中国平安的集中后援模式(必读)[大全5篇]

第一篇：中国平安的集中后援模式(必读)

中国平安：后援集中作业模式

2007-07-1

1通过构建集团后援中心，中国平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解决方案提供了较大可能，其集约化管理模式可资借鉴。

加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到全球竞逐中。但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击？

中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安最终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。

分散运营的局限

长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

相比而言，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。

中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地逾300个城市中均建有后台运营。但这些后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。

因此，为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，特别是2003年，中国平

安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构，顺利完成大金融控股集团的重构计划，并于2004年在香港上市后，如何顺应现代金融业集约化管理的趋势，形成花旗银行、汇丰银行的大金融架构和能力，成为摆在中国平安面前的迫切议题。

创建运营管理中心

中国平安通过旗下各专业子公司共为3,800多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项多元化的金融服务，这些对后台运营带来了非常高的要求，需要平安对现有的运营模式转型，重新规划和建设集团后援平台，进行一系列的流程改造。

2002年和2003年，平安的部分管理人员造访了汇丰在巴西的后援中心，导入了外部经验，开始筹划集约化的后援平台建设。2004年，马明哲新年致辞中表示：“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。

为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的一个重大战略措施。它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；

共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；

专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；

第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；

运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；

最后，政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

运营集中整合了中国平安3000多个分支机构的后台作业和服务。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。

以中国平安的人身险理赔为例，其前端业务与后台处理的全流程如图2所示。在该流程中，分支机构自己没有后台，针对客户需求的业务处理项目大幅减少，这有利于分支机构深化客户接触服务，在后台共享资源和专业能力的支持下，将一站式服务理念和全面金融解决方案传导给客户。而集团后台的集中处理模式，通过专业、高效的标准化处理，也有助于分支机构的现场客户维护。另外，在这个集中管理的系统下，原来贮存于各分支机构的数字信息可以即时传送到集团后台，也有利于从根本上解决分散架构带来的经营风险，实现集团的集约管控。

机构前端发生的经济业务，通过影像扫描和银行平台，在运营管理中心会计作业部标准化、自动化地生成会计凭证；之后在理赔流程各阶段，所有信息均采用电话、短信、影像、网络信息流等无纸化的方式进行传递，借助于互联网实现高效的信息交换；在支付赔款阶段，平安以网上银行平台为媒介，实现理赔系统与银行系统的数据交换，实时在线支付赔款。

未来胜势的可能伏笔

运营管理中心的建设使中国平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，有助于避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。

后援集中作业模式为中国平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，中国平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的。这有利于中国平安实现产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。

从现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。从这个意义而言，中国平安的后援集中作业模式具有较强的先发和启示意味。目前，从保险行业而言，中国平安的运营管理中心尚属首创，而其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可，曾有麦肯锡全球资深董事表示，“平安的运营水平超过了我的很多美国客户”。

在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，今年平安已经开始筹划在成都建设第二后援中心。而在中国平安之外，2006年以来，太平人寿、中国人寿(44.20,-0.18,-0.41%)等多

家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，同时通过数据链接和资源共享，降低公司运营成本，提升管理效能。

第二篇：中国平安的集中后援模式(必读)

中国平安：后援集中作业模式

2007-07-11

通过构建集团后援中心，中国平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解决方案提供了较大可能，其集约化管理模式可资借鉴。

加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到全球竞逐中。但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击？

中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安最终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。

分散运营的局限

长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

相比而言，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。

中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地逾300个城市中均建有后台运营。但这些后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。

因此，为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，特别是2003年，中国平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构，顺利完成大金融控股集团的重构计划，并于2004年在香港上市后，如何顺应现代金融业集约化管理的趋势，形成花旗银行、汇丰银行的大金融架构和能力，成为摆在中国平安面前的迫切议题。

创建运营管理中心

中国平安通过旗下各专业子公司共为3,800多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项多元化的金融服务，这些对后台运营带来了非常高的要求，需要平安对现有的运营模式转型，重新规划和建设集团后援平台，进行一系列的流程改造。

2002年和2003年，平安的部分管理人员造访了汇丰在巴西的后援中心，导入了外部经验，开始筹划集约化的后援平台建设。2004年，马明哲新年致辞中表示：“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。

为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的一个重大战略措施。它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；

共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；

专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；

第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；

运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；

最后，政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

运营集中整合了中国平安3000多个分支机构的后台作业和服务。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。

