二次创业的四大惊险转换

第一篇：二次创业的四大惊险转换

二次创业的四大惊险转换

如果说全球危机与金融海啸有什么“好处”的话，那就是它会让所有不具备真正竞争力的企业加速死亡，同时也让那些有机会胜出的企业加压改造。危机好似一套“二次创业”的加速器。企业从初次创业向二次创业，至少会遇到四大风险台阶，应给予特别关注。

一、战略聚焦与定位

十年生聚，“聚”为其本。中国企业往往不是死于机会稀缺，而是死于企业内耗。更准确地说，是死于战略不聚焦、不定型。企业一次创业成功后,如果战略不聚焦，继续“机会导向”习惯，老板指哪打哪，拥有专长的人才又如何很好地发挥自己的长处？如房地产业的能人到了煤矿就立刻会成为累赘，找不到价值点，难有施展。如果战略长期不聚焦，会使企业里有专长的人看不到自己的前景，从而缺乏安全感，就常常会热衷于内耗与内斗。在这种模式下的企业进而会形成逆向淘汰，而不断淘汰掉的，一定都是有各种专长的能人。

企业发展，人才第一。而战略不定型，人事安排也常是动荡不安，经常被无端调整。老板的定位不清，让企业内部的人无所适从，最终危害的是企业发展。

以我们大量咨询顾问工作的经验看，如是者几番下来，最后留在企业的只会有三类人：第一类是万金油，什么都会什么都不专，指哪打哪，但是哪都打不下来；第二类是老板的随从，充当老板的下手；第三类就是玩政治的人，极其擅长平衡各种关系而非办事。很多中国企业，都是一抓一大把的所谓“通才”，二次创业又如何能有成功率？

既然“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病，那么如何有效筛选“机会”、如何抵挡有碍于企业战略聚焦的“机会性诱惑”，就成了二次创业期企业生死的关键命题之一。二次创业的企业在渡过了生存关口以后，最重要的就是战略的再聚焦和再提炼，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批职业的专门人才。

因此，二次创业的企业战略聚焦与定位是首务之急。

二、二次创业的管理思想提炼

在当今企业人治化仍不可避免的时代，政治关系往往是企业运行的最高形态。因此二次创业企业的管理思想提炼，就不可避免地聚焦于老板的世界观、哲学观的提炼。说白了，就是老板到底想干嘛？到底怎么看自己的员工？而不要很虚地说什么“自我实现”。这直接涉及“一次创业”与“二次创业”间生死攸关的接口转换。

一个企业在创业时不会去思考上述问题，因为创业时人们无暇他顾，很多人与人之间的问题因而都被掩盖了。而企业的生存问题一旦解决，大家稍微可以坐下喘口气时，就开始产生内部博弈的空间。这时，当今时代必有的“思想和价值多元化”问题就会涌现出来。

对此，每个面临二次创业的企业家有没有真正思考？或者能不能思考清楚？并以此去反省和调整自己的行为？一个企业的实务理论影响着整个企业的上层建筑，影响着把控企业发展方向的船舵构造。由此所导出的，就是企业家怎么看待自己的企业，如何看待企业的员工，如何看待企业发展和员工的关系等问题。随着现在社会资源和机会的极大丰富以及人们价值观的多元化，企业的管理越来越麻烦，其实问题的核心就在于人心和管理思想文化的协调性上。一旦不能产生逻辑一致的文化，从老板到企业到员工，如果无法在这方面形成共识，这个企业就失去了最基本的组织凝聚力，二次创业就无从谈起。

大量例证均表明，企业迈过了一次创业门槛后，很多问题都会浮出水面。第一类问题涉及价值的分配确认。例如：老板怎么看待员工，怎么看待创业伙伴？员工老臣子想的是“我和你一起创的业”，老板可能想的是“是我给了你饭吃”，理解大相径廷。好比某家企业进行的股权改革，北京大区的股权一分，四个经理走了三个。原因很简单，每个人就分了百分之零点零几，远远低于经理们对自身价值的认知。也有的企业做股权分配，老板觉得高管没有一个像样的，认为最起码一半的人应该被淘汰。老板认定的别人价值多少，跟人家自我认定的贡献了多少，差别很大。这是一个普遍性的问题。

第二个问题涉及员工定位，他们到底是工具、是费用，还是生产力？其中直接反映出企业主截然不同的价值观。员工的亲疏远近和治理架构如何权衡，老板是以一致标准判定人，还是就以亲疏远近来使用人，这是老板必须想清楚的。绝大多数时候，由于我们的文化基因和社会因素，每个人都有局限性：一方面往往过高估计自己的作用，另一方面过低评价别人的价值。再就是心态中充斥着投机思维：奋斗的时候把人当伙伴，共担风险；收获的时候把人当雇员，收益归已。对此咨询业有句话：叫做“有业务的时候员工化，没业务的时候合伙化”，也算是一语道破吧。

第三个问题涉及老板本人的某些误导性自我投射。从一次创业走出来的老板，特别容易推己及人。凡是自己玩命干的，大都也这样要求别人；凡是自己特省的，也对部下较为抠门。老板还倾向于把员工当作成本，不信任不放手，这一点跟骨子里认为别人没有价值是一脉相承的。正因为老板认为员工没有价值，所以给钱就总是给到底线，给点奖励就以为是恩赐。不少创业期公司，都明显存在这一类问题，企业内部的管理思想不明确，导致企业整个乱套。

