我如何做好企划部工作？

第一篇：我如何做好企划部工作？

我如何做好企划部工作？

在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。

那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：

企业内部有没有必要设立企划部?

企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配?

企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位?

等等…

改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。

为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?

我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。

一、我的企划部都干了些什么?

我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。

综合起来看，我干了如下“好事”：

1、系统推广、实施差异化营销。

我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。

中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中

小企业难免不动王者之心。

“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。

不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。

2、培训。

向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。

3、规范广告投入。

广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我”，为我所用而不为所制约。

4、相应的业务流程再造。

为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。……

二、我的企划部都招谁惹谁了?

企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工

仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。

这是中国中小型企业的普遍现象。

企划人却不再是“听命于„三缘‟的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对„三缘‟一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。

因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

2、好多人“利益受损”

中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

3、老板“失落感”可能滋生。

中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具……．企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。

突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。

4、企划人自身的缺陷。

作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

企划人自然也不能免俗。

企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。

三、“客户”的企划部为什么运作成功?

我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责

企划的个人）全都运作正常。

究其原因好下：

1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

3、皆大欢喜。

老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣……

四、反思

正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：

1、专业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系?

一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；

只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；

2、企业，有没有必要养那么多的专业人员?

专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。

3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”，这一模式可不可以推广?

企业自己的“企划部”（企划人），只负责组织企业各部门配合外脑做方案，帮助企业各部门理解、消化方案，帮助老板贯彻执行，多动腿、多动嘴、少动脑，这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要?

第二篇：我如何做好企划部工作

我如何做好企划部工作？

发 布 人：圣才学习网 发布日期：2010-1-25 浏览次数：660 [大] [中] [小] 在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。

这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。

那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：

企业内部有没有必要设立企划部?

企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配?

企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位?

等等„

改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。

为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划 部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?

我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。

一、我的企划部都干了些什么?

我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。

综合起来看，我干了如下“好事”：

1、系统推广、实施差异化营销。

我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。

中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。

“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划 思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是 企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。

不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。

2、培训。

向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。

3、规范广告投入。

广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计 划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于 我”，为我所用而不为所制约。

4、相应的业务流程再造。

为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一 些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其 “裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部 服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。

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二、我的企划部都招谁惹谁了?

企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；„„所 以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外 人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总 监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营 销上的“技术专长”。

这是中国中小型企业的普遍现象。

企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内 外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企 业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。

因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

2、好多人“利益受损”

中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

3、老板“失落感”可能滋生。

中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自 己理念的工具„„．企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的 作用下降。

突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。

老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。

4、企划人自身的缺陷。

作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

企划人自然也不能免俗。

企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。

三、“客户”的企划部为什么运作成功?

我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。

究其原因好下：

1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

3、皆大欢喜。

老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣„„

四、反思

正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：

` 业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系?

一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；

只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；

2、企业，有没有必要养那么多的专业人员?

专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。

3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”，这一模式可不可以推广?

企业自己的“企划部”（企划人），只负责组织企业各部门配合外脑做方案，帮助企业各部门理解、消化方案，帮助老板贯彻执行，多动腿、多动嘴、少动脑，这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要?

从门外初入门里的感悟（如何做好企划人）

工作4年，作企划还是第一次。还没有跨进企划这道门的时候，几乎对其一无所知。在门外人眼中，这个工作还是较 为容易的 , 但不失挑战性。凭着年轻人的意气迈进企划大门，真正做起来才知道做好这个工作并不容易。面对全新的工作眼前只有两条道路：要么不做，要做就做好。既 然选择了后者就要认真地研究它，一步步地使自己从各个方面都能成为“门里人”，成为一个合格的企划人。那么，企划人应有什么样的性格才能适合、还要具备什 么样的素质呢？

企划人性格

可能和原来的工作有关系，我总喜欢从人事的角度去分析一份工作。因为一个人的性格适不适合这项工作对于企业来讲尤为重要，当然对从业者个人发展也很为重要。我们要先来分析一下，企划工作和什么关系最为紧密，也就是说什么能够决定企划工作的顺利出色完成。

