万科2011年至2012年房地产企业战略及管理动态（合集五篇）

第一篇：万科2011年至2012年房地产企业战略及管理动态

万科2011年至2012年房地产企业战略及管理动态

战略调整或转型方面

1.控制规模增速，主动调整企业增长方式

万科在 2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。2011年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润 96.2亿元，同比增长 32.2%；公司全面摊薄的净资产收益率为 18.2%，并创历史新高。这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。

受万科转变增长方式的影响，2012年保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。与此同时，关注效益指标的企业越来越多。

2.调整企业定位和战略结构

期内，有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。许多企业还积极进行战略结构的调整。例如：绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5 %，而房地产业营业收入占比33.5 %；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。

3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域

随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。通过研究 176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过 80%，而且大部分为精装修房；2011年华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的 80 %，高端项目占比已调整为不到 20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。而且绿地、华润 2011年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。.联合、重组的企业越来越多

调查发现，过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。数据显示，2011年共发生近500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了 216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。进入 2012年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。8月中国并购市场共完成 82起，其中房地产行业最多，共完成 12起案例，占案例总数的 14.6 %。

内部管理方面

在企业内部管理方面，有实质性行动的企业就更多了。通过研读 176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作，仅兰德咨询就与四十多家企业进行了管理提升合作，同比增长了 15%。可以说，“练内功”已成为广泛共识，已有越来越多的企业开始向管理要效益了。

虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。统计显示，2011年百强企业的销售、管理、财务费用率分别是

8.6%、8.4%和 8.8%。

年报数据显示，2011年万科的管理费用是 25.78亿元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增长了 12个百分点；恒大地产集团 2011年员工成本（包括董事酬金）为 33.86亿元，占营业收入的 5.47%，同比增长 90.65%；保利地产 2011年的管理费用是7.50亿元，同比增加了 31 %。统计显示，2011年深沪两市 132家上市房企中 90 %以上企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额 TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外，其他 8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。虽然不同企业的财务计算口径不太一样，而且在编制财报时可能采取些“平衡”方法，但整体而言，行业企业的内部管理水平依然不高。原因主要有三：一是过于追求规模速度增长，不太重视内部管理；二是多年的业绩增长在很大程度上掩盖了内部管理问题；三是所采取的管理优化方法或提升措施不得当，跟不上内外部环境的快速变化，实效差。

尽管仍有些企业不切实际地奢望房地产市场调控政策会发生变化，甚至“逆转”，但不可否认，开始自觉进行战略调整转型和“练内功”的企业确实越来越多。或许有的企业认为自身没有什么问题，但就今后可能面临的挑战而言，“没有问题才是最大的问题”。

第二篇：万科房地产招标管理流程

房地产招标管理流程

1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。3.职责

3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。

3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。

4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）4.1 总则

4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。4.1.2

工程招标应遵循以下原则：

4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。

4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。

4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。

4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

4.1.3

招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构

◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。

◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。.....房地产公司工程自行招标管理办法(1)1.目的

规范工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。2.范围

本办法适用于各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。3.原则：

3.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。

3.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

3.3.廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。

3.4.维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。

3.5.保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。

3.6.可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。4.职责分工

4.1.集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。4.2.分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。

4.3.工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。

4.4.成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。

4.5.项目经理部主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。

1、制定招标计划 主持编制招标计划 参与并提出意见 提出进场时间、工期及技术要求

2、编制招标文件 主持编制招标文件 编制经济条款 参与并提出意见

3、发出招标邀请 主持选择投标单位 参与选择投标单位 参与选择投标单位

4、发标、答疑 主持发标、答疑会议 负责经济条款答疑 负责提出技术、工期及配合要求

5、开标 主持接标、开标 参与开标 协助

6、评标 评审技术标，参与投标单位谈判 主持评标会议、负责评审经济标、谈判 提出意见并根据情况参与谈判

7、定标 招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知

8、资料管理 工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存 5.适用工程

5.1.本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。

5.2.金额大于5万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。

5.3.小于5万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。

5.4.议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。

5.5.直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招6.招标前期工作 6.1.项目招标策划

6.1.1.项目招标工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。

6.1.2.招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；

6.1.3.标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。6.1.4.招标方式的选择：

u 各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。

u 各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单（包干单价）的招标方式。

u 除示范区外，主体工程不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，经各地公司第一负责人签字，报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行。

6.1.5.下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。标领导小组审批。6.2.招标计划

6.2.1.项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整。

6.2.2.工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。

6.2.3.招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。6.3.招标文件 6.3.1.招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，工程管理部应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。6.3.2.施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。

6.3.3.招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。

6.3.4.公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。

6.3.5.各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。

6.3.6.属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。

6.3.7.招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。

6.3.8.经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。7.招标实施过程 7.1.投标单位的选择

