现代企业管理论文

第一篇：现代企业管理论文

现代企业管理选修课结课论文

把握时代的脉搏

把握时代的脉搏

—— 现代企业管理者应具有的管理品质

摘 要：现代企业管理者在确定企业发展战略时必须做到对国家的宏观政策充分认识，在进行企业发展的战略决策时必须认识到企业在未来一段时间内所面临的政治法律环境及经济环境等。并对所在行业的技术环境和其产品所在市场的社会文化环境，充分认识企业发展所要面临的全部外部环境，只有这样，才能让企业做到少走弯路，事半功倍。

关键词：宏观环境商业生态系统行业竞争结构战略群体

引 言

伴随着市场经济在中国的不断发展，企业越来越成为人们经济生活的主要载体，而WTO则使年幼的中国企业面对来自全世界的挑战，作为新时代的企业家，现代管理者，面对新世纪的挑战，就必须不断提高自身把握市场发展的能力，完善现代管理理念，就必须对企业所面临的外部环境做到充分的认识，让企业顺应国家和社会发展的需求，获得良好的企业效益。本文将据中国医药工业的市场进行举例分析。

宏观环境是指对各个行业都不同程度产生影响的共同外部因素，包括政治法律、经济、技术及社会文化等。虽然宏观环境对企业生存和发展所长生的影响是间接的，但是它是最不可控的环境因素。因此，现代企业管理者必须通过调研，考察预测认识到所在行业及与其有重大关系的宏观环境因素的变化，并认识到这些变化将给行业和企业带来哪些变化。

1．一、政治法律环境

一个国家和地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等常常制约、影

响企业的经营行为，尤其是影响企业长期的投资行为。对于企业来说，政治法律环境具有直接性，难于预测性和不可逆转性，政治法律环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业所无法驾驭的。因此，作为现代企业管理者，制定企业发展战略时首先就必须优先考虑到国家的政治法律环境。

首先，作为企业的法人代表，当代企业家应该具有法律意识，法制观念，掌握必备的法律知识并且依法治理企业。其次应做到遵纪守法，树立良好的企业形象。再次，企业要积极促进法制体系的建设和完善。企业的发展是永远提前于法律环境的发展的，企业是法律环境需要变化的制造者。我国企业要从自身的发展出发努力营造一个健全的法律环境。

我国现在正在全面推广农村医疗保险，建立医、药分离制度和非处方药的管理制度；新兴的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度，在这种大环境下，医药工业就应顺应国家医疗改革的大趋势，调整自己的产品生产结构，优化市场配置。

2．二、经济环境分析

要对企业所在的经济环境进行分析，所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素组成，因此，现代企业管理者在对企业的经济环境进行分析时，必须运用各种指标，准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营策略。

随着我国城乡居民收入的持续上升，居民的保健意识也在不断的提高，医疗费用占人们生活费用开支的比例不断上升，基于这种状况，医疗企业就应该加大保健品的生产，满足人们对保健品的需求，调整企业的产品结构。又比如，我国资本市场不断发育成长并逐渐走向规范化和合理化，企业的融资渠道和融资方式也日益趋向多样化，企业就应该抓住机遇，积极融资，扩大企业的规模，把蛋糕做大。

1)

三、技术环境分析

此外作为一个成功的企业管理者必须特别关注所在行业的技术发展动向和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。尤其是对于中国企业而言，在开发利

用技术方面明显存在两个致命的不足一是投入的费用少得可怜，二是技术或产品从开发成功到商业化的距离很长，技术转化为生产力的效率很低。技术开发是一个战略问题，是当代企业最主要的职能之一。

例如，爱立信公司作为世界电子通信行业的领导者，在二十世纪八十年代除成功开发移动通信技术，短短十年，已使它的技术和产品更新换代了多次。1994年他最新的高灵敏度移动电话机只有三只火柴盒大小，可以方便的装在西装口袋里，在移动通信领域里，他占有了整个世界市场的百分之四十的啊市场份额，而新领域也迅速成为爱立信企业盈利最大，前景最好的部门。这一切最重要的一个方面是得益于它每年高额的研发费用投入，1993年它用于整个技术与产品开发的费用占销售额的比例高达百分之二十一。