问题找到，但如何解决？我们发现企业领导层的自我提炼与思维转轨往往绝非易事。首先要认识到，“亲疏远近导向”是东方文化的劣根性。人的精力毕竟有限，企业规模总会大到老板无法事必躬亲的一天。因此，用人的理念决定了一个企业能够做多大。老板的亲信圈子往往都是人情评价导向，而不是价值导向。能干是从企业角度看，亲疏是从企业家角度看，大部分的亲近圈子是欠缺能力的，从企业家的角度看有价值，从企业的角度看则价值较小。所以一旦过了一次创业的槛，能够停下休息的时候，内部矛盾就爆发了：前期的价值分享，后期的机制安排；相互的沟通模式，人际的相处方式；老板的不放权，企业里的人想干事而不可得；老板说话不兑现等等。亲疏远近的圈子形成以后，就出现：新老员工冲突，新人进不来；工资体系混乱；新人不适应老板风格等等层出不穷。从发展的角度看，企业内部的人才治理观念必须走向人文导向。企业文化实际上是社会现象，符不符合社会的某个时点上的主流价值观，决定了一个企业文化的生命力。比如：这个社会主流文化时点已经到了分享阶段，尊重这样的价值观，企业的价值与之相符，而非一味地只强调纪律、秩序，绝大多数的人才能和企业同道。人先是社会人，才是企业人。一个企业作为社会有机的一分子，绝对不能挑战社会，既不能超前，更不能滞后。

其次，在这么一个多元的时代，老板形成的组织文化要有包容性，能够允许多元的价值观存在，能够允许有职业理想的人和只想赚钱的人共同存在。不要妄图纯洁自己的企业文化，拿自己的标准去要求所有人，否则就是自欺欺人或遭遇的反抗会很大。归根结底，二次创业的企业要想清楚自己的价值观、人生观、哲学观，根据自己的企业战略去升华和修正，使得企业内部价值观、老板自己的价值观能够符合社会价值观的要求。如果不去修正，二次创业的企业就难谈成功与可持续发展。

第三，即使是一个较好的企业文化，也可能被职工误读。例如：某大企业的文化主题是“以善为始，广济天下”，说起来很对，也富含实践提炼价值，但到了职工那里，都理解为福利化、宽松化，甚至国企大锅饭化了，很多员工借此赖在企业身上怠工。这就是因为企业的文化制定者没有将企业文化的真实内涵提炼到家和传达到位。说到底，这还是老板修道的问题。

三、整合运营体系的内在逻辑

这次南非世界杯的主题词，就是“整体足球打败单干足球”。整体的凝聚力是一种高档

次高能级智慧。同样，如何把企业打造成一个整体，各个部分之间有机地进行配合形成一致的目标，也绝不简单。企业在能够成为有机体之前，多是一个个机械体的拼凑，板块和人都是老板相继收罗的，他们之间并不存在天然的有机性联系，不可能像人的五官与身体那般天然配套。因此，企业如果不通过主观设计，就很难配合好。所以，我们往往看到一个企业的各个部门和个人有自己的目标，但是企业却远没形成合力。

企业的外部一致性

更复杂也更麻烦的，是企业、环境与竞争者各方面的动态关联层次。其核心在于经营模式和盈利模式的选择问题。而在企业的选择和功能构件组合上，第一是一定要有内在一致的逻辑性；第二个是必须符合杜拉克的实务理论。如何选择往往没有是非对错，只看水平高下。

但在现实中却存在众多的不一致，例如：企业家认为这个市场是随机、零散的，却反过来大规模投入；当市场处于随行就市状态时，企业家却跑去打集中广告。此一类例子屡见不鲜。如果公司产品已是成熟产品，在终极用户那里产品基本同质化、没区别，其产品营销已不在于打广告，那么最该做的是一家家客户去进行品质保障的推广和宣传。如果产品品质一时上不来，那么就用我的服务，或者我的账期去补充品质。

总之，市场是这样的，很多企业的业务安排却是另外一个样。这说明企业家的实务理论有大问题。也许企业家当年刚刚起步时，视野内并没有大企业，只有到处散乱的机会。当时过境迁，超过一次创业门槛，企业家还是老眼光看问题吗？现在如果还是保持原样，热衷于零散的、不定向的捕捉，就会突然发现抓来的机会都不赚钱了。企业家的实务理论最好要每年盘点一次，做几位一体的“一致性测试”，看看是不是应该升级换代了。幼儿园看到的世界和初中、大学看到的世界是不一样的。

企业的内部一致性

除了上述外部的实务理论的逻辑性，还要明确企业的内在实务理论的一致性。

这里必须运用到整体的两个层次。第一个层次是建立运营体系的一致性，目标责任、计划、考核、人力资源要系统联动，从市场导入到市场联动。说白了，企业必须有目标，企业目标必需落实成各个部门的责任，各个部门需要围绕你所承当的责任对你的企业目标作计划，不仅有计划保证，还要有配套的考核，以及过程中调整，连成整体。最前端就是组织的目标输入。很多企业是没有目标的，或者所定目标是永远完成不了的假目标，过程既没有考核，也没有调整，更没有保证，年年做不成，年年都算了，自欺欺人。

这方面的正面典型就是万科。万科导入了西方的企业运营模式，据我所知万科内部从来不提中国式管理，而是精心打造了一个企业运行的完备机器，对企业内部的所有人，甚至从老板开始都是一个约束和提升。正是因为企业拥有目标，所以老板和所有企业员工都必须聚焦围绕这个目标进行思考，还必须有相应的资源投入，尔后必须把责任落实下去，并在落实责任的同时，就应该把工作、资源、权力都分配下去。现在很多老板宁可事情干不成，也不愿意有任何的分权性风险，不仅害怕企业的资源假手于人，更要防止下属的功高震主。为了“防微杜渐”，很多老板就算自己没精力干，也不让属下干。我们也确实见过这样的反面典型，叫做“权力收光，责任推光”。进一步的结果就是：所有人都开始自我评价，自我设定工作目标，自我开始工作标准的界定，自我进行评价。每个人、每个部门都认为自己干得棒极了，我已经尽力了，但是整体效果非常差。这正是许多企业的现实状况。