7.1.1.投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。7.1.2.各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。

7.1.3.参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由工程管理部主持，成本管理部、项目经理部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。

7.1.4.对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标领导小组审查合格后准予投标。

7.1.5.选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。

7.1.6.公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。

7.1.7.各地公司应建立本公司的《合格承包商名录》，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。（相关制度由集团工程管理部另行发布）7.1.8.合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。

7.1.9.工程管理部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。7.2.发标与招标答疑

7.2.1.招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。

7.2.2.招标答疑会由工程管理部组织，成本管理部、项目经理部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。

7.2.3.招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。

7.2.4.如有必要组织现场踏勘的，由工程管理部统一安排，项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程管理部。7.3.开标

7.3.1.投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。

7.3.2.开标时工程部、成本部两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。通过互联网投标的，在设定的开标时间自动开标，不需见证及签字。7.4.评标

7.4.1.经济标评比由成本管理负责分析，技术标评比由工程管理部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。

7.4.2.经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。

7.4.3.技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。7.4.4.在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。

7.4.5.经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。7.5.澄清与商务谈判

7.5.1.如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。

7.5.2.投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。7.5.3.评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。7.5.4.招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。

7.5.5.澄清与谈判由成本管理部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》。7.6.定标

7.6.1.评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。

7.6.2.A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。

7.6.3.B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大； 满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。此类定标方法不应超过招标总量的30%（按招标金额计算）。

7.6.4.C类实用范围：①技术要求较高；②技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。此类定标方法不应超过招标总量的20%（按招标金额计算）。

7.6.5.某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、项目经理部应在技术标评比阶段向招标小组作出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。7.6.6.对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。

7.6.7.技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。

7.6.8.中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

7.6.9.上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写《工程约谈记录》。7.6.10.下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标： u 投标单位相互串通投标；

u 投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家；

u 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家； u 开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。

第三篇：万科房地产的会议管理系统

万科房地产的会议管理系统

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。•· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

•· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； •· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

•· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

一、战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。

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1、财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：

对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：

1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



3、人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监 会议议程：

1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。



4、目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理 会议议程：

对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。



5、经营情况分享

o o o o o o o o  负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。

· 土地储备布局

· 客户特征分析

· 产品及其组合规划创新与研发管理创新 · 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进

· 建筑规划与成本特征的相关关系分析

· 采购议价和合同规划

· 品牌营销创新

· 项目进度管理

6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

o o o o 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。

· 房地产相关法规政策解读

· 区域市场经济发展动态

· 主要竞争对手及境外同业发展动态

· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势

o · 社会热点现象

二、运营会议体系 o

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人

召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。

会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析；

◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；

◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）

●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；

◦4.其他需提请会议决策的议题。

输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据

2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；

◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；

会议目的：新项目的研讨及决策

会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；

输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；

◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划

•5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人

召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人

会议目的：对项目阶段性成果进行审查；

会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；

输出:阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；

◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。

输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果

7、项目月度运营总结会

召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益 2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出:1.各项目汇报PP（见附件1-2）；

2.项目月度/半年运营会会议纪要；

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果。

三、标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

1、区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：

1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；

2、除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程: ◦

1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；

◦

2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；

◦

3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

◦

4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； ◦

5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

◦

6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

◦

7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

◦

8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；

◦

9、传达集团的战略意图及重大决定；

◦

10、区域公司自主定义的其他议题；

输出:

1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；

2、对外公关；

3、对集团上报公文；

4、对内文件；

5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；

6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；

2、公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）

召开时间：每季度或不定期 参会人员：

根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；

会议议程: 由召集人、主持人控制

输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料

3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人

召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。

会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 会议议程:

1、问题提出→原因分析→症结→对策

2、问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出:自定义

4、季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：

1、每个季度结束后15天之内；

2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）

会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程: ◦1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；

◦2.对异常数据的根本原因进行分析；

◦3.作出改进计划；

◦4.总结经验、积累知识

输出: 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）

5、半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右；

参会人员：区域公司总经理主持

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: ◦

1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；

◦

2、公布获奖名单；

◦

3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；

◦

4、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

6、年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、战略部署；

3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程: ◦

1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

◦

2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；

◦

3、公布获奖名单

◦

4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； ◦

5、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障

第四篇：万科房地产成本管理流程 12P

万科房地产成本管理流程

一、总 则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理； ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆ 投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

（二）成本监控的要求 制度建设

1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： ◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； ◆ 招、投标管理制度； ◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； ◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； ◆ 费用控制制度； ◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 开发产品成本计划(按完全成本口径)； ◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： ◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； ◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

评价、结论与提示。

2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流

1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括： 项目基本情况；

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表； ◆ 成本动态情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： ◆ 当地有关法规政策的重大调整；

◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； ◆ 合作条件更改； ◆ 补交地价。

3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： ◆ 成本费用估算和控制目标及措施； ◆ 投资及效益测算、利润体现安排； ◆ 税务环境及其影响； ◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； ◆ 投资风险评估及相应的对策； ◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： ◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； ◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制 现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； ◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： ◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商； ◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； ◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

五、附 则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。

第五篇：万科A 2008至2010财务报表分析

万科A 2008至2010财务报表分析

——偿债能力分析

公司简介

万科企业股份有限公司（以下简称万科地产）原系经深圳市人民政府办(1988)1509号文批准，于1988年11月1日在深圳现代企业有限公司基础上改组设立的股份有限公司，原名为“深圳万科企业股份有限公司”。

1991年1月29日，本公司发行之A股在深圳证券交易所上市。1993年5月28日，本公司发行之B股在深圳证券交易所上市。

1993年12月28日经深圳市工商行政管理局批准更名为“万科企业股份有限公司”。

本公司经营范围为：兴办实业（具体项目另行申请）；国内商业的；物资供销业（不含专营、专控、专卖商品）；进出口业务（按深经发审证字第113号外贸企业审定证书规定办理）；房地产开发。控股子公司主营业务包括房地产开发、物业管理、投资咨询等。

偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还到期债务的能力。偿债能力分析包括短期偿债能力的分析和长期偿债能力的分析两个方面。

一、短期偿债能力分析

短期偿债能力，就是企业以流动资产偿还流动负债的能力。它反映企业偿付日常到期债务的实力、企业能否及时偿付到期的流动负责，是反映企业财务状况好坏的重要标志、财务人员必须十分重视短期债务的偿还能力，维护企业的良好信誉。短期偿债能力也是企业的债权人、投资者、材料供应单位等所关心的重要问题、对债权人来说，企业具有充分的偿债能力，才能保证其债权的安全，按期取得利息，到期收回本金。反映短期偿债能力的衡量指标有流动比率、速冻比率、和现金比率。

1.流动比率分析

流动比率是流动资产总额和流动负债总额的比值。流动比率主要反映企业的短期偿债能力。

计算公式：流动比率=流动资产/流动负债

2008年年末流动性比率=113,456,373,203.92/64,553,721,902.60=1.76 2009年年末流动性比率=130,323,279,449.37/68,058,279,849.28=1.92 2010年年末流动性比率=205521000000/129651000000=1.59 分析：一般来说，流动比率越高，企业偿还短期债务的能力越强，流动负债得到偿还的可能性就越大。一般情况下，人们认为合理的流动比率2：1.但是在应用流动比率时应注意以下两个问题：一是不同性质、不同行业的企业对流动性的要求有所不同，流动比率的合理数值也不同。因此，必须结合不同行业的特点来运用流动比率的偿债能力。二是流动比率并非是越高越好。因为资金过多地滞留于流动资产，有可能是应收账款收不回来或超储积压物资过多所知。万科所在的房地产业08年的平均流动比率为1.84，与同类公司相比，万科09年的流动比率明显高于同行业比率，万科存在的流动负债财务风险较少。同时，万科09年的流动比率比08年大幅度提高，说明万科在09年的财务风险有所下降,偿债能力增强。但10年呈下降状态，说明公司的短期偿债能力下降了，企业的财务状况不稳定。

2.速动比率分析

速动比率是速动资产总额和流动负债总额的比值。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、预付账款、一年内到期的非流动资产和其他流动资产等之后的余额。剔除这些资产能够更加准确、可靠的评价企业资产的流动性极其偿还短期负债的能力。速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充。

计算公式：速动比率=(流动资产-存货）/流动负债

2008年年末速动比率=(113,456,373,203.92-85,898,696,524.95)/64,553,721,902.60 =0.43 2009年年末速动比率=(130.323.279.449.37-90,085,294,305.52)/68.058.279.849.28 =0.59 2010年年末速动比率=（205521000000-333000000）/129651000000 =0.56 分析：一般来说 速动比率与流动比率得比值在1比1.5左右最为合适。若小于1说明该企业偿债能力较弱，面临一定的偿债风险。万科所属的房地产行业08年的平均速动比率为0.57，可见万科在09年的速动比率与同行业相当。同时，万科在09年的速动比率比08年大有提高，说明万科的财务风险有所下降，偿债能力增强。10年，速动比率又稍有下降，说明受房地产市场调控影响，偿债能力稍变弱。

3.现金比率分析

现金比率是衡量企业短期偿债能力的最直接的指标。它反映了企业偿还流动负责的能力。现金比率是现金及现金等价物资产总量占当前流动负债总额的比率，来衡量公司资产的流动性。也就是说，现金比率只量度所有资产中相对于当前负债最具流动性的项目，因此它也是三个流动性比率中最保守的一个