一个企业的盈利状况与研发费用的投入呈现明显的相关关系，这在许多领域，许多著名的国际大企业近年来的研发费用均占销售额的百分之十以上，这是一个让绝大多数中国企业感到不可思议的比例。面对现代高速发达的科技，如果一个企业想永葆活力，就必须加大科研开发，不断推出自己的新产品。

四、社会文化环境分析

社会文化环境因素是指整个社会发展的一般状况。主要包括有关的社会结构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、人口变动趋势、生活方式、行为规范等。对社会文化环境的分析主要是了解和把握社会发展现状即未来趋势，尤其是了解和把握社会文化发展的现状和未来趋势。

影响企业经营战略的社会文化主要有教育水平和人口素质，人口的变动趋势、文化传统和社会心理。作为一名合格的现代企业经营者，必须对自己的企业所在地和市场所在地的人口素质和风俗习惯有充分的了解，是自己企业的生产成本降低到最小，自己的场频能够很快的在该地区打开市场，适应人们的生活需求，此外还需意识到当地人的价值取向，尽量做到消除对企业的不利影响。

例如，随着国民教育水平在我国的不断提高，越来越多的人愿以科学的态度对待药品和保健品，在这种趋势下，人们对药品的功能和性能必将产生新的要求，必将更趋近于那些对身体负作用小，更易于养生和保健的药品，因此，作为医药界的企业家，就必须抓住这一形势，大力发展适应这种需求的新产品。再比如，现在全世界范围内呈现出人口老龄化的趋势，老年人的医疗和保健问题越来越受到

社会的重视，面对这种情况，业界则必须不断开发新的产品，满足市场的需求。

总之，作为一名成功的企业经营者，必须充分认识到国家的宏观政策，切实做到是自己的企业活动顺应社会发展的趋势和国家发展的需求，只有这样才能使企业避免逆历史潮流而动；必须充分认识到企业发展所要面临的经济环境，认识到企业所要面临的消费能力和消费市场，使自己的产品能够正真的满足人民的需求；必须充分认识到不读啊不发展的新技术对唱皮的影响，不断加大新产品的研发力度，是自己的企业始终保持一种不断创新的态势，只有这样才能使企业立于不败之地；此外，必须充分认识到企业所要面临的社会文化环境，意识到市场的需求和当地人的风土人情，是企业避免走一些不必要的弯路。

因此，我认为作为新世纪的企业管理者，无论在经营何种产品，无论在那一个行业，必须对企业的外部环境做充分的考察认证，尤其是对宏观环境的分析，只有把握住了经济时代发展的脉搏，才能使企业活动的展开变得顺路，因此，把握宏观经济的方向，把握时代的脉搏应是现代企业管理者所应有最重要品质。

参考文献

[1] 《战略管理》 黎群，张文松等

[2] 《政治经济学》佩尔森塔贝里尼

[3]《百年管理箴言》赵文明 徐静初

第二篇：现代企业管理论文

海尔经过20多年，从一个曾经亏空147万元的集体小厂，发展为如今一个现代化大型企业集团，是什么创造了海尔如此神速发展的奇迹？我总结了一下大概就是一下几点吧。

1、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

3.不断创新，永无止境。提到创新，要数海尔的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是变，变就是创新，“日清日高”精益求精。海尔OEC管理的理念与鲁化水泥厂精细管理提到的“事事有人管、人人有事做”，该厂厂长提出的“解决问题在现场”、“抓反复，反复抓”等理念也是不谋而合。这些理念在管理中的应用对于提升做事的效率和效果有百得而无一害。世上没有两片相同的树叶，我们学海尔的管理模式，更要注重学其精神，将其精神结合企业实际进行创新，使其成活、发展。

4.海尔吃“休克鱼”理论。海尔吃“休克鱼”的管理模式是海尔务实精神的精华所在。这种鱼不缺头少尾，只是处于休克状态，但由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之“激活”，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。

5．要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的思想 下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这 些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方 面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在 兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

6．明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。

8．不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿 的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。

9．先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安装工人。“真诚到永远”是海 尔一句非常著名的广告词。

10．内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无 形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。

11．国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。

从海尔管理企业的经验来看，我得出了以下的几点启示：

1．企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒

临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。

２．切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键

海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。

３．管理创新是企业文化建设的基础

关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。４．员工认同度是企业文化建设成功与否的标志

走进海尔的工厂，我们看到的是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。所以，企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。