以中国平安的人身险理赔为例，其前端业务与后台处理的全流程如图2所示。在该流程中，分支机构自己没有后台，针对客户需求的业务处理项目大幅减少，这有利于分支机构深化客户接触服务，在后台共享资源和专业能力的支持下，将一站式服务理念和全面金融解决方案传导给客户。而集团后台的集中处理模式，通过专业、高效的标准化处理，也有助于分支机构的现场客户维护。另外，在这个集中管理的系统下，原来贮存于各分支机构的数字信息可以即时传送到集团后台，也有利于从根本上解决分散架构带来的经营风险，实现集团的集约管控。

机构前端发生的经济业务，通过影像扫描和银行平台，在运营管理中心会计作业部标准化、自动化地生成会计凭证；之后在理赔流程各阶段，所有信息均采用电话、短信、影像、网络信息流等无纸化的方式进行传递，借助于互联网实现高效的信息交换；在支付赔款阶段，平安以网上银行平台为媒介，实现理赔系统与银行系统的数据交换，实时在线支付赔款。

未来胜势的可能伏笔

运营管理中心的建设使中国平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，有助于避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。

后援集中作业模式为中国平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，中国平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的。这有利于中国平安实现产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。

从现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。从这个意义而言，中国平安的后援集中作业模式具有较强的先发和启示意味。目前，从保险行业而言，中国平安的运营管理中心尚属首创，而其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可，曾有麦肯锡全球资深董事表示，“平安的运营水平超过了我的很多美国客户”。

在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，今年平安已经开始筹划在成都建设第二后援中心。而在中国平安之外，2006年以来，太平人寿、中国人寿(44.20,-0.18,-0.41%)等多家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，同时通过数据链接和资源共享，降低公司运营成本，提升管理效能。

第三篇：聚焦平安模式

聚焦平安模式

这是一个在短短的十数年间以超越常规的速度发展起来的保险公司；

这是一个创造了许多行业第一，在意识上和行动上都领先于行业的保险公司；

这是一个被国外同行认为在中国经营最为国际化，管理最先进的保险公司；

这是一个吸收了中国优秀传统和西方现代管理思想精华，独具文化魅力的保险公司。

从1988年深圳蛇口招商路上一间不起眼的小门面开业，到今天成长为中国第二大保险公司，中国平安保险股份有限公司走过了14个春秋。作为中国第一家股份制商业保险公司，他们始终以先行者的姿态，作出许多开行业之先河的创新之举。

创新是如此地具有魅力，它贯穿在平安创业、成长的全过程，而中国保险业则因此产生了一片丰腴的土地，种种新的需求、新的信念纷纷滋长。平安所作的探索，其意义远不止于作为一个新产业及其所蕴含的经济效能，已经出现和在未来还将出现的最有意义和最深远的影响之一，是唤起了人们对自身价值的新感觉，是那种对于改善命运的无限可能性的信心。

曾经激励人心的承诺似乎不再足够。随着难以预料其后果的经济转型、社会变革的向前推移，中国社会注定要提出更多更高的要求，需要越来越多的保障，会有越来越多的特定利益需要得到庇护。已形成的理念必须重新诠释，已有的规则中必须塞进新的、更为宽广的内容，作为中国保险业勇敢的探索者，平安的价值尺度中包含了社会需求最迫切的部分。当他们竭尽全力自觉地依据崇高的理想缔造未来时，由此产生力量必将更精确地击中更远大的目标。创业篇

要做改革的产物不做改革的对象

1988年5月27日，中国平安保险公司的前身深圳平安保险公司在蛇口的招商路上挂牌诞生，作为保险行业的第一家商业股份制公司，它的成立给保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分，由于平安的出现，使得垄断的保险行业第一次引入了竞争机制，而正是这一机制的作用，催促着平安在日后的旅途中一步一层楼，在短短的14年时间里,迅速成长为中国第二大商业保险公司。

抓住契机，坎坷创业

从承受“分娩期”的阵痛，到经历“成长期”的种种坎坷，许多往事对于带领平安走过14年曲折历程的公司董事长兼总经理马明哲来说记忆犹新。

在一篇题为《平安初创》的文章中，马明哲回顾了平安保险不平凡的诞生过程。

最初提出组建平安保险的想法出于一个偶然的契机。

从1985年开始，作为中国“改革试管”的蛇口，改革开始触及金融领域。1985年10月，蛇口社会保险公司成立，刚成立的社会保险公司在开办社会保险的同时，尝试开发工伤保险。对此，中国人民保险公司深圳市公司提出异议，认为按当时法规，工伤保险属于商业保险的范畴，若要开展这一业务，必须重新申请执照。受挫之下，筹办者们联想到香港招商局曾于1885年在上海成立名为“仁济和”的第一家民族保险公司的历史，既然不能扩大社会保险的范围，100年后招商局可否重操旧业，成立一家新体制的保险公司？

