第一篇：普智经盛,企业文化管理咨询行业的创新者与引领者
普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者
文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。
企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力，由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。
两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。
企业文化一站式咨询，满足中国企业需要
据普智经盛相关负责人介绍，企业文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是CIS阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。CIS强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。
记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4A公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的企业文化咨询服务。
据悉，普智经盛2002年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台（CCIS）。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。
聚焦行业，为客户提供行业解决方案
在记者对大量企事业单位走访中发现，经历了企业文化思想政治化、口号化、活动化，形象化几个阶段后，国内对企业文化的认识逐渐由文化建设向文化管理迈进，企业更加关注企业文化与战略、运营管理的结合度，这就对咨询公司的战略高度和行业文化研究深度提出了更高要求。
据普智经盛相关负责人介绍，他们经过几年实战研究也已经形成了移动通信、房地产、交通、税务、食品、制造、服饰等七大行业文化研究中心。据记者对部分研究中心跟踪调调查的结果，普智经盛行业文化研究中心已经形成了“专业团队积累、客户案例积累及管理模式创新积累” 三大优势。
以移动文化为例，随着3G时代的来临，各运营商原有竞争格局被逐渐打破，其竞争由初期的设备、价格的竞争向更高级别的创新、服务的竞争转变。普智经盛在深刻解读移动通信行业发展态势的基础上，于中国移动06年企业文化体系刚刚颁布之际就提出：“市分公司要在传承集团企业文化基础上，结合自身特色形成‘执行文化’的概念。”并在07年与广东移动客服中心执行文化合作项目中，对集团愿景、使命和核心价值观进行了层次分解，确保集团文化在基层单位的落地。随后，他们又通过与广东移动、海南移动、广州移动、中山移动、嘉兴移动、桂林移动、龙岩移动、中国移动设计院重庆分院等公司的合作，在集团文化传承，基层单位特色文化提炼及文化与管理结合等方面做了许多有益探索，推动了中国移动企业文化在基层单位的落地。
在税务文化研究方面，普智经盛认为，税务部门属于国家行政机关，其文化区别于企业文化，具有行政执法机关的政治性和公共管理部门的服务性特征，他们通过对税务文化的构成、体系及如何落地实施均做了系统的研究，并与广州国税、番禺国税、荔湾国税、花都国税及国家税务总局海洋石油税务管理局广州分局合作中积累了丰富的实战经验。他们协作广
州国税建立的以“明法守真 励新至善”为核心的12366文化体系获得了国家税务总局税务文化建设一等奖荣誉。
在服饰行业文化研究方面，近年来，国内许多大规模的服装服饰企业逐渐开始由“加工型企业”向“品牌型企业”升级，从而面临着生产导向型文化与品牌导向型文化的冲突。普智经盛在协助安踏开展企业文化建设项目中，结合品牌型企业文化特征创建了文化建设6C模型，即从文化培育、文化激励、文化固化、文化牵引、文化生根、文化传播等6个方面落地企业文化，打造一批特色活动，如安踏ABA、安踏草根英雄评选等。
在制造行业文化研究方面，制造行业强调品质和效率，普智经盛结合QCC（Quality Control Circles）品质管理圈，开发出TCC（Team Culture Circles）班组文化圈建设模式，实现文化与基层班组建设结合，并在一家全日资企业日本技研新阳进行了应用，取得了良好的成效，基层活力增强，生产效率提高近一倍。