５．合理有效的培育机制是企业文化建设的重点

企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。

第三篇：现代企业管理论文

学习现代企业管理的心得电子信息工程 电信0902班 李杰

本学期我们有科选修课是唐文斌老师的《现代企业管理》，最开始因为我们是一名工科生，对诸于此类的课程不太感兴趣，抱着一种听故事的心理去对待这个课程。但随着深入的讲学，我发现了学习这科课程的重要性。如果你将来要想成为一名领导者，这个课程对你有很大的帮助，所以每次我都会坐在第一排仔细的听老师讲的每一堂课。

唐文斌老师从最基本的管理以及企业的概念开始讲起，教会我们一些基本的企业管理知识。唐老师告诉我们他以前不是学这个的，后来阴差阳错的学了这个直至教学。在学习的过程中，唐老师不仅仅是讲关于课内的知识，还通过举例来使我们对现代企业管理有深入的了解和认识。老师通过自己以前的工作经历教会我们如何做事，怎样做人。如何处理好自己与自己工作的关系。如何处理好自己与领导的关系。如何成为一名合格的领导者。尤其是作为一名工科学生，很感谢学校给我们一个学习管理的机会，更感谢老师为我们做的详细讲解，下面我将概括一下本课程老师讲述的内容。

我个人觉得学习好现代企业管理学需要掌握以下几个关键字，管理、规划与领导。下面我一一来为这几个词做具体的分析。

所谓管理，他的基本内容就是协调。他的实质是一种手段。他的作用在于他的有效性。管理是根据事物发展的客观规律，通过综合运用各种资源，有效地实现组织的目标的活动过程。他是科学性和艺术性的统一，他是效率和效益的统一，是维持与创新的统一，是理性手段和非理性手段的统一。

谈到管理就少不了管理者，所谓管理者，他是管理的主体，即 管理活动的发起者，执行者。根据所处的层次的不同可以将其分为高层管理者，中层管理者和低层管理者。而作为一名合格的管理者，你必须要具有的基本素质包括品德素质、知识素质、基本技能和体能素质。现代文明中最突出的管理就是企业管理。随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序的进行企业经济活动，也不能彼此正常的生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展。这就需要管理者与被管理者的相互协调合作，才能使企业做好做大，才能使个人的利益最大化。

要管理好企业，甚至管理好一个集体，学好一门课程，掌握一门技术等等。你都必须实现做好规划，怎样规划，规划的怎样，将直接影响你公司的业绩，你集体的好坏，你课程的优劣，你技术的熟练程度。规划的时候，你需要了解你说管理系统的构成，例如管理目标，管理主体，管理对象，管理机制与方法，管理环境等等。再往下规划，又如管理有哪些方法，他包括管理辩证法、管理的认识论、管理文化和管理科学价值观等。管理的方法体系，如法律体系、行政体系、经济体系、教育体系和技术体系。

当然为了做好做完整你的规划，你还必须做适当的调查。调查的方法又分好几种，包括实地调查法、观察法与观察法。要做好调查，你必须先设计好你的调查方案，列出需要和可能，精度与费用，还包括数据的采集，最后需要撰写调查报告作出结论运用到你的管理中去。从而得出最好的从事方法。当然仅凭市场调查不足以使你做好做大你的企业，你得对于将来的市场有个很好的预测，估量市场到底有多大，会不会高开低走，会不会曲线变化等等，是赚的大还是赔的大。

这就需要一位很好的决策者，也就是所谓的领导。领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

先来谈谈组织，组织的结构类型包括直线制和矩阵制组织结构。其中直线制，主要包括地区结构和市场结构。而矩阵制组织结构则包括双重机构，双层领导。这种双重结构有一点不好，就是易产生责任不清的现象。

领导者必须具有努力进取，强烈的领导愿望，正直与诚实，而且要自信，拥有睿智，当然要具有相关的工作知识与技能。领导者还应该具有特许的素质。包括他可以倡导变革，有胆有识，信任他人，追求价值，思维缜密等。对待员工部下要公平对待赏罚有度，同时要具备良好的沟通能力。

被领导者是相对于领导者来说的，是指在领导活动中执行具体决策方案、命令、任务，实现组织目标的具体执行者，是在社会共同活动中处于被领导地位的人员。

被领导者是领导活动中的基本要素。他们在领导活动中一身兼二任：对领导者来说，他们是客体；对群体目标来说，他们又与领导者共同构成了活动主体。离开了被领导者，领导者就无法实施领导活动。其本质是被领导者在领导活动中表现出来的内在属性，是由被领导者在社会中的政治、经济、文化地位决定的。