他们的想法得到当时香港招商局的常务副董事长袁庚的支持。他亲笔写信给当时国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒等领导，详述成立平安保险的必要性。

然而，令筹办者们没有想到的是，虽然成立平安保险的方案在一开始就得到了各级领导的大力支持，但在刚刚改革开放的中国，要成立一家新的保险公司还面临着相当大的困难。

在国务院特区办的支持和协调下，1988年3月21日，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司合资成立“平安保险公司”。出于对平安这个中国保险业新生儿的关心，陈慕华行长特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望：“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”

陈慕华对年轻创业者的希望，在平安保险公司成立后的第一届董事会上，被确立为企业经营的指导思想：在竞争中求生存，在创新中求发展。

业内人士评价，作为保险行业的第一家商业股份制公司，平安的成立给中国保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分。

中国保险业自1978年恢复国内业务以来,在近十年的时间里，市场一直由中国人民保险公司一统天下。这种完全垄断的市场格局，虽然在当时的历史条件下，对中国保险业在短期内迅速恢复和发展起到了一定的促进作用，但是随着社会主义市场经济的迅猛发展，与市场经济规律相悖的垄断经营体制的固有弊端逐步暴露出来。垄断体制窒息了价值规律在保险业务发展中的作用，剥夺了被保险人的权利，导致保险费率居高不下，保险市场开拓力萎缩。因此，改变中国人民保险公司一统天下的保险体制已成为当时迫切需要解决的问题。而八十年代末、九十年代初以平安为代表的一批新型保险公司的出现，恰恰是顺应了这种需要。

一步一个脚印走向全国

平安保险诞生时，蛇口工业区建区已有8年的历史，积累了一套可资借鉴的改革经验，其创业的精神和先进的机制为平安保险按照改革精神构筑新型保险企业打下了良好基础。因此，以蛇口工业区的管理机制为基础，结合国内外保险业的经营特点和运作规律，建立平安保险的基本管理制度，成为平安人孜孜以求的办企方针。

在创业发展的前三年，平安借鉴国内外保险企业的先进经验，建立了一种全新的体制和机制：

作为中国第一家股份制商业保险公司，平安在中国公司法颁布之前就确立了较为规范化的公司化运作模式,包括股东大会、董事会、监事会、公司经理层在内的各组织机构责权明确，定位分明，真正落实了经营者与所有者的分离，所有者的资产能够增值，得到保障，经营者能够按照本行业的特点进行企业运作。

这种先进的运行机制和独立的经营体制不仅成为平安健康成长的原动力，也使许多优秀的专业人才从中看到发展的希望和空间，纷纷加入到平安保险的队伍中来，他们在发展自己的同时，也为平安带来了可资借鉴的技术和经验。

为谋求企业的发展，平安在创立之后的四五年时间里，相继跨出至关重要的几步：

一是增加股东数目，使企业顺利渡过成立初期营业资本不足的困境。1989年他们发展了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等三个新股东，尤其是以工会名义成立的员工合股基金参股，使广大员工一起分享到企业的成功。1992年，他们又在国内保险企业中第一家吸收外资参股，在资本结构上开始了国际化的进程；

二是提出“立足深圳，面向全国，走向世界”的发展目标，将公司总部从蛇口迁往深圳，并积极争取突破地域限制，在内地设立机构。1988年11月，平安保险第一家深圳外的分支机构-海南分公司获准成立，随后，又被批准在部分沿海城市设立代表处；

三是1992年6月4日，国务院正式批准平安保险冠以“中国”两字，平安成为一家真正的全国性保险公司。同时，允许他们自行办理国际再保险业务。

不断寻找成长的“奶酪”

依靠产权上相对明晰的体制优势,平安逐渐在管理创新上走到了人保的前面，但是在知名度及客户资源方面，却远比人保为弱。直到1993年，平安的当年保费收入为5.5亿元,市场占有率仅为2.1%，并没有对人保构成太大的威胁。

在产险业务上的缓慢进展，促使平安积极寻找“新鲜的奶酪”。这时，一个偶然的机会，让他们看到寿险，尤其是个人寿险在保险业发展中的重要地位。1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。