企 划工作需要企业支持，需要适合做企划的人才来参与。对于一个完全相同的课题，经历不同，背景不同的、未经过磨合的企划人会得出不同的结论。企划的差异是和 企划人才华、知识、对行业的了解成正比的。企划能够充分反映人的个性，人的价值观，世界观和市场观。比如，近年来企划行业分成“南派”和“北派”；“北 派”企划以北京为中心，偏重于企业战略、企业文化等比较厚重的企划；而“南派”企划以深圳为中心，偏重于企业战术、广告策略、执行方式等比较轻灵的企划。两种派别的企划充分表明了地域特性、经济发展和企业文化的差异。就象一个导演，同样的素材，因为导演的艺术观、价值观、审美情趣、艺术才华和艺术立场的不 同，他们的作品有很大的差异。如内地的《武则天》注重历史，注重表现武则天恢弘的气势，而香港版的《武则天》则突出人性色彩。也就是说，任何作品，都是创 作者性格的表现。企划作品也是如此。企划人的性格差异是企划作品最根本的差异，如叶茂中的飞扬，朱玉童的灵气。假如能够把中国的企划放 进世界管理咨询的箩筐，那么我们的许多大师的企划顶多只能算是本性企划，而和世界先进的管理咨询有着很大的差距——只要您看到一个企划案，就可以知道出自 哪位大师之手，这就是中国企划和世界高水平管理咨询的差距！我们知道，世界知名管理咨询公司如麦肯锡、罗兰贝格之流，实行的是项目管理，聚集的是行业精 英，所有的企划作品充满理性，而在实施中又带有感性的飞扬与灵动。也就是说，大企划有其个性，但是基本上消除了个人性格、知识的差异，而更多地呈现出一种 科学性。

既然性格差异是企划作品最根本的差异，那么优秀的企划人需要怎样的性格呢？

首先，企划人必须具备丰富的想象 力。企划工作是一个认识性非常强的思想活动，要求企划人在掌握认识规律的同时，充分发挥主观能动性大胆思考，广泛征求想法、主意、见解、梦想。因此，勤于 思考善于思考，内心世界丰富多彩是企划必须具备的基本条件。他们对任何事情都有强烈的好奇心，遇到新事物，新问题就立刻张开想象的翅膀，进入梦幻世界；他 们一边思考可能发生的情形，一边思考解决问题的办法。“白日做梦”“异想天开”“杞人忧天”“痴心妄想”等等是形容优秀企划人的绝妙好词。

第 二，鲜明的个性不是单纯的个性张扬，而是能够清晰、冷静、客观地判断事件。清晰、冷静、客观地判断事件和丰富的想象力没有矛盾，它是企划过程的不同阶段的 表现。也就是说，企划人必须善于把感性的思维上升到理性的思维高度，形成理性认识。假如企划人不会整理思路，不会判断分析，那么斑驳的思维只是点子，只是 主意。体现在企划上就变成某一思维片段的炒作，某种噱头的营造。

鲜明的个性和丰富的想象是企划人的基本功力，想象时不拘泥于营销理论的 条条框框，传统观念的点点滴滴，敢于提出各种各样的假说与思路；而判断时企划人必须冷静地评价经过思考的假说，运用各种评估的工具和方法来论证企划的框 架，充实企划的细节。只有这样，企划才能兼备感性与理性，稳妥与飞扬。勤劳和刻苦是企划人的第三个性格特征。优秀的企划，不仅善于用 脑，更善于用脚。他们精力充沛，热衷于涉足社会的各个领域，各个层次，愿意和各种各样的人打交道；他们“长袖善舞”能够巧妙地周旋于社会、政治或者娱乐舞 台，尽情地施展他们的外交手腕。因为，企划人的勤劳刻苦和他们所获取的信息资源成正比。他们接触的人、事、物越多，他们的信息资源也就越丰富，因而解决问 题的手段也就更加多元化。企划人的勤劳不仅仅表现在日常工作上，而是灌输在企划人生活的方方面面。

卓越的沟通能力是企划人性格特征中的 重要方面。企划人必须深入了解沟通的内容、过程、方式与沟通的环境，并正确地运用到企划中来。沟通是实施企划的重要环节，是企划执行的保证。没有良好的沟 通，企划只是纸上谈兵。因此，不具备沟通能力的企划人是无法想象的。企划人在企划的初期，就必须充分了解企划方案本身的沟通问题，然后在企划过程中融进沟 通的因子。就是说，企划该沟通什么，和谁沟通，如何灌输，采用怎样的沟通手段都必须经过精心的设计和执行，才能达到有效沟通的目的。企划人既是某一领域的 专家，又必须是该领域的“传教士”。