领导者与被领导者之间的关系，是领导活动中的基本关系。二者相互依存、相互制约，既协调统一又矛盾冲突。它们的互动关系可以从下面两个方面进行理解：

1、领导者对被领导者的影响，具体表现在：领导者对下属的工作能力和业绩给予认可，并激发他们的工作热情；领导者通过及时了解和掌握下属的需求并对下属的需求予以适当的满足；领导者通过经常有效的沟通，与下属分享信息，帮助下属了解组织对员工的要求、明确工作努力的方向。

2、被领导者对领导者的影响，具体表现在：领导者的决策效能有赖于被领导者执行与

实施的程度；领导者权威的大小取决于被领导者心理认同的程度；被领导者在一定程度上决定了领导者的命运。

客观环境最基本的目的和要求：提供符合国家法律法规的工作环境和必要的劳动保护措施，并定期为职工进行职业病检查。如果企业做到这点或企业规模做得很大，可以考虑提供更加舒适甚至是豪华的工作环境

职权的分配主要讲究平衡与效率分两点，第一是员工对企业的忠诚度。对企业的忠诚度是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。企业必然希望员工能够认同公司战略目标并以此为导向持续的发挥岗位的影响力，而这两点都需要对企业的忠诚度。第二是 员工与企业文化的相容性我们经常会看到，背景显赫的“空降兵”在经过痛苦的融入过程后宣告失败而黯然出局。无论是企业还

是个人，都不愿看到这样的结局。见多了这种悲欢离合的场面，越来越多的企业对空降兵持冷静的态度，不敢轻易的予以重任。我们发现企业的“助理”越来越多，每个企业的“助理”的职权又有所不同。甚至在同一个企业，不同的助理的定位也可能有很大的差异。除去胜任能力因素之外，能否认同企业的风格、真正的融入企业，是企业担心的最大问题，在职权分配方面必然也有所保留。若没有数年的考验，看其是否真的能够按照企业的游戏规则做事，企业是不会真正的授予实权的。否则，一旦失败，给企业的负面影响短期内难以消除。

领导行为的七种模式分别是，独裁型。推销型。报告型，咨询型。参与型。授权型。自主型。造成他们行为模式的不同的具体原因我个人觉得是在于领导者本身，包括领导者的为人，性格以及处事态度等等。

总之，学好企业管理这门课程，我觉得要弄通管理、规划与领导这三个关键词。当然最重要的还是要看自己怎样将其运用到实践中去，这才是最关键的。

以上是我概括的这门课程的内容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如说老师极力强调的做人部分。

学习完本课程之后，我不仅是对现代企业管理有了一个基本的认识，还认识到管理虽然不能直接生产价值，却能在很大程度上提高其他劳动力的生产效率。管理不仅是企业发展的必需，更是全社会的课题。

《现代企业管理》这门课作为一门选修课，我感到已经很满意了。再来因为我是工科生，虽说管理无处不在，但却从未从理论上学习过管理，总觉得管理这门学科太抽象，不像科学，没有计算的准确性，学习这门《现代企业管理》使我发现原来管理没那么抽象，它也有理可循，只是不像数学般直观罢了。

在这以后的大学时光，可以用倒计时来测算了，因为我的大学时光已经走过了一大半，还有一整年的时间了，想一下似乎就在昨天发生的事情，其实已经快三年了，时间过的多快只能用转眼间来形容了。

我会把握好最后的一年的，学到尽量多的东西，我会做好的，在我即将参加工作的时候，我会让一个有理想、有道德、有文化素质的我走向社会！

最后，再次感谢唐老师，让我们初步了解了一个完全不同的学科领域。

第四篇：现代企业管理论文

题目： 姓名： 日期：现代企业管理论文浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

摘要：本文将从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始，找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路，帮助企业从意识、具体措施方法等方面，建立切合本企业实际的绩效管理体系，让企业轻松的实行绩效管理。

关键词：企业管理；有机管理；绩效文化

随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，我国企业不可避免遭受到市场经济的洗礼，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，也有很多企业高薪聘请知名的咨询公司对企业进行指导。但就目前来看，这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外，照搬照套机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