采访中，平安集团主管寿险的副总经理王利平女士向我们讲述了当年的决策过程：“1992年开始，美国友邦在上海搞寿险营销，搞得风风火火，我们并没有动手，人保也没有动手，因为我们都不懂寿险营销。那是1993年，马总去台湾的时候，发现台湾同时起步的两家保险公司，国泰和富邦，30年之后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总就问了很多问题，因为与台湾同行不存在市场竞争，他们很坦诚地告诉马总，寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”带着这个令人振奋的发现，马明哲回到平安，说服董事会作出重大决策———业务向寿险倾斜。

1995年，公司聘请曾为平安开设培训讲座的台湾中兴人寿副总经理黄宜庚担任顾问，之后又大量引入富有市场经验的台湾保险经理人。他们给平安带来了一整套成熟的寿险营销及培训体系，对后来平安寿险的发展产生了深远影响。王利平说：“我们的优势是，我们虽然不懂，但是我们懂得请有经验的人。我们请台湾人来，从业务员的培训，到核保核赔、续期收费、客服保全，到精算、电脑、甚至财务管理，都请他们来。我们请人是请对了。”

到1994年底，平安完成了极具战略意义的产、寿分设。1995年开始，寿险业务节节上升，到1996年底，公司保费收入达到97.15亿元人民币，其中寿险保费达到71.86亿元人民币，占比74%。

有业内人士认为，平安能够取得现在这样举足轻重的市场地位，得益于在两个关键点上赢得了机会，其中之一就是在中资保险公司中最先看到了寿险的重要性。成长篇

打造差异化平安

一位国内保险公司的董事长说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他已经想到了。他做事总是具有‘前瞻性’”；《中国企业家》杂志评价，平安创造了中国本土最具行业影响力的品牌，创造了相对领先的技术，服务和管理体系。他们为中国企业厘清产权纠结作出了积极探索，其经营意识已经开始从“企业本位”向“股东本位”转换，经营手法从经营产品的层次向经营资本的层次跃迁；

中央财经大学保险系主任郝演苏认为,从竞争力和发展速度上来说,平安是中国内地非常出色的保险公司。平安在引进国外优秀的人才和先进的管理经验上都走在前列。

借外脑提升管理品质

在经历了几年的业绩高增长后，1996年，平安意识到管理上的滞后。平安常务副总经理孙建一说：“当时公司的发展是蛮快的，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务发展超前，而管理滞后。当时我们能够发现这个问题，但是没有非常好的办法去解决它。”于是，平安管理层逐渐萌生了借助外脑提升管理品质的想法。

1996年底，平安将世界一流的咨询顾问公司———麦肯锡请进了平安，希望借助外力推动平安发展，通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法，而直接学习世界最先进的东西就等于是走捷径。

1996年12月，以张子欣、吴约翰为代表的麦肯锡成员走进了平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

别的不说，单第三项建议就为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息10.98%，到9%、8%，买进了100多亿，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。

当时，张子欣算了一笔账，国债利率10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才等于国债的回报，国债具有良好的流动性而实业的流动性极差。作为保险公司，既要考虑资产回报也要考虑资产的流动性。很显然，买国债要划算得多。停止放贷的决定还避免了投资风险。当时经济过热接近尾声，许多企业根本没有还款能力，资金都套住了，借钱是为了拆东墙补西墙，公司停止放贷，避免了更多的风险。同时，开始清收，及早收回了许多贷款。“从这个项目中，平安尝到了与麦肯锡合作的甜头。”孙建一说。

在之后的几个月中，麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的战略，帮助平安认识到投资的重要性。他们为平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。

比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安。王利平说：“和麦肯锡合作最大的意义是改变了我们的观念，让我们的视野开阔了很多，把我们的思维提高到了一个新的高度。”

平安从诞生之日起就在不断地求新、求变，但真正系统地、全方位地、脱胎换骨地变化是从聘请麦肯锡之后。平安副总经理曹实凡评价说:“1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上了专业化、精细化、规范化的路子。”

“小麦”苦学“老麦”精髓

在平安，麦肯锡成员被戏称为“老麦”，而与之配合工作的平安人则自谦为“小麦”。

张子欣带领的“老麦”们进入平安后，从问题诊断、方案提出到分公司试点，4个月后，拿出了厚厚的几大本报告。这几大本的东西不是让平安看看而已，“老麦”们希望平安能将它付诸实践，只有在实践中取得效果，才是麦肯锡的成功。

然而，麦肯锡设计的改革方案推广起来预计要两年的时间，平安不可能让“老麦”们来推广。“老麦”们自己也很清楚，他们自己不可能去推广这个项目，因为麦肯锡从来不会把一个人放在一个项目上太久，他们需要不断地轮换，以加快人才培养的速度。