行业文化影响着企业文化的形成与发展，不同行业因为政策、环境、发展模式及人员素质的不同，从而产生了较大文化差异。在记者走访过程中，众多企业文化建设负责人感慨：“咨询公司如果不深入我们行业，理解行业的现状及发展趋势，那么做出来的方案可能与行业现状不相符合，更有甚者与行业发展背道而驰。”
持续创新，引领企业文化咨询行业发展
很多人认为企业文化是自己做的，不能靠外人。普智经盛赞同这种观点，企业文化建设的主体是企业而非咨询公司，“拿来主义”或是把希望全部寄托在咨询公司身上，只会适得其反。因此，他们把自己定位为教练，在项目的运作过程中，强调借助系统、科学的工具模型，通过培训、案例分享、研讨会的方式教企业如何进行文化建设。
管理咨询出售的是“智慧”，强调的是管理思想、工具和模型的创新。普智经盛认为他们之所以能持续发展，并成为这个行业的佼佼者，就是因为他们一直以创新引领行业的发展。如在2002到2004年，国内企业文化建设都停留在CI阶段时，他们出版了《第三种管理模式》，把企业文化提升到战略的高度，倡导文化建设重在落地，在此之前，企业文化建设普遍以口号、标语为主，几乎没有多少人把企业文化想的这么长远；2006年之前，中国企业文化建设停留在提炼、宣贯阶段，而此时，普智经盛出版了《仁本管理》，里面系统的谈到文化必须要跟人力资源和企业战略协同，并首次提出企业文化素质模型的概念，认为企业文化要与招聘、培训、绩效、薪酬、发展等人力资源六大模块的协同，并在一家上万人的大型外资企业进行了全面应用。
直到今天，很多企业都还没有完全开展系统的企业文化建设，而普智经盛又前瞻性的提出：企业要实现从文化建设到文化管理的跃升，实现文化与运营管理、品牌塑造、创新等相结合。如他们在嘉兴移动提炼“做最好”文化品牌，并以“动起来 做最好”为营销主题，开展了一系列营销策划活动，把企业文化与市场营销有机结合起来，极大的推动了公司业绩水平。
大浪淘沙，能者上。在企业文化建设如火如荼开展，企业文化咨询公司遍地开花的今天，普智经盛管理咨询公司所提倡的 “一站式咨询、聚焦行业、持续创新”三位一体企业文化咨询模式为其它企业文化咨询公司提供了有益的参考。记者相信，咨询公司将在企业文化建设中发挥越来越重要的作用，协助客户走向卓越。
第二篇：经盛管理咨询公司-商务礼仪培训建议书
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企业内部培训建议书
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目录
一、培训简介................21.1项目建议............2
1.2项目成员............2
1.3培训主题............31.4培训目的............3
1.5培训对象............3
1.6培训人数............3
1.7培训方式............3
1.8培训日期............3
1.9培训课时............3
1.10培训投资............3
二、培训大纲................4三、讲师简介................6
一、培训简介
1.1 项目建议： 广州经盛企业管理咨询有限公司
1.2 项目成员： XX光学电子有限公司1-2人
广州经盛企业管理咨询有限公司培训发展中心2人广州经盛企业管理咨询有限公司高级讲师1人
1.3 培训主题： 职业形象塑造与商务礼仪
1.4 培训目的：
☆通过培训使员工懂得塑造与个人风格相适的专业形象
☆通过培训使员工掌握现代商务、社交的通用礼仪熟练运用
☆通过培训使员工提高职业化素养，从而提升企业精神面貌
☆通过培训使员工进一步将企业文化精神理念落实到行为规范中
1.5 培训对象： 新入职员工及部分管理人员
1.6 培训人数： 200人左右，分三批，每批60-70人
1.7 培训方式： 自我测评、教案讲授、礼仪游戏、小组讨论、案例分析、现场练
习角色扮演、多媒体教学。
1.8 培训日期：（待定）
1.9 培训课时： 三天
1.10 培训投资：经盛公司推荐下列讲师供贵司选择
方案一：讲师，￥元/天，总费用为￥元。
方案二：讲师，￥元/天，总费用为￥元。
方案三：讲师，￥元/天，总费用为￥元。
上述投资将包含：讲师费、课程设计费、教材费、教材印刷费、证书费、管理费、税金等。讲师差旅费、食宿费不包括在内，由贵司实报实销。
二、培训大纲
“夫礼者，所以定亲疏，决嫌疑，别同异，明是非；人有礼则安，无礼则危；故曰：礼者不可不学也。”——礼记
礼仪是礼节与仪表的有机结合。礼节是指人们在人际交往中能否彬彬有礼地对待他人。而仪表则是指人们在社交活动重，能否以优雅的仪态表现自我。正确的礼仪是人类交流感情，建立友谊和开展业务活动的桥梁和纽带。一个企业的礼仪状况如何，直接折射出这个企业文化的水平和员工的精神面貌。