良好的包容能力和创新能力是企划人的另一性格特征。企划人在奉献思想的同时，必须具备对不同思想，不 同观点的包容能力。包容能力是企划人博大心胸的体现，也是企划思想体系的基础。创新能力是基于包容能力之上的企划功力，企划人必须在包容各种思想，各类知 识的同时，运用创新能力吸收各种思想、知识的精华，并成为企划源源不断的素材库。企划人的包容和创新还体现在对待专业和人才的心态上，企划人只有永远站在 专业知识、理论的最高层，才能更加娴熟地运用各种知识；企划人只有包容不同性格、不同才华的人才，企划才不会陷进本色企划、个性企划的泥潭。

最 后，企划人还必须具备对细节的把握能力。很多人都在谈专业，但是到底什么是专业？专业就是对某一领域或所从事的行业有着非常深入、透彻的理解和领悟。专业 的一个重要标志就是对细节的把握能力。我们常常说“某某不专业”，指的就是对细节的把握不够，处理不好。企划人的细节把握不仅仅是重视细节，更重要的是对 细节的洞察力。注意细节、重视细节是许多成功人士的成功之道。

总之，企划人不仅需要大方针的智慧，也要有最细的心思。有人说，会做最简单的事才是真正的不简单；能做最容易的事才是真正的不容易，阐明的就是重视细节，把握细节的道理。

企划人的素质

企划人正式登上“企业经营舞台”也就是最近几年的事情。对企划人的应具备素质问题始终是热门话题，很多人做出了不同的见解。虽然作企划时间不长，但细为体会，对此也形成了一些拙见，分享如下。

会听

企 划人首先要是个“会听”的听众，可以说“会听”与否是一个人能否成功的基础条件。“会听”意味着能够从老板的言语之间听出老板所勾勒的公司的真正愿景；“会听”意味着企划人可以从广告商口中多为公司节省几个“铜板”，因为，企划部是花 钱的部门，省钱，用1000万元的广告款做出1亿元的效果，就是直接为公司创造了效益；“会听”意味着在与自己部门或其他部门员工沟通时，能够听出企业内 部经营管理中的弊端所在，然后努力加以改之；“会听”意味着与竞争对手交流时能够把握竞争对手的思路，发现竞争对手不轻易告人的公司信息；“会听”意味着 可以从顾客或客户的抱怨和不满中发掘新的企划着眼点，为公司培育新的“亮点”；“会听”还意味着可以从时事新闻中找到新的焦点来“烘托”品牌等等。总之，举不胜举，要做成功的企划人就一定要“会听”。

能说

企划人要“能说”，因为企划人有太多的人要说服，否则寸步难 行。举例来说，信心十足的企划案做了出来，负责人却迟迟不能拍板，左担心、右挂虑，这时就需要企划人“能说”，即，具备突出的说服别人的能力。企划人可以 在企划案的基础上从各个角度来论证企划案的执行效果，排除负责人的担心和忧虑，在最大限度内为公司创造效益。企划人要“能说”还体现在其它一些方面，例如 引导下属、培训员工、公众演讲、代表公司答记者问等等。一言以蔽之，成功的企划人必须在“会听” 的基础上“能说”。

精读

企 划人要“精读”，这里的“精读”是指：企划人要精于从浩如烟海的报刊杂志和文献典籍中拣选出适合自己又对工作有益的“养料”，一方面供自己“充电”，以不 断提高自己的综合素质，另一方面也为企划积累必要的信息资源。这就不难看出，“精读”的实质是要求企划人必须具备持续学习的能力和意识，同时也要懂得如何 在信息海洋中搜集企划必备信息。知识经济社会倡导终生学习，尤其是企划人，一定要能够很好的通过阅读来学习提高，否则，很快就会被社会淘汰，自然也就没有 什么成功可言了。

擅写

企划人要“擅写”，即，擅长写作。可以说，企划人每天都要“写”，不论是写“情况参考”、“期刊杂志”、“文献资料”，还是“产品推介方案”、“宣传手册汇编”，甚至是企划人自己的工作感悟、生活随笔等等，总之，企划人每天都有写不完的东西和 写不尽的“写欲”，因此企划人一定要“擅写”。此外，“写”也是企划人总结经验、表达思想、提高个人素质的一种有效方法，作为企划人，无论是从工作角度还 是从个人成长角度都应该“擅写”。

慎卖

“慎卖”是社会对企划人在道德修养上的要求，企划人应该谨慎，不能出卖自 己的良知和道德，通俗点说就是，不能昧着良心出卖自己的道德拿回扣，损“司”肥私。企划人不仅要在“会听”、“能说”、“精读”、“擅写”的优秀表现上，也要在“慎卖”上展现出自己的卓越品质。