为解决这个问题，张子欣提出一个建议。他例举了韩国LG集团的例子：LG的经验是在麦肯锡方案提出后成立了一个V-TEAM，负责推动改革。这个V-TEAM在与麦肯锡人员一起工作一段时间后，便独自承担了集团的改革。这个小组目前已经存在了十年。其间不但帮助集团推动改革，还思考了许多问题，特别是在亚洲金融风暴发生后，V-TEAM迅速做出反应，提出许多有效的应对措施，帮助集团迅速摆脱了金融风暴的影响。

在韩国企业里，LG集团是第一个摆脱金融风暴影响的。麦肯锡建议平安也组建一个类似LG集团V-TEAM的组织，负责平安下一步的改革推广。平安董事长马明哲立即采纳了这个建议。

经过几番斟酌，平安的V-TEAM定名为发展改革中心。1998年11月10日，平安发展改革中心正式成立，马明哲亲自担任了中心主任。

平安与麦肯锡合同到期，“老麦”们飘然而去。发展改革中心的“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“三板斧”，继续推动着平安各领域的改革。他们在工作中采用麦肯锡的工作方式、麦肯锡的语言、甚至是麦肯锡的报告形式，因此，他们常常戏称自己所完成的项目是“麦肯锡项目”。

“差异化”经营理念

在中国保险业界,许多领域的创新都与平安的名字紧紧相联。产品方面：

麦肯锡会诊平安的同一年，平安开始了对在欧美保险业发达国家流行多年的投资连结保险的研究。1999年降息时,平安在中国保监会的积极支持下，适时地推出了国内首款投连产品，这款融保险和理财为一体的寿险新产品，不仅为平安争取到了可观的市场份额，而且为有效化解困扰中国保险企业多年的利差损问题找到了解决途径。

2001年，中国保监会将平安等三家保险公司投资连接保险投资账户的入市资金比例提高到100%，平安不失时机又率先推出“团体退休金投资连结保险”，根据企业不同特点，为企业度身定做退休金计划。该产品的推出将积极推动我国的养老制度由单一的现收现付制向三大支柱体系（社会统筹养老、企业补充养老和个人储蓄制）过渡，对我国养老体系的发展具有重要意义；

平安和欧洲最大的商业健康保险公司德国DKV长期合作，在DKV专家的帮助下，开发出中国大陆第一份可以单独投保的中长期住院津贴保险-《世纪安康十年期住院津贴保险》；

他们还在保险产品设计中首创利差返还、减额缴清等功能，保持了在中国寿险产品转型后的市场领先优势；

财产与责任保险领域，平安在业内首家推出公司董事及高级职员责任保险、律师执业责任保险、会计师执业责任保险、医师执业责任保险等系列责任险种，同时还在大陆率先推出高尔夫球场综合保险和球员综合保险，为高尔夫球会和球员的自身损失和第三者责任提供度身定做的保障。服务方面：

平安在业内首推海外急难救助、国内急难救助、平安保户卡、银行联名卡、VIP客户商旅秘书服务、保单抵押贷款等保单附加价值服务；

首家提出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime、Any鄄where、Anyway）服务体系，斥巨资完成电子商务、电话中心建设，到2000年，初步建成由平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。管理方面：

在国内保险公司中，第一家引进核保核赔机制，2001年5月，寿险两核通过ISO9001质量管理认证，同年6月，产险总部导入ISO9001质量认证体系；

第一家聘请国际会计师事务所、聘请国际精算师和国际一流管理咨询机构（麦肯锡）进行管理咨询，是目前国内中资保险公司中惟一一家连续8年按照国际标准出具财务报告和精算报告的保险公司。

与人保相比，平安可以说是中国保险市场的后来者，要想做到“后来者居上”，就必须“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这或许就是平安不断创新的原动力。

当然,也并不是所有的创新之举都能一帆风顺,要做“第一个吃螃蟹的人”,就要冒被螃蟹咬一口的风险。今年上半年，在平安的个别机构发生了客户对投资连结保险的投诉事件，对平安员工触动很大。2002的平安集团明星高峰会上，马明哲以“百年老店诚信为基”为题做了动情的演讲，对事件进行了深入的反省。在采访中，再次谈起这件事，马明哲依然感触良多，他对记者说：“平安是一个敢于创新的企业，遇到困难、挫折我们有充分的思想准备。这时候我们会放慢速度、调整、再前进。遭螃蟹咬并不可怕。关键是我们被螃蟹咬了之后，能不能长记性，能不能从事情中吸取教训，总结经验。”