绪言
企业文化与企业礼仪
☆ 文化与企业文化（物质文化、制度文化、行为文化、精神文化）
☆ 企业文化层次（企业行为层次——企业价值观层次——员工行为与企业价值观的统一）
☆ 企业礼仪是精神文化，是行为文化，是员工行为与企业价值观的统一 ☆ 员工的礼仪培训，体现了企业以人为本的核心理念，并以此激发员工追求企业发展与奉献的精神动力和内在力量。
第一部分有礼走遍天下
——商务礼仪的基本原理
☆ 东西方礼仪的差异
☆ 语言与非语言信息的沟通
☆ 社交中容易忽视的礼仪细节
第二部分亲切有礼宾主皆喜
——商务社交礼仪
☆ 行礼的方式
☆ 引导礼仪
☆ 乘电梯礼仪
☆ 会客室入座礼仪
☆ 握手礼仪
☆ 名片礼仪
☆ 见面介绍问候礼仪
☆ 捧茶礼仪
☆ 喝咖啡的礼仪
☆ 迎送宾客的礼仪
☆ 乘车礼仪
☆ 舞会上的礼仪
第三部分风度翩翩上餐桌
餐桌上的礼仪
☆ 中西餐礼仪
☆ 不同性质的鸡尾酒会的区别与礼仪
第四部分做个受欢迎的企业人
办公室礼仪
☆ 电话礼仪
☆ 同事之间的礼仪
☆ 与上司之间的礼仪
☆ 与下属之间的礼仪
☆ 拜访客户的礼仪
第五部分云想衣裳花想容
个人职业形象塑造
☆ 国际化的着装--亮出你的最佳形象、仪表仪容仪态、走姿、坐姿、站姿
第六部分案例分析与现场练习
[注：以上培训内容敬请参考，实际课程内容，将结合贵司具体需求与讲师特色而度身订做。]
三、讲师简介
广州经盛企业管理咨询有限公司
二00一年五月二十六日
附注：
[一]本建议书可以进行调整；
[二]本建议书属机密文件，不得外泄；
[三]本建议书受中华民共和国著作法保护，未经许可不得单独或委托其它人实施。学知网推荐：企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华大学总裁班企业管理研修班北京大学总裁班工商管理研修班在职博士在职硕士
第三篇：经盛管理咨询公司-商务礼仪培训建议书
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企业内部培训建议书
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目
录
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一、培训简介........................................................3 1.1 项目建议.....................................................3 1.2 项目成员.....................................................3 1.3 培训主题.....................................................3 1.4 培训目的.....................................................3 1.5 培训对象.....................................................3 1.6 培训人数.....................................................3 1.7 培训方式.....................................................3 1.8 培训日期.....................................................4 1.9 培训课时.....................................................4 1.10 培训投资....................................................4
二、培训大纲........................................................4
三、讲师简介........................................................6
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培训简介
1.1 项目建议： 广州经盛企业管理咨询有限公司
1.2 项目成员： XX光学电子有限公司 1-2人
广州经盛企业管理咨询有限公司培训发展中心 2人 广州经盛企业管理咨询有限公司高级讲师 1人