第二个层次，从老板的角度来看，常常会产生李肃总裁所说的“烂企业四大元素：白痴、白丁、灰色地带、黑色地带”。在企业里会经常出现下述情形，你该干什么老板一开始没有说清楚，没有划分好你的负责领域，导致事后结果不好，经营出不了成效。但老板不傻，会从结果向前倒推，必然倒推到你身上来，就会觉得你没用，就产生了老板眼中的白痴和白丁。

这类企业还会形成两大致命漏洞：一是老板视野盲点区内的事情没人干，另外一种更致命，就是像小孩玩火一样把应由企业最高层把控的重大决策，在最基层的地方做随意性决策，出现严重的决策错位。当年有家文化型企业就是这样：其整个产品体系，包括产品定型、产品定价、量产的批量等对生产型企业而言的滔天大事，居然常常落到了产品经理的助理手上。因为产品线一多时，产品经理区区一己之力难以应付，就全都分出去了。这里缺乏的是一个评审的把控机制。一旦企业的命脉权流落基层，而一个无关紧要的人决定了企业的命脉，就产生了企业的灰色地带。当出现管控真空的领域，没人干还好，瞎干造成的破坏性更大。

比上述问题更复杂的，是很多企业有潜规则，而它们才是取代明规则的真正的运营体系主导，是它们左右着企业的真实运转。当年我在某大仪表企业做顾问，发现分公司的经理任命基本属于明码标价。例如：你一旦当上某省分公司的经理，每年就有摊派，必须给公司总部的各个领导上贡，交份子钱。这个潜规则甚至已经干脆放到桌面上来了。此外，该企业有官场一样的规则，上家的亏空必须由新任担当。上个经理卸任时出现无钱可补的各种应收账款等，你过来当经理，你要认这个账，自己想办法，协商好了大家走交接程序，否则没人把总经理的位置过渡给你。再如一些名牌家电大企业中，企业的潜规则是自己做中间商。假如我是这片的业务员，我就一定自己成立一个公司，我做第一道经销商，先过一道利；然后再和下面的经销商扒多少点。当年我们带着团队进入家电大企业后，最大的感慨就是：“中国的家电界真黑啊。”“黑色地带”，此之谓也。家电行业为什么潜规则横行？这是因为工厂的技术能力多是同一的，生产能力是无限的，扩产能力也是无限的，但是销售市场是有限的。因此家电企业长期的主旋律是多卖货，是数量激励导向，继而则是人场关系导向。其必然的内在逻辑张力就是：水至清则无鱼，把这些人管走了，就没人来干了。对初次创业的企业来说，一批循规蹈矩的好人往往还没有两三个动作多、能量强的坏人价值大。在这个容量十分有限的市场里，只要一群人创造的价值大于这群人内耗损失的价值，这群人就对企业有贡献。因此许多企业最后发现这些个有作为、但同时又贪污坑钱的人，比寻常的老实人还好用点！

但毕竟，你绝不可能永远这样下去。

树立规则也好，透明化也罢，科学管理也行，对于初次创业期的企业来说，还不是关键点和要害点，也不受最高关注，这能够理解。但是一旦企业渡过了第一次创业，进入一个相对滞缓期，也就是说企业不发展了，冲量冲到一定规模以后，就亟待整理了，就应该换人换规则了。以前每年产值翻番时没问题，可速度一旦放慢，就成了大问题，必须清理秩序。到了这个阶段，就成为了企业持续发展、后续放量的核心真谛。因为只要增长一停止，各种弊端就像是退潮一般水落石出，处处阻隔，行船难畅。一次创业一定有白色、灰色、黑色的成分掺杂裹挟，初创业的企业为生存疲于奔走，顾不上收拾这些人，二次创业就必须解决这些问题。

企业很像一部机器，一次创业的企业就像是车辆刚刚发动起步，发动机或者驱动力的能力必须高速运转，以应对生存的阻力。但是一旦整体规模放大，就必然进入一个相对匀速发展的阶段，如果速度不慢下来，只说明一次创业可能尚未完成。

一次创业靠的是企业家的激情，二次创业是追求持续稳定的发展，我认为企业家臻至佳境，就是成为王石，老板可以去登山了，去云游四海，而企业的运转绝对不会受到影响。

四、战略性人力资源管理

人和企业是契约关系，不管你未来怎么样，在这里一天，就好好干一天。人和企业间讲究的是你对得起我，我对得起你。所谓“诚信”斯哉。基于战略需要的人力资源规划，也是二次创业企业的核心命题之四，用另外一个词解释，可以称之为职业化。职业化惟一的标杆还是万科。二次创业的企业，原先企业里的老人真正跟上企业发展的可能性是很小的，企业的人才结构直接决定了企业未来能够干什么，以及能力边界的范围。在这个过程中，原有人的提升变成一个大任务，如果提升不了，可能的后果就是企业内部大换血。当年第一个处理得比较好的企业就是华为。华为当时通过赎买和赡养的政策，把老员工养起来，给待遇，给

尊严，但没收其权力，给新人腾位置。这里面就需要企业家把握一个度，动刀太狠了没人情，但是一点不狠什么都干不成。

在没有终极价值观（例如宗教）的情况下，这件事情的解决还是有赖于一种博弈的方式。比如说，企业里从上到下每个人的衡量标准都是长期利益最大化，老板短期内可以骗你蒙你，可是一旦老板发现企业的长期发展因此受损，就不会延续其短期行为。这个是博弈的结果，也是利益最大化的结果。与我们不同的是，西方是有终极价值观的，你如果真的相信有上帝，就有标准，有底线。有宗教信仰的人是很好管的，天生是守规矩的。企业的一个博弈机制是挡住人性的诱惑，最怕的就是企业里的人以为自己和他人之间还是契约关系，但是到头来却发现价值观已经多元了，标准已经混乱了，底线已经没有了。这个体系是不能维持平衡的，这是一个讨论人灵魂的终极归属问题，太过深刻，我们这里不做深入讨论。现在能做到的，就是先走到职业化。