创新如今已经成为平安企业文化的重要组成部分，在一本名为《平安理念》的书中这样写到：“平安处于变革的时代，我们必须适应并超前于市场的变化，从领导到每一位员工，都要树立正确的变革观念，改变、再改变，进取、再进取，整个企业才能不断革旧求新，才能日益腾飞。” 国际篇

建设国际一流的金融企业集团

中国保监会主席马永伟在接见平安部分大陆以外高级管理人员时指出,我国保险业对外开放势在必行,国内保险公司必须苦练内功,虚心学习外国保险公司先进的经营管理方式,让自己尽快成熟、成长起来；

北京大学保险系主任孙祁祥认为，平安引入一大批海外军团，是与国际标准接轨的一种有效途径，这种现象反映到经济学里，能说明两个理论：一是发挥后发优势的有效途径。二是经济学上的信号理论。这件事可以说是向公众发布了一个信号———平安的实力特别强，才能高价聘请这些高端人才，从而更好地为了公司长远的发展。

未雨绸缪，备战入世

因实施国际化战略引人注目的海尔集团总裁张瑞敏，把海尔的国际化概括为三个阶段:播种阶段、扎根阶段和结果阶段。如果以同样的标准来衡量平安，他们显然已经走过了播种期，进入了扎根、结果阶段。

中国获准加入世界贸易组织之后，有人探问平安高层：WTO来了，你们准备用什么样的招数应对？他们回答说：“如果平安现在才开始研究这个问题，那实在是太晚了。我们早就在动手了。”

远在中国入世的曙光才刚刚开始闪现，平安就在未雨绸缪地积极备战：

1990年，平安引进日本保险企业的晨会制度，以后这个制度逐步成为行业共有的制度；

1993年，平安在中国保险企业中首家引进外资股东摩根·斯坦利（MorganStanley）和高盛（GoldmanSachs），这两家著名的国际财团以超过每股净资产数倍的价钱参股平安，使平安迈出了资本国际化的步伐；

同年，由于外资股东的要求，平安聘请了国际著名的会计师事务所担任财务顾问，并迄今为止连续8年出具国际标准的财务报告；

1994年，平安在中资保险企业中首家引进寿险个人营销体制，从此保险代理在中国成为一个响当当的职业；

1995年，首批以黄宜庚为代表的台湾保险专家进入平安，用他们的经验帮助平安奠定了寿险领先行业的基础；

1996年，英籍保险专家利伯祥出任平安第一任总精算师，标志着平安网罗国际化人才的范围更广、步伐加快。

从那时起到现在，平安越来越多的重要工作岗位上可以看到“洋专家”的身影：集团首席财务执行官汤美娟（原国际著名会计师事务所的司高级合伙人,对金融企业财务和上市服务拥有丰富经验）、集团总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、集团首席信息执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、集团市场总监潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、集团人力资源总监顾敏慎（原联合利华大中华区人事董事）、康仁德，平安董事长助理兼集团战略中心主任；寿险银行保险部顾问斯蒂芬·克林顿（曾任美国林肯再保险公司副总裁兼驻华首席代表）、寿险训练总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等。

目前，在深圳平安总部的大楼里，在平安公司担任中高层管理者的内地以外员工已经达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目达到了100多位。

国际化与本土化

在中国保险业界很多人都知道，平安公司董事长马明哲对引进海外员工有两个著名的理论，一个是“过桥论”，一个是“猫论”。这两个理论都可以说是对邓小平理论的“活学活用”。

“过桥论”大意是说，中国的保险事业起步较晚，起点低，不能什么事情都摸着石头过河。如果我们发现河上已经有桥，付一些过桥费就可以过去，我们就应该选择从桥上过河，这样既节省了时间，又避免了风险。

关于“猫论”，马明哲则是这样表述的：敞开大门引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，未来十年将成为民族保险业的一个发展方向。现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。邓小平同志有一句话讲得非常精彩：“‘不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫。’后来我又加了一句，‘不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫！’”

入世之后，按照协议中国将逐步取消对外资保险公司在市场准入方面的限制，尚在成长期、羽翼未丰的中国保险企业，和发展了百余年、实力雄厚的国际金融保险集团站在了同一起跑线上，谁将是最后的成功者？采访中，孙建一说：“在中国保险市场，国内公司的国际化，国际公司的本土化，这两者是在赛跑，谁跑得更快谁将赢得市场。”