1.3 培训主题： 职业形象塑造与商务礼仪 1.4 培训目的：
☆ 通过培训使员工懂得塑造与个人风格相适的专业形象
☆ 通过培训使员工掌握现代商务、社交的通用礼仪熟练运用 ☆ 通过培训使员工提高职业化素养，从而提升企业精神面貌 ☆ 通过培训使员工进一步将企业文化精神理念落实到行为规范中 1.5 培训对象： 新入职员工及部分管理人员 1.6 培训人数： 200人左右，分三批，每批60-70人
1.7 培训方式： 自我测评、教案讲授、礼仪游戏、小组讨论、案例分析、现场练习角色扮演、多媒体教学。
更多相关资料免费下载，请登陆 www.xiexiebang.com 管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！1.8 培训日期：（待定）1.9 培训课时： 三天
1.10 培训投资：经盛公司推荐下列讲师供贵司选择
方案一： 讲师，￥ 元/天，总费用为￥ 元。方案二： 讲师，￥ 元/天，总费用为￥ 元。方案三： 讲师，￥ 元/天，总费用为￥ 元。
上述投资将包含：讲师费、课程设计费、教材费、教材印刷费、证书费、管理费、税金等。讲师差旅费、食宿费不包括在内，由贵司实报实销。
二、培训大纲
“夫礼者，所以定亲疏，决嫌疑，别同异，明是非；人有礼则安，无礼则危；故曰：礼者不可不学也。” ——礼记
礼仪是礼节与仪表的有机结合。礼节是指人们在人际交往中能否彬彬有礼地对待他人。而仪表则是指人们在社交活动重，能否以优雅的仪态表现自我。正确的礼仪是人类交流感情，建立友谊和开展业务活动的桥梁和纽带。一个企业的礼仪状况如何，直接折射出这个企业文化的水平和员工的精神面貌。
绪言
企业文化与企业礼仪
☆ 文化与企业文化（物质文化、制度文化、行为文化、精神文化）☆ 企业文化层次（企业行为层次——企业价值观层次——员工行为与企业价值观的统一）
☆ 企业礼仪是精神文化，是行为文化，是员工行为与企业价值观的统一 ☆ 员工的礼仪培训，体现了企业以人为本的核心理念，并以此激发员工追
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求企业发展与奉献的精神动力和内在力量。
第一部分 有礼走遍天下 ——商务礼仪的基本原理 ☆ 东西方礼仪的差异 ☆ 语言与非语言信息的沟通 ☆ 社交中容易忽视的礼仪细节
第二部分 亲切有礼宾主皆喜 ——商务社交礼仪 ☆ 行礼的方式 ☆ 引导礼仪 ☆ 乘电梯礼仪 ☆ 会客室入座礼仪 ☆ 握手礼仪 ☆ 名片礼仪 ☆ 见面介绍问候礼仪 ☆ 捧茶礼仪 ☆ 喝咖啡的礼仪 ☆ 迎送宾客的礼仪 ☆ 乘车礼仪 ☆ 舞会上的礼仪
第三部分 风度翩翩上餐桌 餐桌上的礼仪 ☆ 中西餐礼仪
☆ 不同性质的鸡尾酒会的区别与礼仪
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第四部分 做个受欢迎的企业人 办公室礼仪 ☆ 电话礼仪 ☆ 同事之间的礼仪 ☆ 与上司之间的礼仪 ☆ 与下属之间的礼仪 ☆ 拜访客户的礼仪
第五部分 云想衣裳花想容 个人职业形象塑造
☆ 国际化的着装--亮出你的最佳形象、仪表仪容仪态、走姿、坐姿、站姿
第六部分 案例分析与现场练习
[注：以上培训内容敬请参考，实际课程内容，将结合贵司具体需求与讲师特色而度身订做。]
三、讲师简介
广州经盛企业管理咨询有限公司
二00一年五月二十六日
附注：
[一]本建议书可以进行调整；
[二]本建议书属机密文件，不得外泄；
[三]本建议书受中华民共和国著作法保护，未经许可不得单独或委托其它人实施。
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第四篇：张维智--思维创新与管理创新
创新思维与管理创新
一、什么是思维？
思维是人脑对客观现实的间接的、概括的反映，是认识的高级形式。表现在两个方面:
思维的间接性：思维的间接性是指人们借助于一定的媒介和知识经验对客观事物进行间接的认识。
思维的概括性：指在大量感性材料的基础上，把一类事物共同的特征和规律抽取出加以概括。概括水平在一定程度上表现了思维的水平。
二、什么是创新？
思维创新是不受现成的常规思维的约束，寻求对问题全新的独特性的解答和解决方法的思维T***过程。
1、关于思维创新的几点结论
（1）思维创新是应变性思维
（2）创新思维是反定势思维
（3）思维创新是发散性思维
（4）思维创造需要知识和勇气
2、是什么阻碍了创新
（1）直线思维、惯性思维——无法突破常规
（2）见识过于狭窄——很难有新颖的、超前的创意
（3）惰性 保守——不愿意或难以接受改变；墨守成规
（4）经验主义——过早否定各种可能性
2、是什么阻碍了创新