（本文作者系和君创业集团轮值主席）

第二篇：二次创业[定稿]

各位领导、各位同仁：

我是来自**联通公司客服部的**，今天我演讲的题目是《》

创业艰难百战多，17年风雨历程，**联通人筚路蓝缕，披荆斩棘，用无私奉献，艰苦奋斗的精神创造了一个又一个的行业奇迹，正是由于他们的辛勤付出才有今日联通之辉煌。立足当下，在市场环境风云变化、用户需求日新月异的今天，**联通的发展环境复杂多变，面临了前所未有的挑战和机遇，在这个紧要关头，**联通响应省公司的倡议，进行二次创业变革，通过二次创业，求变求新，才能在瞬息万变的市场中找准自己的位置，实现公司的预定目标。

二次创业是“闯”出来的。“为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天”，二次创业需要我们联通人放下包袱，摒弃过去的成就与荣誉，远离安逸生活，拿出壮士断腕的决心与勇气，整装上路，需要我们站在公司的高度，重新审视变革中的外部环境，扬弃旧的经营思维，坚定不移的推进以“创新转型”为核心的二次创业。

二次创业是“拼”出来的。在联通首次创业时期，联通人凭借着无私奉献，艰苦奋斗的拼搏精神取得了辉煌的成就。敢想敢拼的优良传统在二次创业的今天依然是一把成功的利器，我们必须继承并发扬，因为市场的开拓离不开联通人一步一个脚印的调查走访、推广营销渠道的建设离不开来联通人沟通联系、稳固维护，客户体验离不开联通人细心服务、持续改进，拼下了市场和客户，就拼出了联通的美好未来。

二次创业是“变”出来的。客户需求和市场状况时刻在变，因此我们的管理模式，经营思路，客户服务也应该求变。二次创业需要传承，更需要变革创新。创新企业文化，激发公司整体活力，创新管理思路，激发组织活力，创新客户服务，激发竞争活力，创新营销形式。激发市场活力。“问渠那得清如许。为有源头活水来”创新求变就是公司实现二次创业目标的源源活水。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。二次创业的道路，虽然充满挑战和考验，但是相信新一代勇敢拼搏求变的联通人一定能够克服艰难险阻，续写**联通新的辉煌！

第三篇：二次创业

关于“二次创业”（转载+整理）

人类经济发展过程就是人类创业的过程，人类创业过程有两大阶段：生存创业与生态创业。人类第一次创业是生存创业，第二次创业是生态创业目录二次创业理论二次创业的必要性二次创业的深刻内涵当前中国大中型企业的问题和机遇拓展“第三次创业” 二次创业理论

[1]用创业过程来解释人类社会发展规律的理论，由我国著名学者陈世清创立。第一次创业——生存创业：

以实物和能源为生产的主要要素，人类生活水平只是求生存；这种求生存的生活方式，以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。

人类已经发生和正在发生六次产业革命：畜牧业、农业、手工业、工业、信息业、知识业。六次产业革命的过程说明了一个铁的历史规律：人类必然自发地从认识和利用物质资源开始，然后及于能量，再及于信息，最后从信息中提升和利用知识。因为，人类的认识总是从具体到抽象，并由此产生相应的实践过程。这种以实物和能源为生产的主要要素，决定了人类生活水平只是求生存；而这种求生存的生活方式，必然以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。这就造成了原始社会以自然和社会为中心同人的统一、奴隶和封建社会以自然和社会为中心同人的分裂、资本主义社会以人为中心同社会和自然的分裂。第二次创业——生态创业：对自然资源作内涵的有效开发，解决的是人类的可持续发展问题。只有信息社会，信息成为生产中的主导要素，人们才能逐步以最少的实物和能量的资源就能求生存。这时人们的生活方式不是求生存而是求生态——可持续发展。如果说，第一次创业，解决的是人类当前的生存问题，必然要对自然资源作掠夺式的“经营”，这时自然科学就是第一生产力，那么第二次创业解决的是人类的可持续发展问题，必然要和自然和平共处，要求对自然资源作内涵的有效开发，这时人文科学（社会科学）、思维科学、哲学等知识的其他方面也就同时成了第一生产力。生态创业、可持续发展，是二次创业的出发点和落脚点。第一次创业，是由低层的经营活动向高层的经营活动转移，第二次创业是用高层的经营活动统驭低层的经营活动。二次创业，就是以知识产业为龙头，以对人类第一次创业的成果——传统产业——按生态原则重塑改造为途径，以人与环境的协同为基础，以人类可持续发展为目标，以人的全面发展为归宿。

二次创业的必要性

一个企业在经历了一次创业之后，本身已经具备了较强的实力，按照事物发展的客观规律，如果没有一种变革，那么企业一定会衰亡。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有对企业进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。二次创业，就是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。企业要发展就必须进行二次创业，在企业已有的基础上，进行管理的科学化，不断挖掘内部潜力，以求得进一步的发展。根据前面对企业所面临的问题的分析，可以看到：二次创业首先要解决的是抛弃过去的曾经使企业取得一次创业成功的做法，推陈出新，用新的管理模式替代旧的模式。进行二次创业的企业要想获得成功，关键是要告别过去凭借个人素质来赢得并把握机会的时代，重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系，这场变革对企业每个人来说都是一个脱胎换骨的过程。

当前，我国很多企业中流传着“二次创业”的口号。企业的领导都希望在市场环境强于自己创业之初的条件下，能够率领旧部在大好形势中创造更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但根据当前观察的结果看，提出这个口号的企业最后大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家继续原来的日子。为什么会出现这样的结局？这要求我们从问题的源头来寻找答案，我们首先要定义什么是二次创业，也就是二次创业的核心内容是什

么？二次创业的深刻内涵?