孙建一将平安与最早进入中国保险市场的美国友邦公司做了一个比较。“你一走进友邦上海分公司的大门，就可以看到这样一幅字‘回老家’。它的定位很清楚，必须要本土化，没有本土化不可能成功。作为平安来讲，本身就是本土公司，我们提出来要做中国人自己的保险公司。但是我们不能不看到差距，保险在国外发展了几百年，而平安企业成立只有14年，商业保险在国内全面恢复也只有二十多年，因此在开始的时候，我们必须以开放的视野,毫无保留地虚心学习，引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，把国际上典范的东西、先进的东西引进过来。”

以国际标准造就经理人队伍

据了解，平安物色海外专家的渠道主要有三个：在原来的合作伙伴中寻找人才，如平安在林肯国民、台湾顾问团、麦肯锡这样的合作伙伴中挖了不少“墙角”；通过国外专家和海外专家的引荐，由于平安的国际交流与合作非常广泛，与世界上160多个国家和地区同业建立了关系。平安的求贤若渴令国外和海外专家乐意举贤；从国际猎头公司“购买”，与平安有合作关系或交往的国际知名猎头公司有亿康先达、光辉国际、香港伯乐等。在与国际猎头公司打交道时，平安的体会是：要有耐心、多方比较、严格筛选、学会讨价还价。

平安为聘请国际人才付出了不菲的代价，这在行业中已经不是什么秘密。曾经有人问孙建一：你们觉得这么做值吗？他向他们算了这样一笔帐：聘请一个海外专家值不值得，关键是看他的投入和产出。一个是年薪20万元但创造了100万元价值，另一个是年薪100万元但创造了1亿元的价值，你愿意聘请哪一位？我们肯定愿意聘请后者。与国际接轨的人力资源政策就是按照贴近国际市场的成本取得国外智力。

1999年以来，平安有30多位中高层领导离开平安投身到新的保险公司，一位国际猎头公司总裁跟马明哲开玩笑说，人保曾经是中国保险业的黄埔军校，而平安现在成了中国保险业的MBA。对于人才流动，平安人力资源总监顾敏慎认为在蓬勃发展的中国保险市场是正常现象，惟一的应对之策是增强“造血功能”，构筑全新的人才成长机制，形成人才梯队，让平安的人才像冬笋一样越挖越旺。

要做中国的“花旗集团”

回顾平安14年的发展道路，可以发现有“三大基石”为它的健康成长打下了坚实基础。那就是市场化原则、专业化管理和国际化标准。这“三大基石”还将继续成为平安在入世之后赢得竞争的制胜法宝。

平安市场总监潘宏源介绍：市场化原则体现了平安经营文化的核心：以价值最大化为导向，形成竞争、激励、淘汰机制。市场化表现在外是公司的经营活动以价值实现为原则，体现商业企业行为标准，靠建立自己在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的优势赢得客户；市场化表现在内是内部的高度竞争及资源的优化配置。平安的绩效评估体系、干部成长机制、分配方式等都体现出高度的竞争。同时，公司的后援组织，包括战略规划、IT平台、产品开发、品牌宣传等实行了高度的集约化，形成最强大的合力。潘宏源认为只有高度的内部市场化，才能具有灵敏的外部市场反应及应对机制，才能建立起企业由内到外的竞争优势。

专业化管理是在保持集团整体目标的基础上，依托强大的后台系统，建立高度细分的渠道优势。建立个险、团险、银行代理、健康保险、收展、车险、非车险、信用卡、证券等专业化的经营渠道，形成市场营销、核保核赔、技能培训、绩效考核等精细化的管理机制，使平安的每一个专业化的经营领域都尽可能成为行业中最出色的。

国际化标准是平安14年成功经验的最直接体现。平安目前已经建立起了符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制，今后的目标是积极探索国际上大型金融集团的成长策略、组织架构、运作模式，作为平安今后体制改革的方向。

2001年底，平安分业重组的方案获国务院和中国保险监督管理委员会批准。在履行完法律规定的相关程序之后，中国平安保险（集团）股份有限公司将于今年秋季正式挂牌。这预示着平安多年追求的金融控股集团架构已见雏形。

同时，平安还在积极地谋求海内外上市。马明哲说：“中国保险企业无论哪一家到海外上市，对中国保险企业来说，都是绝顶好事。因为它不仅代表了这家公司在海外上市，而且树立了一整套的游戏规则，为中国保险企业的发展和市场监管建立起了共同的行业标准。”

平安的抱负是成为像美国“花旗集团”那样的国际一流的金融服务集团。他们的近期目标是在3到5年内业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。

1997年，平安创作了新的司歌《平安颂》，改变了原司歌“平安事业，灿烂辉煌，乘风破浪向前方”等内容，唱出了“四海之内，心手相牵，选择平安是你我的心愿；追求卓越，全心奉献，回馈社会是我们的诺言———”