（1）直线思维、惯性思维——无法突破常规
（2）见识过于狭窄——很难有新颖的、超前的创意
（3）惰性 保守——不愿意或难以接受改变；墨守成规
（4）经验主义——过早否定各种可能性
3、开发创意的Q605556860方法
（1）逆向思维法
（2）头脑风暴法
4、管理创新内容：
（1）管理理念创新
（2）管理组织创新
（3）管理机制创新
（4）管理方法创新
（5）管理模式的创新
三、思维创新与管理创新：
1、企业组织结构概述
2、企业组织结构类型
(1)直线制组织机构:
(2)直线职能制:
(3)事业部制:
(4)矩阵制:
(5)多维立体:
(6)模拟分、企业组织设计概述
4、企业组织设计的原则
(1)劳动分工
(2)统一指挥
(3)管理幅度原则
5、企业组织设计的原则
6、企业组织的部门化
5、企业组织设计的原则
6、企业组织的部门化
7、企业组织结构调整的影响因素
第五篇：(盛锋)以人为本的知识管理与创新
以人为本的知识管理与创新
（班级：0918 姓名：盛锋 学号：091130977）
摘要：企业的知识管理是一项系统的、有目的、集体的行为；人力资源有其自身的特点能动性、时间性、社会性和可再生性，企业的知识管理中要调动员工的积极性的创造性；确立以人为本的知识管理，要有战略目标、要有良好的激励机制、要有形成良好的文化氛围。
关键词： 知识管理 以人为本 战略 激励 文化
一、知识管理的概念
一个被普遍接受的知识管理的定义是不存在的，关于知识管理的定义、意图和方法仍是热烈争论的主题。下面所述是部分学者对知识管理的概念提出的精辟观点。
Liebowitz(200l)认为知识管理是从组织的无形资产创造价值的过程，它应对如何最好地在组织内部运用知识和在组织外部处理与顾客和股东的关系。Anee(1997)在《知识的进化》中将知识管理定义为，帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
Wiig(1997)认为，知识管理主要涉及四个方面:自上而下地监测，推动与知识有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转化知识资产;使用知识以提高其价值。
Carl Frappuolo。(1995)提出:“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。他还提出知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。外部化是从外部获取知识并按一定分类进行组织;内部化是知识的转移;中介化是为知识使用者找到知识的最佳来源;认知化是将以上三种功能获得的知识加以应用的过程。
美国《福布斯》杂志在1998年4月22日发表了一篇题为《迎接知识经济》的文章，提出了与“信息管理”不同的“知识管理”，文章认为“知识管理”是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新的能力。
上述各种定义的出现，反映了人们从各个方面对知识管理不倦的探索。笔者认为知识管理就是管理知识的创新、扩散及影响的过程，运用集体的智慧提高应变和创新能力，从而实现系统化的目标。因此笔者认为知识管理应当包括以下三个方面的特点：
（一）知识管理是一项系统的工作。首先，知识本身是一个非常宽泛的概念，所涉及的领域多，内容多。按照有关学者的理论他们认为，知识可以分为“know-how , know-why, know-who, know-what”四个方面知识。按照知识的来源分为产生于企业内部的知识和产生于企业外部的知识。其次，知识的管理并不只是关于现有的，已经获得的凝结在生产设备、产品中知识产权比如，已经获得的商标标、专利权、版权的管理，还包括将来可能开发的得到的技术，也就是既有现有的知识产权的维护又有将来的技术开发，包括现有企业的文化的维护和技术的创新的。再次，知识的管理不仅是科学技术的维护，而且是企业文化的传承与创造；不仅是具体学科门类的攻坚克难，而且人与人之间有交流与沟通。
（二）知识管理是一项集体的行为。个人的知识与技能，以及个人知识在社会实践发挥的程度的大小，虽然离不开其所处的工作环境与所从事的的工作，但是从根本上来说，还是其个人的问题，因为个人的知识与技能只能通过其自身的社会实践反映出来，他人无法代替。因此纯粹个人的行为不是知识管理的目标。知识管理是对一群人的获取知识、利用知识的行为的管理，因此管理目标不是造就杰出的个人，而是培养出优秀的团队；知识管理直接目标是实现对一群人的分工，减少重复投资与内耗与弥补不足，实现最做优化的组合；也就是分工更细致，个体的工作更专业，以致于不可代替。