自身感悟

综合企业工作特点，企划人还应该具有更为全面的素质。如摄影、朗诵、经济学基础、心理学基础、公共关系正确运作等等知识点都要娴熟掌握，要作一个“杂学家”。这些方面我还做得不是很到位，相信定能够在以后的工作中不断完善自我，提高个人素质。

第三篇：企划部工作描述

企划部工作描述、岗位职责框架与工作流程

第一部分概述

一、工作宏观描述

目标一一通过创造性的思维对企业的产品或服务进行准确定位、推广，用最少的投入产生最大的效果，为企业创造更大的价值。

企划部是企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过策划和策划的实施保证企业阶段性目标的实现，并从长远上符合企业可持续性发展的需要。

二、位置和作用

作为企业执行前营销的主要职能部门，企划部80 %的工作应该在项目的前期定位阶段，20%需要贯穿在整个项目运作的各个环节中，为项目的正常运作和长期发展提供支持平台。

三、主要工作内容

1、市场调研/编制企业营销策划方案

战略层面:策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生存与实质性发展为依据，将课题分为重大课题和一般课题。

战术层面:宏观政策、市场调查;区域内外市场供需调查;竞争对手调查，相关市场调查报告编写;相关项目的各种文案策划及推广素材积累，掌握了解客户需求、积累搜集相关信息和资料，并对产品或服务的定位随时进行调整。

2、根据市场实时状况进行策划并编制企划案

根据科学的市场调研结果、结合决策和创意，编制策划方案并进行相关的策划活动。主要包括课题的提出、创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。

3、编制可行性研究报告及实施计划

主要包括:编写项目可行性研究报告及论证(内、外部环境分析及市场、技术、经济的可行性分析)、项目市场环境分析、区域发展现状及其趋势判断、项目投入产出人分析(项目成本估算报告编写)

4、各种资源的整合根据企业不同时期的发展状况，充分整合现有资源、着眼长远规划，使之为我所用、为企业服务。包括与媒体、广告监管部门、计生、妇联、工会组织、合作公司等形成良好关系，构建资源平台;建立企业的专家系统，为企业决策提供高水平的专业指导和公正性评判，定期与专家进行信息交流，必要时可采取协议方式聘请顾问、接受咨询或专题评审。

5、品牌塑造及宣传

主要包括:广告宣传内容策划、视频专题的策划与实施、平面媒体的采编和编辑、相关公益活动和促销活动的设计实施、销售工具的设计制作、企业网站的更新和管理、企业 CIS系统的延展与实施。

6、与相关单位的协作主要包括:与新闻媒体、政府广告监管等相关部门和单位保持良好关系，保持交流、沟通;考察选用广告合作单位、评价广告合作单位的工作效率;对企业广告行为进行评估，及时给予调整和修正。

第二部分职责、架构与流程

一、工作职责

1、负责项目的定位与策划报告的撰写;

2、负责产品推广与执行;

3、负责产品创意与推广策略的制定;

4、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案;

5、制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案;

6、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施;

7、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作;

8、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度;

9、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作;

10、负责与广告公司的沟通工作;

二.团队组建与人员架构

企划部部长 1名 :

A.全面负责、组织开展企划部的各项工作;

B.全面制定工作计划、人员安排与绩效考核工作;

c.全面负责项目的推广定位和主题创意，D.全面组织宣传推广计划，掌控实施过程，E.全面负责整个团队的业绩考核工作，F.负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象;

G.及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员;

H 加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合;定期提报季度，项目综合分析及工作总结。

策划 1名:

A ：负责企划方案的撰写和统筹;

B.负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作;

c.负责重要项目提案的撰写和提报;

D.针对策划工作与公司其他部门沟通;

E.围绕方案撰写组织项目的市场调研;

F.负责策划部的市场研究和指导工作;

G.指导策划人员整体水平的提高，并培训策划人员;

H.协助部门负责人，倡导策划部团结协作，团结进取的良好氛围。

文案 l名:

A 协助负责人完成项目的策划文案工作;

B 负责企划方案的撰写和加工工作;

C 负责资料的技集和整理分析工作;

D.负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作;

E.负责公司随机性的文案稿件的撰写工作;

F.负责公司网站和项目网站的维护和更新工作;

G 根据项目需要，配合完成相关工作。

设计l 名:

A 负责宣传资料与销售工具的平面设计工作;

B.负责公司内外宣传、环境布直以及所需物料的统筹、设计工作

c.协助策划完成方案的创意工作;

D.针对设计工作与公司其他部门进行沟通;