计算公式：现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债×100% 2008年的现金比率=19978285900/64553721902=30.95% 2009年的现金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8% 2010年的现金比率=37816900000/129651000000=29.17% 分析：从数据看，万科的现金比率上升后下降，从08年的30.95上升到09年的33.8，说明企业的即刻变现能力增强，但10年又下降到29.17，说明万科的存货变现能力是制约短期偿债能力的主要因素。

二、长期偿债能力分析

长期偿债能分析主要是为了确定企业偿还债务本金和支付利息的能力，它可以两方面对企业进行分析，第一是对企业获利能力的分析，正常的情况下，企业不可能以资产偿还债务，只能以获取的利润还本付息，所以企业的获利能力是分析长期偿债能力的重要方面。第二是资本结构分析，债务数额与企业规模进行比较，如果债务占的比例很大，这说明大部分经营风险由债权人负担，负债比例越大，则企业无力偿还债务本息的可能性就越高。反映企业长期偿债能力的财务指标有：资产负债率、产权比率、利息偿付倍数。

1.资产负债率分析

资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系，资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。

计算公式：资产负债率=负债总额/资产总额×100% 2008年年末资产负债率=80,418,030,239,89/119,236,579,721.09=0.674 2009年年末资产负债率=92,200,042,375,32/137,608,554,829,39 =0.670 2010年年末资产负债率=161051000000/2***=0.747 分析：国际一般认为50%--60%适宜。资产负债率越高，表明企业的债务负担越重，偿债风险越大，偿债能力越弱。但是过低的资产负债率则表示企业经营思想比较保守，不能充分利用举债经营方式，获取更多利润。万科所在的房地产业08年的平均资产负债率为0.56，万科近三年的资产负债率略高于同行业水平，说明万科的资本结构较为合理，偿还长期债务的能力较强，长期的财务风险较低。此外，09年的负债水平比08年略有下降，财务上趋向稳健。10年，资产负债率上升说明偿债能力变弱。

2.产权比率分析

产权比率是反映债权人与所有者提供的资金的对比关系。这个指标是负债总额与股东权益总额之比，也叫做债务股权比率。该指标反映由债权人提供的资本与股东提供的资本以相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。产权比率是衡量长期偿债能力的指标之一

计算公式：产权比率=负债总额/所有者权益总额×100% 2008年年末负债权益比=80,418,030,239,89/38,818,549,481.20 =2.07 2009年年末负债权益比=92,200,042,375.32/45,408,512,454.07 =2.03 2010年年末负债权益比=161051000000/5458620000=2.95 分析：一般来说，所有者投入资本大于债权人投入的资本，其企业财务结构比较稳定。所以产权比率数值越低，表明企业偿债能力越强。万科所在的房地产业08年的平均负债权益比为1.10。分析得出的结论与资产负债率得出的结论一致,10年万科的负债权益比大幅度升高，说明企业充分发挥了负债带来的财务杠杆效应。

3.利息偿付倍数分析

利息偿付倍数是指企业息税前收益与利息费用的比率，他是从企业偿还债务利息的角度衡量企业偿债能力的指标。公式（2.6）中利息费用是支付给债权人的全部利息，包括财务费用中的利息和计入固定资产的利息。利息偿付倍数反映企业用经营所得支付债务利息的能力。是企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量企业偿付借款利息的能力，也叫利息保障倍数。只要利息偿付倍数足够大，企业就有充足的能力偿付利息。企业要有足够大的息税前利润，才能保证负担得起资本化利息。该指标越高，说明企业的债务利息压力越小。

计算公式：利息偿付倍数=息税前利润/利息费用 2008年年末利息偿付倍数

=(6,322,285,626.03+657,253,346.42)/657,253,346.42=10.62 2009年年末利息偿付倍数

=(8,617,427,808.09+573,680.423.04)/573,680.423.04=16.02 2010年年末利息偿付倍数

=11,940,752,579.02/504,227,742.75=23.68 分析：一般来说，利息偿付倍数至少应等于1。这项指标越大，说明支付债务利息的能力越强。万科所在的房地产业08年的平均利息偿付倍数为3.23倍。可见，万科近两年的利息偿付倍数明显高于同行业水平，说明企业支付利息和履行债务契约的能力强，存在的财务风险较少。已获利息倍数越大，说明偿债能力越强，从上可知，已获利息倍数呈上升趋势，万科的长期偿债能力增强。

综合分析：通过对万科A的6个数值进行计算，分析其短期偿债能力和长期偿债能力，总结出由于其流动比率过低，表现出万科A的缺乏短期偿债能力，现金比率不稳定，表现出其当前偿债能力不稳定，结合资产负责比率表现较高和股东权益比率较低，同样表现出万科A的偿债能力较低，利息偿付倍数逐年升高，且数值较大，表现出其利息支付能力较强。