（三）知识管理要有目标。任何工作都要有目标，在企业的管理中没有目标的工作都是人力、物力与财力的浪费。作为企业来讲，知识管理首先要有长期的目标，将企业知识管理明确列入企业长期管理的目标之内。另一方面对企业的知识管理离不开特定的项目与目标，对企业管理项目的设计和选择是取得知识管理阶段目标的重要方法。
二、以人为本管理的界定
人力资源有其自身的特点能动性、时间性、社会性和可再生性。这些特性说明：人力资本不会在任何情况下都创造价值，更不可能在任何情况下都创造相同的价值。至于人力资本的产生有两个途径：一个是先天具备，一个是后天的培养。这两个途径之中后天培养是占主要地位的。人力资本在社会发展中的重要性和其自身的特点就决定了人为本管理理念的诞生。那么究竟什么是以人为本的管理呢？
首先，以人为本管理不等同于人力资源管理。人力资源管理研究的是如何管理人力资源的问题范围广。以人为本的管理是人力资源管理的方法论，以人为本管理方式解决的是怎样管理人力资源的问题，以及管理的目标、重点的问题。以人为本管理是人力资源管理发展的更高一筹。他强调一个组织的管理中突出对人的权利、意愿、行为的管理。
其次，以人为本的管理在组织的运作应该是这样的：以人的全面的自由的发展核心，创造相应的环境，以个人的自我管理为基础、以组织的共同目标为引导的一整套管理模式。在组织的管理活动中要以“人为中心，确立人在管理中的主导地位，人管理的主体。管理的根本任务是调动人的主动性、积极性、创造性，最大限度地挖掘出的潜能。在以人为本的管理中，个人的潜能够得到激发，组织也因此达到最大的绩效。
所以，以人为本不仅仅是关心人、激励人还是充分开发人的潜能，同时促进管理对象人性的丰富和完善，使其具有人的一切高级象征，是一个完整、科学意义上的人，促进人的全面发展，使人的发展和组织的发展紧的相连。
三、知识创新能力
创新能力反映了企业的管理、环境文化对企业员工学习知识和运用知识的能动性能力，它是人的主观能动性的反应。人是知识的载体，也是知识管理的执行者，企业对人员的培训和激励有助于企业绩效的提高。
人力资源是现代社会和组织的战略资源。一方面是源于现代社会的性质—知识和信息社会，它们是现代社会运行和发展的基础;另一方面是源于人力资源所具有的特性:它是一种能动资源，即它在经济和管理工作中起主导作用和处于中心地位，它发起、使用、操纵、控制着其它资源，使其它资源得到有效的开发、配置和利用。对于一个企业来讲，知识生产力的高低将取决于企业员工的知识结构、知识潜力和工作主动性以及由此而产生的创新能力。企业内部的知识创新活动，必须建立在以人为本的管理基础之上。以人为本的管理就是要在企业管理活动中以人为中心，为企业员工创造一种环境，以有利于人的知识的不断学习、积累和生产，有利于人的工作主动性、积极性的激发，同时促进企业绩效的提高。企业员工在知识经济时代具有特殊的重要性，因为知识的开发、更新和应用都需要人来完成。员工在企业中的重要性，一方面是他们掌握着知识，另一方面是他们具有不断创新的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践中不断丰富、发展和应用新知识。人的创新和创造能力是一种特殊的资源，企业应该为员工创造一种环境，以有利于人的知识的不断学习和生产，有利于人的个性、潜能和创造力的释放。
在企业中，下列因素影响着员工能动性的有效发挥:
（一）、战略
战略是实现长期目标的方法。企业战略目标的制定可以使全体人员更加了解企业并增强对企业的责任感，使企业更主动地而不是被动地塑造自己的未来。在了解并将自己的努力融合于企业发展的任务、目标和战略的情况下，企业管理者和企业员工会表现出惊人的创造力与创新力。企业定期制(修)定战略规划并使员工对规划有清晰的认识是非常重要的。企业激烈的竞争现实状况迫切要求企业不断地转变战略视角和战略范式。新的战略范式要求企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和进行内部调整;在发现未来方面，它要求企业勇于预见、善于预见并积极构建战略构架，而不仅仅是定位于传统的战略规划;在动员起来面向未来方面，它要求企业更加关注能力发展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配。这种新的战略观就是基于对新知识的不断获取和利用，以不断创造与把握新的商机为核心，进而创造新的战略。在知识经济时代，知识管理已 经是企业战略的主要组成部分。
企业战略也是企业引领企业员工前进的指路灯。他的发展任务、目标和方向有利于引导员工将自己的知识和力量投放到企业优先发展的领域和产品。因此，企业要注意将企业的发展战略清楚地让企业员工予以认识和了解，让企业员工清晰地了解企业的发展愿景，激励他们的精神，把员工的思想和行动调动到为企业的发展献力献策上来。