二次创业是集团生产力发展的一次大飞跃。大家都知道，事物的发展是一个由低到高，由量变到质变的过程，事物发展到一定的阶段，条件具备时，就会产生质的飞跃。二次创业是在一次创业的基础上搭建企业发展更高的平台和框架，是一个超常规、跨越式发展的过程。因此在二次创业中，我们要抢抓一切可以利用的机遇，加快速度，全面发展，使经营规模在量上和经济效益在质上都有一个大的飞跃。比如，要在三至五年内，使我们的年销售收入达到 50亿元以上，年创利润达到6亿元以上，年自营出口创汇达到3亿美元以上，综合实力在全国同行业中始终保持在前五名，达到这个水平，可以说就是一次大飞跃。?

二次创业一般是一种由企业领导者认识到，并发起的自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到当初创业之时的工作状态。此外，企业领导者一般会为自己企业制定一个宏伟的中期目标，并希望企业成员能像当初创业者从无到有那样，将企业建设的更强。

二次创业诉求企业的特征企业寿命平均在10年以上；企业中高层管理团队已经趋于稳定；企业在既有市场中已经获得一定分额，但距离领先者的差距仍然很大，这个差距正是企业领导者的梦想所在；企业领导者坚信自己的实力，认为企业的未来仍然需要自己的指引；企业都有精彩的从无到有的创业史；企业具有强烈的个人色彩的企业文化；领导与员工的不同反应

二次创业比初次创业还要艰难吗？难道一个企业从无到有，比从强到更强更难？这些问题一直困扰着这些企业的领导者。根据我们对这些企业领导者的了解，他们普遍认为当前的市场形势和企业配置更有条件实施二次创业。

这些理由是：当前的核心团队成员比创业之初更有经验，有更好的能力在市场中拼杀；当前企业的资金能力比创业之初更强，能让企业在市场中发现更多的机会并提供足够的支持；企业当前的掌舵者对行业的认识更加深刻，更清楚企业未来的定位；当前企业的稳定性比创业之初更加稳固，抗风险性更好；

但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是：我只是一个小工，二次创业是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西(基层员工视角)；上边的位置(管理位置)都满了，二次创业只是让他们(高管)获取更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)；老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)；什么在阻碍二次创业顺利实施

通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次创业顺利实施的问题表现：1 明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了；企业中每个人对二次创业的看法有明显分歧；

这只是众多问题的表象，我们需要更加系统地分析才能得出关于如何成功导入二次创业需要的系统环境，否则，二次创业只能是浮华一梦的代名词。

因为二次创业是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是领导者发起二次创业的根本原因。一般而言，之所以会产生二次创业的念头，是因为领导

者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括资金、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，配合提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己创业之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满意的地步(如果需要改进，企业也有能力支付)，但士气的低落是首先需要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。

企业领导者无法具体描述预期的调整目标，即，他无法清楚地描述预期的人员劳动生产率应该是一个什么水平。他只是对目前的状态不满意。而且，对于如何提升该指标也缺乏清晰的了解。出于大多数领导对自己下属的认识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次创业几乎都是以针对提升下属的人力资源行动展开的。这并非偶然，而是从领导者的角度出发，他只能认识到这一点。管理方法与措施 JIM节目管理的中文意思: 节,节约,精简节制的意思,是以生存,发展为出发点的管理目,条目,可视化,标准化, 是以目标为导向,标准化的管理 JIM节目管理的的英文意思: Just In Management 一切必须在管理之中,一切又是管理得恰在此时,恰到好处,恰如其分 JIM节目管理分析,二次创业通常必须体现以下特点:

1)企业已完成原始积累,拥有了自主产权的厂房,设备,或经营场所;

2)企业主要产品技术在国内同行业中排在前列;

3)企业正在或马上要进行两代人的交替,在民营企业表现在父母与子女辈的交接,在国营企业表现在即将退休的一代企业家和新生代的交接;

4)管理转型,比如很多企业在上ERP,或直接引进总经理职位的职来经理人;

5)新的团队的建立,或者是新的企业文化的植入当前中国大中型企业的问题和机遇

随着中国改革开放的不断深入,中国企业全面进入世界市场竞争的时代已经来临,JIM节目管理又提出了“三次创业”的概念,三次创业，是指中国的大中型企业在二次创业发展后期的产业集中走向的一个过程，是规模市场技术创新等各种资源的整合，说到底是中国企业所面临的如何真正与世界领先企业竞争超越和兼并领先的一个过程。当前，中国有很多民营企业已经成长壮大，包括国营企业在内，中国大中型企业目前存在以下问题和机遇：

1绝大多数产业产能过剩，低水平的重复建设仍然盛行；而这些产业（链）中，企业过于分散，集中度不高；

2全国范围内的产业布局不合理，市场混乱，无序甚至是恶性的低价竞争，这对我国的资源和产业构成了极大的伤害。

3行业联合重组是解决之道，这就是商路明所说的“三次创业”：

（1）细分产品，行业，协会，寻找龙头老大；产业链需要合作，同行资源共享，每一环都是价值链的一部分；

（2）中国企业包括台湾和香港在当今世界500强中共有43家，其中大陆共37家，中央企业24家。今后的5-10年内，每年中国的企业能否成倍的上升，关键看竞争力，而目前我国企业竞争力不够却是不争的事实，打造竞争力，要靠“规模和国际化”，国与国之间的竞争是客观存在的，国家之间的竞争，就是企业之间的竞争！

4很多中国中小企业家已走出了“宁做鸡头，不做凤尾”的误区，愿意进入行业重组，而不再喜欢“单打独斗” 拓展“第三次创业”