E 负责与销售部、市场部、广告公司的沟通工作，反馈不同意见

F.负责设计方案的落实和执行细则。

文员 l名:

A.负责部门内部资料的整理、收集、归档;

B.负责部门内部事务性工作;

c.根据工作需要，协助相关岗位人员完成工作;

D.部门领导临时交办的其它工作。

三.工作流程

(一)项目介入阶段识别需求

①了解需求，解答需求问题;

②对需求的理解陈述;

③界定工作范围;

④描述提出方案或方法的基本原理;

⑥项目完成所要求的进度计划;

⑦确认项目执行可能产生的成本预算;

⑧确认提供什么样的交付物;

⑨确认需求的规格和特征;

⑩确定项目框架和目标;

11根据期望做准备性调查。○

(二)调查分析阶段

1、调查分析和座谈会

①根据调查计划和针对性问题实施市场调查。

②主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。

③深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。

2、调整并提交策划报告

①整理分析调查资料，对问题分类。

②提供初步改进建议方案框架。

①提交报告。

(三)方案设计阶段

1、提交初步设计方案

①在对报告反馈基础上进方案设计，并根据情况实时修改。

②向客户提供满足其特殊要求的、可操作的管理改善方案。

2、初步方案征求意见

①初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。②针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。

3拟定实施计划纲要。○

3、方案调整，提交最终报告

①按照要求提供最终报告，就报告内容答疑咨询。

②协助拟定实施计划。

③对存在分歧的问题进行分析研究，提出可选择性解决建议。

④共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。

第四篇：企划部流程及工作流程

企划部部门流程及工作流程

企划部流程

1、企划部提议策划方案或其他部门需企划部执行企划合作

2、企划部与合作部门充分沟通，了解其需求及具体任务安排，然后召开相关部门参与的创意会，进行创意工作

3、企划部在经过充分讨论后形成初步方案，设定工作所需时间，并由专人负责方案撰写，同时向其他部门发放“工作单”以配合工作

4、初稿完成后由企划部内部进行初审工作，然后合作部门及相关领导出席方案二次审核，就方案的可操作性及中心方向提出修改意见和具体修改项目

5、进行方案相应的修缮工作，同时进行文案的修订、整理和加工，保证方案完整性

6、方案完成后由相关人员进行三次审稿，形成最终提案，并向领导提交

7、若方案通过并可执行，则有本部备案保存。若得到合作部门反馈意见，则由其协助本部进行方案修改工作，直至方案通过

8、提案最终通过后，进行备档保存，并总结本次活动经验

企划部工作流程

一、项目介入阶段：

 识别需求

1、分析项目市场需求

2、对市场需求的理解陈述

3、解定项目工作方位

4、描述提出方案或方法的基本原理

5、项目组织的介绍

6、项目完成所要求的进度计划

7、确认项目执行困难产生的进度计划

8、确认项目执行困难产生的成本预算  确定项目

1、组织潜在客户对项目进行评估

2、确认潜在客户对项目的期望和需求

3、根据潜在客户的期望做准备性调查

4、确认项目框架和目标

5、确认项目推广形式及具体执行方案  提交建议书，推广执行方案

1、项目方案的文字案提交

2、项目方案的推广计划

3、选择项目合作者的基本条件落实

4、签署项目合作协议的范本准备

5、拟定合同，做好项目的开展准备工作

二、项目启动阶段：

 确定项目领导小组

1、根据项目要求确定项目领导小组（项目主要成员和部门负责人构成）

2、统筹项目分工及项目开展具体的细节

3、项目开展过程中的流程及细节处理  确定项目实施计划

1、项目领导小组和项目负责人确定开展计划于项目详细目标，时间进度，人员要求和其它后期准备

2、根据经验提出初步计划与要求

3、准备项目开展所需要的资料等  确定项目工作小组

1、根据项目计划要求，成立项目工作组，明确具体分工和职责

2、拟定项目执行中的具体工作计划和时间进度

3、拟定项目调查分析计划

三、项目执行阶段：

 调查分析和座谈

1、根据调查计划和针对性的问题实施最后的市场调查

2、主持和开展座谈会讨论，听取各方面人员对项目实施过程中的意见和要求  调查提交策划报告

1、整理分析调查资料，对问题分类管理处理

2、提供初步改进建议的方案、建立新的策划框架

3、提交完整策划报告，进入正式项目执行阶段  完善项目执行

1、在市场反馈的基础上不断调整执行方案并根据市场实际情况对项目的执行实时修改

2、协助处理项目执行过程中的相关问题，按照合作部门的要求协助其拟定新的实施方案

3、对存在分歧的问题进行分析研究，共同分析存在的问题和难点，敲定最终解决方案

第五篇：企划部工作职责

企划部经理工作岗位职责

（1）贯彻并推行企业CIS体系；

（2）掌握周边市场动态，结合门店实际状况，进行优、劣势、机会、威胁分析，制定企划战略；

（3）熟悉商业零售业政策法规及相关理论，谙熟营销企划管理工作流程，具备广告人职业操守；

（4）根据企业发展战略目标，组织制定月度、季度、、营销计划；（5）负责组织收集相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势；

