策划，狠抓落实，办事高效”的思路，提高企业效率。

我认为恒大集团之所以如此的成功，正是因为它有着能推动企业和谐良好发展的企业文化。企业宗旨是它的基础和目标，企业精神是恒大发展壮大的动力源泉，而它的工作作风又是它不断进步的坚实保障。恒大集团的成功经验，值得其他企业学习和借鉴。

机械工程与自动化 1109班

李扬

学号20111133