“第三次创业”的重点是行业管理，是龙头企业的形成和同一行业、同类产品各企业之间的联合重组。而重中之重就是指龙头或优势企业所进行的基于合并重组领导地位而进行的全方位的营销战略战术管理工作。“第三次创业”的核心是企业要通过“修路”和“造人”打造一种可以复制的营销制度文化以迅速使重组的各成员进入联合竞争状态，是一个

“小家族制”发展到“大家族制”的过程。参考资料二次创业理论 概述

用创业过程来解释人类社会发展规律的理论，由我国著名学者陈世清创立，是第一个中国人的原创性经济学体系《对称经济学》的基础理理论定位

人类经济发展过程就是人类创业的过程，人类创业过程有两大阶段：生存创业与生态创业。人类第一次创业是生存创业，第二次创业是生态创业

第一次创业——生存创业：以实物和能源为生产的主要要素，人类生活水平只是求生存；这种求生存的生活方式，以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。

人类已经发生和正在发生六次产业革命：畜牧业、农业、手工业、工业、信息业、知识业。六次产业革命的过程说明了一个铁的历史规律：人类必然自发地从认识和利用物质资源开始，然后及于能量，再及于信息，最后从信息中提升和利用知识。因为，人类的认识总是从具体到抽象，并由此产生相应的实践过程。这种以实物和能源为生产的主要要素，决定了人类生活水平只是求生存；而这种求生存的生活方式，必然以实物和能源的大量不可再生性的开采和利用为前提。这就造成了原始社会以自然和社会为中心同人的统一、奴隶和封建社会以自然和社会为中心同人的分裂、资本主义社会以人为中心同社会和自然的分裂。

第二次创业——生态创业：对自然资源作内涵的有效开发，解决的是人类的可持续发展问题。

只有信息社会，信息成为生产中的主导要素，人们才能逐步以最少的实物和能量的资源就能求生存。这时人们的生活方式不是求生存而是求生态——可持续发展。如果说，第一次创业，解决的是人类当前的生存问题，必然要对自然资源作掠夺式的“经营”，这时自然科学就是第一生产力，那么第二次创业解决的是人类的可持续发展问题，必然要和自然和平共处，要求对自然资源作内涵的有效开发，这时人文科学（社会科学）、思维科学、哲学等知识的其他方面也就同时成了第一生产力。

生态创业、可持续发展，是二次创业的出发点和落脚点。第一次创业，是由低层的经营活动向高层的经营活动转移，第二次创业是用高层的经营活动统驭低层的经营活动。二次创业，就是以知识产业为龙头，以对人类第一次创业的成果——传统产业——按生态原则重塑改造为途径，以人与环境的协同为基础，以人类可持续发展为目标，以人的全面发展为归宿。

知识运营是二次创业的核心。

第四篇：开发区二次创业

明年的工作主要是配合做好等工作，着重做好整合提升工作、污水处理厂改造等工作。

根据到开发区以来的工作和自己平时的学习，下面我想谈点开发区的二次创业问题，科学发展观指导下的开发区二次创业问题。我觉得我们的开发区现在正处于“二次创业”发展的关键时期，自觉运用科学发展观这一思想指导开发区建设，无疑具有重大的现实意义和深远的历史意义。

根据流行的分法，开发区发展主要分为要素集聚、产业主导、创新突破和财富凝聚四个阶段，四个阶段形成了一个由低级到高级的循环系统，每个阶段各有各的特征：

所谓要素集聚阶段的基本特征是：开发区发展主要由优惠政策等“外力”强力驱动，关注的焦点是尽快在园区形成生产要素集聚，对入区的条件要求不很严格，传统企业和传统生产要素有时也被引进，园区主要是靠土地开发、吸引企业入住园区进行生产来实现扩张式的发展;所谓产业主导阶段的基本特征是：开发区的发展动力由政府政策和企业市场竞争力双重驱使,各种生产要素重新进行整合，形成稳定的主导产业和具有上、中、下游结构特征的产业链，增值手段主要是“产业链”；

所谓创新突破阶段的基本特征是：产业主导与创新突破交叉现象明显，“创新链”是其主要增值手段，逐渐形成以区域综合性体系创新为源头的核心竞争力，主要表现为大量风险资本进入、原始性创新涌现、创新网络和创新文化形成、大量高附加价值的产品产生、趋向于国际化的方向发展；

所谓财富凝集阶段主要特征是：形成多点体系的中心经济，如技术品牌中心、研发与创新中心、孵化中心、营销中心、精英人才集聚中心、金融资本中心，从而形成了开发区新一轮发展的崭新“要素”。

提出我们开发区“二次创业”，不是空洞的号召性口号，而是有其深刻的阶段性原因，体现事物发展到一定进程的转化标志。

从发展阶段来看，开发区已进入产业主导阶段。我们开发区国家核准和授权的10.5平方公里范围内的起步区已基本落实项目，与以要素集聚为特征的所有开发区一样，“一次创业”的历史使命已经阶段性基本完成，初步架构出特种纸和装备制造业两大主导产业，以“产业主导”为主导的“二次创业”的新阶段已经到来。

从发展方式来看，开发区要突破传统发展模式。我们开发区在“一次创业”的发展阶段，很大程度上是依靠政策优惠、土地开发、招商引资来扩大总量和壮大经济规模的，给政府带来了GDP、财政税收、劳动就业等实在利益。我们开发区自建立以来，通过政策优惠、招商引资，基本完成10.5平方公里的开发建设任务。在产业主导的“二次创业”的新阶段，若仍然沿用旧有的发展模式，已无拓展空间，应走招商引资和扩区设施建设并重，提升园区综合管理水平和提高现有企业自主创新能力并举的发展之路。