（6）根据企业定位审核各类广告宣传品的设计工作；

（7）组织策划各种营销、促销活动，制定可行性方案，并做好活动情况评估；（8）组织制定和落实各项企划管理制度、管理规程，完成本部门队伍建设，合理分配工作，调动本部门人员工作积极性和主动性；

（9）加强对外联系，谋求更多有利企业形象的宣传途径，并维护客户、媒体关系；

（10）协调各部门的关系，加强沟通努力实现营销活动效益最大化；（11）制定全年营销广告费用的预算，审核各类营销费用支出，及时申报扣除各品牌商广告费用；

（12）认真完成总经理室交办的其他工作；

设计主管工作岗位职责

（1）协助企划经理正常开展企划部运行工作。（2）负责企业对外形象平面广告的创意、构思、设计；（3）负责各期促销活动店内外相关平面宣传品的设计制作；（4）完成企业环艺美陈案、公共区域环境艺术景观、景点创意指导、设计、制作、主要节庆假日氛围布置指导；

（5）按企业CI形象设计标准，设计制作企业的各类导视系统，并进行日常维护；

（6）负责设计、美陈后备梯队打造，进行相应的指导、协调与调度；（7）室内外灯箱广告画面管理及大型促销活动卖场氛围营造；（8）做好广告宣传品装饰用品的管理工作；

（9）分析企业内外优秀平面广告，收集优秀素材，设计创新；（10）平面资料汇总存档，平面工作总结。

设计专员岗位职责

（1）负责企业各品类、品牌平面广告的创意、构思、设计、制作、安装；（2）负责商场外立面、灯杆旗广告画面的制作；

（3）负责各期促销活动店内外相关平面宣传品的设计制作；

（4）负责商场广告机画面、内外大小看板、各厅房统一宣传立架、专柜宣传立架等平面宣传品设计、并实时调控发布档期；

（5）负责集团及集团各子公司平面设计任务；

（6）分析企业内外优秀平面广告，收集优秀素材，设计创新；（7）平面资料汇总存档，平面工作总结。

美陈专员岗位职责

（1）（2）负责企业购物环境系统规划、设计、氛围布置；

负责企业公共区域环境艺术景观、景点创意设计、制做；（3）负责企业各品类区域形象设计和美化，制作商场内外的广告画，包括海报、POP、标牌等，协助安装灯箱片，大小看板等工作；

（4）（5）负责企业营销活动的卖场氛围营造和布置；

协助专柜美陈和氛围布置，并对其制作工艺给出指导性建议；

（9）做好各类美陈、广告宣传品的领用存工作；

网站、公微维护专员岗位职责

（1）按照企业CI形象设计标准，设计并保持各网络媒介画面的风格，并进行日常维护；

（2）负责网络各媒介文案的编写、定期更新；

（3）维护企业官网及微博、微信的宣传信息，及时更新；关注我集团其他子公司网站更新情况；

（4）负责app、e-dm等新媒体的开发、拓展宣传与维护;定期向顾客发送电子广告、产品信息、销售信息、市场调查、市场推广活动信息等。

（5）关注本市各网站发布的信息，及时发现解决“黑客”攻击，服务器崩溃等问题；

（6）负责企业大型活动的摄影及照片资料留档；

文案专员职责

（1）协助部门经理拟定企业营销计划；

（2）

负责企业周边市场的调查分析，制定有效的企划方案；

（3）负责撰写企业的报媒、网站、公微、杂志软文等相关对外文字宣传；（4）及时搜集整理周边商场促销资讯及购物中心各部促销信息，制定符合购物中心中心定位的主题企划案;

（5）负责企业电视字幕编辑、发布及费用结算工作；

（6）负责本部门各类文件、宣传促销资料的整理、归纳、存档工作；（7）大型文化、体验营销活动的组织与开展；

企划部

二0一四年元月一日