1、我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后，虽然有一部分企业开始实施绩效管理，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人，即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于形式，大家互相应付，机械的填写表格，对付任务，要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。

在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题：

1）绩效管理的认知误区—绩效考核的简单代替

首先，认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反应出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次，从上来说，绩效考核的目的是为了客观真实地反应员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提供组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后，企业绩效管理是企业所以管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏理性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2）绩效管理实施过程中存在的问题

绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性，从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了公司整体在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题，就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰权责的目的，并形成目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主题问题，绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革，它的推行需要企业的最高管理层不断滴支持与积极地倡导，以及作为考核主体的中层管理者得积极参与，而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是：绩效管理是人力资源部门的工作，其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化，最终绩效管理在各方看来，已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题。企业绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定及

实现而进行的持续不断双向沟通的一个问题。在这个过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效回报，都必须保持持续不断地沟通，任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是 经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通，仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面，但同时，绩效管理体系是由人来推行和实施，那么在实施过程中也会存在一些不确定性，使得绩效管理难以做到完全精确化。

2、绩效管理是科学性与艺术性的统一

绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、评价员工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异，要视情况、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而异地，按照企业的实际情况推行绩效管理，解决相关的问题，这就是绩效管理的艺术。

3、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

4、制度化与经理人的责任

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核

过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

5、绩效管理与管理信息系统

绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。所以，如何有效地提高绩效管理关系到企业在日新月异日趋激烈的竞争能否充分发挥效率而立于不败之地。

参考文献：

1、赵曙明，绩效管理与评估。北京；高等教育出版社，2004.2、方振邦，战略性绩效管理[M]。北京；中国人民大学出版社，2007.3、王建中，沟通—绩效管理的灵魂和核心。人力资源管理，2005.4、储企华，现代企业绩效管理，上海；文汇出版社，2004.

第五篇：现代企业管理论文

现代企业管理论文

我说“管理”

我说“管理”

说起管理，我想大家能说出个一、二、三，因为管理这个词对所有成年人来说，实在是太熟悉了，在单位有单位的管理，在家有家庭管理。大到国家，小到个人，都需要管理，几乎所有的人都在参与管理，又都是被管理者。从古到今，管理一直是备受世人的推崇和争议。管理的成功与否，从小的方面来说，是一个家庭是否和睦、幸福的重要因素；从大的方面来说，是一个国家是否能够国泰民安，蓬勃发展的决定性因素。管理在人们的生活中扮演着重要的角色。那么什么是管理呢？

管理就是决策。管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。管理就是通过他人的工作达到自己（组织）的目标。管理就是通过计划工作、组织工作、指挥及控制工作的诸过程来协调所有资源，以便实现既定的目标。管理即要达到资源利用的高效率和组织目标实现的高效益的统一境界。

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。哲学意义上的管理：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。

管理是为实现共同的目标，多众多员工参与的共同劳动，进行计划，组织，指挥，协调,控制，管理是人类与生俱来的行为。管理，就是制定、执行、检查、总结和改进。制定就是制定计划、规定、规章、标准、法规等；执行就是按照制定去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与制定进行对比，总结出经验，找出差距，进行改进，推广通过检查总结出的经验，将经验转变成长效机制或新的规定，然后是针对检查发现的问题进行再纠正，制定纠正预防措施，持续改进。管理的方式各式各样，没有谁能说哪一种管理，是万能的可以适应各种情况。单位不同，企业不同，地方不同，业务不同，管理方式也就不同，或者会有共同之处，但不会完全相同。即使是同一个单位，不同的人，管理方法也不尽相同。管理的方法方式的多样性，也就决定的其复杂性，不同的人运用的方法不同，性格不同的人运用的管理方法不同，水平不等的人，运用管理方法也不相同。无

论是哪种类型的人，都不只用一种方法，是复合式管理，只是对某种方法侧重而已。有些人侧重怀柔方式管理，有些人侧重激励方式管理，有些人侧重家长式管理，有些人侧重法律式管理，有些人侧重孔子式管理，有些人侧重合同式管理。管理方式不是死板的，是灵活的，是变化的，不同时间管理方式也不相同。优秀的管理者可让下属积极地工作，而有些管理者总让人骂他、恨他，甚至告他。