从拓展方式来看，开发区东扩规划要有新思路。开发区原有10.5平方公里规划已基本完成开发利用。就现行的土 2 地管理政策和园区管理政策，申请扩区很难获得批准，即使有可能，但在审批条件和环节上也相当严格，需要较长的时间去争取。因此，扩大开发区经济管理区域，从实际意义上拓展土地利用范围，达到“事实扩区”的目的，是“二次创业”的扩区思路。东扩规划和执行要告别“工业孤岛”的狭隘理念，努力建成既能生产、又能生活；既能留住项目，又能留住人；既能近期见效，又可持续发展；产业集聚效益明显，城市配套功能完善的现代化新型工业区。

从体制惯性来看，开发区需要进行体制创新。由于开发区内外体制不同，外部体制对内部体制不断施以影响，以致经过长时间“侵蚀”，有所“同化”，这一现象被视为体制惯性或“体制回归”。我们开发区在启动之初和其他开发区一样，作为政府的派驻机构，实行党政、政企合一的特殊经济管理体制，机构精简、工作高效、服务便捷。近两年，随着管理职能的增加，社会化工作的延伸，机关内部机构和人员不断被动性调整，以适应变化，原有“小政府”体制被打破。开发区“二次创业”仍要创新“小政府、大社会”的管理体制，实行“政务、事务、服务”相分离的创新模式，继续推行“小政府”的“政务”管理，集中精力抓建设，促发展；创新社会管理体制，实行“事务”属地托管和“服务”发展中介组织的社会管理体制。

结合我们开发区发展实际，我们开发区“二次创业”的重点应包括两个方面的战略内容，一是北区尽快实现由“要素集聚”向“产业主导”的转变，同时同步进入“创新突破” 3 阶段；二是“东扩”，实行“事实扩区”，为开发区今后五年乃至更长时间的发展提供物质空间。空间发展虽然具有要素集聚阶段的某些特征，但对像我们这样规划面积比较小的开发区来说，空间发展仍然是“二次创业”的重要方面，否则想进一步形成区域产业链式的“产业主导”阶段就是一句空话；同时，以“产业主导”为导向的空间发展已不再具有要素集聚阶段的盲目性。

二、科学做好开发区的功能转变与战略定位

1、功能定位开发区不只是城市空间和规模的拓展,更重要的是产业开发的延伸和布局的优化。因此，开发区要重新审视自己的核心资源,使资源占有与深加工实现合理分离,使财富在异地体现出价值。真正以提高质量效益为中心，以节约资源、保护环境为目标，以科技进步为支撑，大力推进经济增长方式向集约型转变，走新型工业化道路，最大限度地运用市场手段,实现资源配置的最优化和效益最大化，不断健全区域性开发区联动发展机制，错位发展，相互配合，推动开发区产业集聚、企业集聚，增强对周边地区的产业辐射带动能力。从而达到五个目的，即城市新区的科学布局,可持续发展,一个健康的居住环境,带动区域经济的发展,农民市民化的转变。

2、战略定位。开发区的发展已经走过了摸索阶段，必须顺应新型工业化和知识经济的新要求，重新审视，科学定位。开发区建设和发展，要以科学发展观统领全局，贯彻科学发展、生态和谐的建区方针，按照集约、集聚、创新、生 4 态的总体要求，以体制创新和科技创新为动力，以优化结构和转变增长方式为途径，以增强综合竞争力为核心，以建设和谐开发区为重点，根据城市自身的产业基础、自然禀赋和资源条件，明确产业定位，实行差别化发展；坚持集约开发，提升产业层次，打造人才高地，实现功能升级；加快发展区域优势产业、高新技术产业、高附加值服务业，推进开发区向多功能综合性产业区转变，把开发区建设成为新型工业化的先行区、自主创新的先导区、现代服务的集聚区、可持续发展的示范区和最适宜创业居住的新城区。

三、推进我们开发区“二次创业”的路径选择： 实现“七个转变”。

事物的发展是内外因共同作用的结果，二次创业”不会自然实现，是体系和区域综合创新的结果。从大方面来说，开发区提高自主创新能力，建设产业化支撑服务体系和创新管理体制，加快特色和主导产业发展，增强国际化能力，是开发区二次创业的核心和根本目标，这一改革势在必行。因此，推进我们开发区在阶段性上的“二次创业”，需要实现“六个转变”：。

第一，实现增长方式由粗放向集约转变，建立和完善产业链。增长方式要由粗放向集约转变，需要建立完善的产业关联机制。一是要以构建合理的产业链为目标，形成基于比较优势的特色产业化基地。目前开发区在特种纸仙鹤、夏王等大企业的落户，具有形成特色产业化基地的优势基础；同 5 时，针对目前开发区“有企业无产业”的现象，围绕仙鹤、夏王等大企业，通过产业细分，在开发区建立起上中下游关联密切的产业链，形成适应区位特色、能够发挥比较优势和最有效利用区位产业发展资源的特色产业化基地。二是要以价值链为基础，建立完善的专业分工协作机制，有效地降低交易成本，获得外部规模经济和范围经济效益。三是遵循市场优选法则，建立以市场选择主导产业为主的产业集群发展体系。

第二，实现从单一重项目引进向重环境和服务建设的转变，形成合理的大中小企业共存共荣的企业“生态”结构。下大力气为中小企业发展创造条件，增强开发区作为现代产业集群体的集聚效应。建设良好的融资环境，加速技术资源的资本化，为科技型中小企业“做强”提供融资平台。建立高效的服务体系，为“大企业长大”和“小企业快生”提供保障。努力办好科技创业服务中心，为技术创新提供集中、高效的服务，促进中小科技企业创新与发展。培育和规范管理各类社会中介组织，架起政府与企业之间的桥梁。