（二）、激励
激励是人力资源管理的重要方面，它是要创造一种环境让员工人尽其才。企业实行激励的根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬下去。
任何一个企业，都可以通过提供资源、环境条件、形成制度等各种手段，实现对员工在推进知识管理工作上的激励。具体措施包括:鼓励员工学习、积累、传递和使用知识。创建学习型组织;构建部门之间、项目组之间、个人之间沟通和交流的机制;建立相应的奖励制度等。人们需要激励，这样他们会积极参与到知识管理的活动中。知识是无形的，知识的创新有很大的不确定性，它在很大程度上需要依靠员工个人的工作意识和积极主动性。一般说来，知识工作者愿意和具有相同背景和价值观的人员交往，把同事作为参照坐标来确定自己的行为模式和工作绩效标准。企业要顺应这种模式，建立合理的激励和评价制度。对于不同 的知识管理战略要应用不同的激励方式。Hansen将知识管理分为编码化战略和个体化战略，在编码化战略中，企业要建立定量的考核标准，明确衡量知识员工的工作业绩;在个体化战略中，企业要以工作的结果为标准，同时考虑来自客户、同事以及下属的意见，以评价员工的工作业绩。企业还应当鼓励那些直接与别人共享知识的员工。
（三）、文化
文化特指一个组织机构里人们共同的价值、信念和行为方式，人处于文化之中，受到文化的影响。组织文化可以表现为可见的东西，如办公环境、机构设置、教育培训等，以及书面表述的制度、战略等;文化更多是无形的，存在于人们的思想观念中。在有形和无形的文化之间，是组织成员的行为方式。
企业文化作为集体价值和行为准则的集合体，在企业中发挥着一种协调功能，这种功能是通过文化对企业内非正式关系实现协调的。那些在价值观上依附于企业文化的员工将会调整它们的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。所有企业都有自己的文化，较强的企业文化可以形成企业员工对共同的价值观、行动准则和相应符号的认同。文化作为人的因素，如对话、学习、相互作用、信任、价值观、态度、习惯、规范、个性及代表企业精神的模范人物等，可加强员工的责任感，增进员工间的互信，促进企业的团结，提高企业员工对于知识的获得、生产、传递、共享以及应用效率。这不仅对显性知识、而且对隐性知识的活动过程都有非常重要的影响。组织文化不是同质的。美国生产力和质量中心(APQC)开展了一项关于支持共享知识的企业文化研究。研究的核心发现是:在建立知识共享文化的成功企业。存在着很多种有效的做法，这依赖于组织的不同价值和风格。研究也发现，支持共享知识的组织文化具有下列共性:(1)知识共享与解决实际问题的需要联系着;(2)知识共享严密地与组织现有的核心价值联系着;(3)要建设组织的知识共享文化，需要引入新的培训方法和激励工具，支持与组织风格匹配的知识共享的发展途径。
企业应充分重视和利用企业文化的作用。企业文化的发展需要高层的重视，需要全体员工的积极参与。通过企业文化的建设，促进企业的知识管理工作
综上所述，以人为本的知识创新的管理方法要以管理战略、组织激励和企业文化。彼得.德鲁克告诫我们：“管理不仅是一项工作，一门学科，它还以人为核心，每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是失败，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现”。
因此任何强制或者任意的管理最终都是反映在人的行为上，知识的创新要以单独的个人创新为基础，更要以团队的创新为目标。
“管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官”。“管理是一门科学，因为它是一个知识体系。管理也是一种文化，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化、社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以及政府和政治体制之中。管理也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。”以人为本的企业文化的创建不是以单独的个人的行为为目标，不仅依赖于规章制度的建设，应当依赖于社会的习俗、信仰、宗教的因素，因此是一项长期和系统的工程，但是战略、激励与文化永远是企业不断创新的三大杠杆。
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