管理，从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上说是艺术。管理是一种学问，是一门复杂的学问，也是一门艺术，所以对管理者的素质要求很高。

一个管理者，特别是一个大单位管理者，或者是地方长官，必须具备综合素质和能力，需要博学多才，还要清正廉洁，作风正派，头脑清醒，不能有把柄在下属捏着，否则，就无法管理下属。好的管理者就是要组织离了你照样转。高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。

一个管理者，首先要管理的不是别人，而是自己，连自己都管不好的人就谈不上去管理别人，不论你管理的是一个公司还是一个部门，还是一个团队。作为管理者，你就是团队的核心，团队的灵魂，和风向标。管理者是什么样的作为、素养、态度和风格，他所带出来的团队也是什么样的，很大程度上，管理者可以决定他所管者的成败和命运。

因此，一个管理者，不仅要有实战能力、还要求有社会经验、一定境界的修为、团队的运作能力、长远的发展眼光、敏锐的市场洞察力、突发事件的处理能力、创新的思维能力。尤其是在企业里面，要能应付各种必需面对的问题，有一定的掌控能力和各方面的协调能力。

我们通常说：管理不外乎三种手段。其

一、权利管理。运用手中的职权去管理下属，以自己为中心，不在乎下属的建议和意见。这样的管理导致的后果就是团队没有向心力和凝聚力，最终曲终人散。其

二、能力管理。这样的领导往往自身能力比较好，也可以带给团队一些实惠，但是缺乏统筹安排能力和各个方面的协调能力，最终的结果的带动不了大家的积极性，业绩上不去。其

三、情感管理。用情感去营造一个和谐的气氛，团队也有一定的凝聚力和向心力，这种管理的结果只能是大家都有感情，但最终还是要依依不舍的分开，毕竟团队每一个人都是食人间烟火，也需要业绩和收入作为支撑。

所以正确的领导应该是三方面完美的结合，用权利去督导，用能力去带动，用情感去凝聚，制定好各种完善的机制，比如，责任机制、培训机制、提成机制、奖惩机制、监督机制等，制定好完善的管理制度，做到有章可循，有据可依。制定好执行制度，做到责任划分明确，落实到位，这样才会高效率运作。

一个管理者，不仅仅要有各方面的综合能力，还要有宽广的胸襟，多用比自己能力强的人，为下属创造表现和升职的机会，让大家实实在在的感觉到这个舞台是属于他们自己，可以充分的表演，对前景充满希望，这样才会充分带动大家的积极性和人员的稳定性，才能打造成为一支召之即来、来之能战、战之能胜的高效队伍，才能实现企业的目标，团队的目标，才能在竞争中立于不败，基业长青。管理也是追求一种合理化，全世界的人都在追求合理，管理也一定不能例外。然而国家、民族、地域、文化等的不同，其所追求的合理性也不同。

拿西方人来说，他们追求的合理是以一个原则来说明全世界的一切，就像西方人相信上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。

我们也许会很关注日本，同为亚洲国家，又有那么多的纠葛，他们又是怎样的呢？日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。

我们中国人善于从很多的原则中把握一个变动的原则，原则有许多许多，而且可刚可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。因此就有了心物合一，知行合一，阴阳互变。管理必须要有制度，但招待起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人说一切都在变动，用哪种方法好就采取哪种方法，多数不一定对，但也有对的时候；少数不一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少数人，化阻力为动力，彼此，彼此，将心比心，这对中国最有效。

我们也无法做到每一次都真正协力。曾子说：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?朋友是五伦之一，人与人相交，朋友占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比重越来越大。对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓朋友无议论，买卖要算分.公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协力，否则，实在是很困难.同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，处的就比较愉快，并且长久。

合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国人要看是谁来讲，如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你平常苛刻大家，那么你讲的就不会被大家响应.因此，有一条原理：对待原则。如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量.如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办.公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。

世上没有最好的管理，只有最适合的管理。因为世上没有完全相同的、永恒不变的管理对象，政策的变化、风土人情的不同、地域的差异、人员素质的参差、人际关系的复杂、人类社会的进步等都可导致管理重心的偏移，需要适时调整管理侧重点，把握管理重心，维持管理平衡，所以，管理者只有摒弃教条主义，打破经验主义，尊重客观，实事求是才能找到较“适合”的管理方法，从而打造优秀团队！