第三，实现竞争方式以政策优惠为主向制度创新为主的转变，增强开发区综合竞争力。要推进资金、技术、人才等生产要素的集成，提高开发区的协同技术创新能力和技术创新网络化程度。要凝聚全社会科技力量，整合资源，推动官、产、学、研合作向纵深方向发展，努力调动各主体单位的积极性，并支持它们在重点领域实行联合创新攻关。完善风险投资企业的退出机制，加强产权交易市场建设，减少创业者 6 的风险，增加创业者的可选择行为，降低创业成本，调动创业者和创新者的积极性。

第四，实现企业创新方式由单一模仿创新向自主创新转变，增强科技型企业的核心竞争力。据统计，截止去年底，我市开发区有规模以上企业*家，其中被认定的国家级高新技术企业*家，省级高新技术企业*家，合计*家，占规模以上企业总数的2*6%，2008年实现产值*亿，占全区工业总产值的*%。这说明提高我市开发区的科技型企业自主创新能力具有十分重要的战略意义。具有创造核心技术，形成具有自主知识产权的产品或服务和应用关键技术，是开发区科技型企业应该采取的战略。要建立有利于企业创新的治理机制，推进企业成为创新的主体。要推动大企业与中小企业的战略联盟、区内企业与区外企业的联盟和企业国际合作，充分利用研发投资的“溢出效应”，建立广泛的合作关系，共同建立技术开发机构，重视引进技术的消化、吸收和创新，充分利用世界先进技术成果。着力落实技术、管理作为生产要素参与分配的政策，建立鼓励研究开发投入的激励机制。

第五，由传统封闭的创业价值观向开放共赢的创业观念转变，建设有利于创业和创新的园区文化“土壤”。文化对创新具有激励功能、导向功能、扩散与渗透功能、凝聚功能和规范与整合功能。要鼓励开发区的建设者改变“小富即安”和“故步自封”的传统封闭创业价值观，形成以追求卓越、鼓励冒险、宽容失败、团结协作、重视创新为代表的开放创业价值观念。要制定合理配套的政策法规，规范市场主体，7 营造竞争性市场环境。大力发展行业协会，将更多的社会性事务交由社会中介组织办理，发挥这些中介组织对创新创业的服务、引导、整合和沟通功能。

第六，实现从单一的重空间规模扩张向重视人力资源的开发转变，实施人才强区战略。建立能够使人力资本价值得到充分体现的激励机制，探索多种股权激励的实现形式；让人才脱颖而出，解决领袖型企业管理家短缺问题；重视发挥科技人才创办高技术企业的积极性，努力形成园区优秀人才创新创业的新潮流；大力倡导和组织开展技术培训、职工技术比武等活动，努力提高开发区职工队伍的整体素质。

第五篇：二次创业演讲稿

见证恒泰的发展与腾飞

尊敬的各位领导、各位评委、同事们下午好：我来至添加剂车间，化验室员工胡平。

谈到二次创业，我也没有华丽的语言，为我们的实际行动做个包装。

作为我们企业来说，二次创业就要是靠全体员工在岗位兢兢业业、不怕困难、不为坚险在发展时期共同激进的精神，使企业获得超常的发展，完成一次创业之后的再创业。二次创业对于我们企业而言，是已经完成了初具规模的生产，要如何再向更高阶段迈进，再造企业快速发展，再树企业辉煌的问题。

我们企业从一次创业到现在走过了十五个年头，我真真切切的感受到了恒泰的发展壮大，从荒草从生、陈旧的厂房到标准化的生态工业园区，从坑坑洼洼、泥泞的羊肠小道到四通八达标识清晰的大道，产品就从这里输送到全国各地。现在进入到二次创业的关键时刻。对于公司层面来说，首先企业文化建设是二次创业的基本要素，企业文化是产生凝聚力的源泉。所以我们在二次创业必须要有企业文化作支撑，通过文化建设让全体员工达成共识，一次创业是靠投资者抓住机遇或个人素质，而二次创业则要靠团队一同奋斗，团队奋斗的凝结剂就是企业文化，因此，企业二次创业对企业文化建设要长抓不懈；其次，在生产员工队伍要不断创新，不断突破自我，尤其，我们企业生产的是多个产品品种，各个品种的应用及生产方式都不一样，只有培养和造就一支能够完成并超越自我的生产员工队伍才是致胜的关键；再次，在生产工艺方面还要不断降低生产成本、提高产品质量为生产、研发的目标，要有永无止步的发展尽头。对于车间来说，第一，在生产设备上，创业之初，焦糖生产车间，由一个两三立方的反应罐来生产焦糖，经过几年的发展，变成了两个五立方的反应罐来生产焦糖，随之产业规模的扩大，进入二零零九年后，焦糖生产扩大到用几十立方的生产设备，这就为焦糖的发展注入了前进的动力；第二，在产品上，恒泰企业焦糖色产品市场占有率一直稳居全国第一，在产品研发上我们走在行业前沿，为行业的发展奠定了坚实的基础，为振兴民族食品工业，提升人类生活质量，发挥着不可替代的作用。对于二次创业来说，我们要执行好研发的生产工艺，稳定产品品质，就是我们的第一要务。第三，在创新方面，焦糖生产十五年以来，以前一直采用人工灌装的方式，劳动强度大，对员工的动作要求高，经过反复的摸索，现在我们采用了适合焦糖生产的灌装机，有效的降低了员工的劳动强度，提高了生产效率，在这方面我们不能停着脚步，只有不断创新和探索才会获得更多的机会和收益。

二次创业催人奋进、梦想在此飞扬。“诚、实、新、高”，是我们企业文化的灵魂，“用信念、热忱和行动创造健康快乐的恒泰未来”是我们应该坚定的信念和努力拼搏的方向。让我们在恒泰董事会规划蓝图的指引下，正确建立个人目标，去迎接一个又一个的辉煌！

谢谢