万科集团战略分析报告之企业战略分析

第一篇：万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

究其原因，很明显是通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，迅速的聚集了大量资金，“收缩”或“剥离”那些难管理、占用资金大盈利能力或利润贡献却不大的业务或旗下企业，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。

第二篇：万科集团经营战略分析

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

第三篇：万科集团的分析报告

万科集团的分析报告

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。

4、万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题。

第四篇：万科集团企业文化分析

万科集团企业文化分析

这学期选修了企业家与企业文化这门经管类的课，使我受益颇深。老师的讲解让我有了一定的能力去自己分析一个企业的发展和深厚的文化。可能是专业的原因，一直以来我都对万科这个集团倍加关注。在此，我就谈谈一些自己的认识。

开始关注万科是因为加入了职业发展协会，每到招聘季的时候各大公司就进军东大进行宣讲。在职业发展协会干了这么久，万科是我见过的唯一一个不需要我们帮忙布置会场的企业。我们只需要提供场地，会前的一切工作都由他们的公关部门自己派人来安排。大到横幅的位置，小到矿泉水的摆放，在万科这些都有明确的规定。就连职业发展协会帮忙分发的宣传单也是万科自己制作的。当时我就深深地被这个企业所感动。

而万科的招聘理念就更让我敬佩了。“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。众所周知，万科是我国四大房地产之一。万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

“万科化”的企业文化包括四个方面：

一、简单不复杂；

二、规范不权谋；

三、透明不黑暗；

四、责任不放任。

它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，使这些制度和规范得以自觉和充分落实。

不同于别的企业，万科在制度和流程管理上有不少创新，它把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些都标志着企业系统的健全

和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。不难发现，万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。就像现在楼盘大跌一样，很多房地产公司都处于困难期。房子卖不出去，但又无计可施。万科却懂得张弛有度，适时地低价开盘，让企业有足够的流动资金进行运转。可以说，当房市再度升起时，万科仍然是最风光的那个。

不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

万科注重的是这套系统对社会责任的反应。

从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是：成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。2008年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室大奖评选活动在京展开，在住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。

很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。

早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。并增加了相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。

万科还有着自己独特的企业理念，它充分做到了人与自然的和谐相处，将建筑与生命紧紧相连。

一、建筑为了生命

住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。

二、建筑延拓生命

住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。

三、建筑充满生命

住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。

而万科的logo也随着这样的理念而改变。2007年，万科集团更换logo标识。标识语由“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个“V”组成。其寓意如下：

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。

4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。

5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。

就是这样一个制度完善而又处处充满人性的企业在引领着中国的房地产业。我想，拥有这样深厚的文化底蕴，万科的道路必将越走越好！

黄珺

05310102

第五篇：万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告

---宏观因素分析及行业竞争分析

一、政治要素

最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有：

1、政府调控采取了平稳的步骤

（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场

（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。

2、限制房地产开发的的贷款管理。

对项目资本金比例达不到 35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。

3、加强住房消费贷款管理

商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于 20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于 30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。

二、经济要素

我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下：

1、国民生产总值持续高速增长 这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。同时导致了居民手中货币的增加，面对着资金的流向问题，不少人选择了买房。所以房地产业火热，房价上涨。

2、提高存款准备金

中央银行存款储备金持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成”银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，所以对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。

3、股市影响

股市和房市是一个互动的联合体，随着这几年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离了正常的轨迹。随着去年中国股市的衰落，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业。同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产业的发展。

三、社会与文化因素

目前我国家庭结构发生了显著的变化，向小型发展。这是计划生育政策和离婚率上升共同作用的结果。

同时随着观念的改变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。

1、人口老龄化加快

人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。

2、城市旧城改造规模大

我国六七十年代建造的房子如今开始出现不同程度上的质量问题，因此，政府陆续对这些房子进行整修或重建。

3、社会城市化

中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移。每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展。房地产业需求旺盛。说明房地产市场在不断扩大，房地产需求也在逐年变大，这对于房地产企业来说是好消息。

四、技术要素

1、技术创新

各种新的建筑工艺和建筑材料不断出现，新的房屋防水技术能有效的降低房屋漏水渗透率和技术应用成本。

2、融资创新

现在房地产投资面临着最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，房地产行业也有着自己的创新融资方法。因此在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市。

3、销售创新

房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。

4、项目改造比例提高。

当大规模城市建设发展到一定阶段，瓶颈也会出现，大量旧城、旧宅涌现，地产项目的更新换代和升级改造势在必行，且越来越多。这类改造项目虽不如全新的地块开发容易操作，但由于未来新的土地供应越来越少，项目该做比例也将越来越高。

行业和竞争环境分析

近年来我国房地产行业呈现以下趋势：

1.经营状况：收入与利润保持增长，但业绩增速呈放缓态势。（1）营业收入增速放缓，业绩分化更趋明显；（2）净利润额达历史新高，但净利润率下降，与毛利率走势相背离。

2.股东回报：实际回报稳步提升，财富创造面临挑战。（1）净资产收益率再度提高，有效保障股东收益水平；（2）资金成本快速上升，经济增加值普遍下滑。

3.财务稳健型：债务压力持续加大，现金流困局待破解。（1）有效负债水平创新高，短期偿债风险需警惕；（2）回款减缓导致资金更趋紧张，七成公司经营现金“入不敷出”；（3）存货规模快速攀升，资产减值风险加大。

4.投资价值：估值水平仍处低估，龙头上市公司价值凸显。（1）房地产上市公司市值 仍处低谷，上行空间可期；（2）房地产上市估值抑制或触底回升。