2000年，平安修改了念了12年的公司训导，将其中的“团结进取，艰苦创业，平安精神，发扬光大”改为了“团结进取，艰苦奋斗，改革创新，追求卓越”。

从这些点点滴滴的变化中，我们看到了平安的成长、成熟，看到了以平安为代表的中华民族保险企业的成长、成熟。马明哲曾说：“我们在意识和行动上都是超前的，中国的保险企业也需要有这样的实践者。”希望在五年、十年之后，甚至是十几年、几十年之后，平安依然是这样的先行者，在全球产业界树立起属于中国的高扬旗帜。

(依闻)《国际金融报》(2002年08月15日第四版)

第四篇：寿险公司后援集中后调查风险管控的简析

寿险公司后援集中后调查风险管控的简析

太平洋人寿保险股份有限公司 陆坚

摘要：保险公司后援集中营运在我国属于新生事物，势必对我国保险公司现有营运模式的各个方面形成冲击。本文仅针对目前流行的保险公司后援集中作业模式与调查风险管控之间存在的问题进行探讨。

关键词：后援 集中 调查 风险管控

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理的优势愈加明显：第一，可是承保、理赔技能和专长在公司内部实现低成本的共享；第二，可有效控制业务风险。目前，发达国家的寿险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理，集中式管理已成为国际保险行业的通行做法。随着我国寿险市场消费需求量的持续快速增长，国内大多数寿险公司也均在研究并着手建立集中营运的“大后援”模式，以满足业务快速发展对其营运管理所提出的统一、规范和高效的要求。

寿险公司后援营运中心的建立根本改变了其以往分散的营运作业模式，将核保、理赔、保全、契约等部门职能以及人员从各分支机构分离出来，建立专业作业层，集中管理，集中使用。而分支机构作为客户接触层，其主要职能也逐渐向销售以及客户服务转变。但为专业作业层服务的调查职能及其人员仍在基层分支机构。业务和行政管理上的不统一，必然会产生风险。

一、后援集中改变了调查作业的流程及模式

在寿险公司后援集中前，实行的是分散的营运模式，其各分（支）公司都有自己的销售、客户服务等前线部门以及核保、理赔、保全、调查等后援部门。而且，后援部门的调查与审核岗位人员都在一起办公，遇到疑难案件，能随时沟通商量。当遇到调查工作人手不足时，审核岗位的人员还能及时提供支援，调查人员与后援审核人员的联系非常密切。此时的调查流程是：审核人员提出书面的调查要求，调查人员接受调查任务，待完成调查任务后再将结果反馈给审核人员。调查工作的开展比较有序。

后援集中后，寿险公司的营运模式发生了巨大改变，对于那些已拥有众多分支机构的大中型保险公司而言，由于流程管理变化涉及到责权利的重新分配，因此它对原有寿险公司的调查操作模式产生了冲击。各地分（支）公司原有后援审核部门及人员整合到统一的后援营运中心后，行政和业务管理关系就不再隶属于原来的分（支）公司，而分（支）公司调查部门的业务性质则决定了其工作人员必须直接面对客户和在遇到案件时必须迅速到达现场，因此该部门和人员的行政和业务管理关系不可能统一整合到后援中心而必须仍然隶属于各分（支）公司。这样，尽管后援集中后调查流程与原先的并无多大改变，但由于调查人员与后援审核人员不再隶属于同一行政领导，使得调查人员只能通过书面公文所记录的文字信息中 １ 领会上级审核人员的意图，而无法通过面谈，更准确地掌握审核人员的要求，开展有针对性的调查。

二、后援集中后的调查风险问题

后援集中后，审核人员脱离了一线的实际，仅根据传真或电脑传送的原始资料指导开展调查工作，缺乏直观的第一印象。尤其是对于案件的调查，由于所获得的均为传来的第二手材料，中间极有可能存在信息传递偏差等，为审核人员的赔案处理埋下了风险隐患。

（一）重要的调查内容要素无法掌控

对于调查案件，后援审核人员的所有信息均来自于调查人员的调查报告。当审核人员对案件有疑问时，只能从调查人员的文字报告中去寻找答案，对排查的医院是否记录完全、访情况是否记录完整、现场调查是否存在遗漏、摘录的材料是否完整和取证材料是否真实准确等重要的调查内容要素无法全面掌控。而这些不仅会影响审核人员对案件认识的全面性，还会导致其做出不合适的审核结论甚至是错误的审核结论。

（二）影响了对调查进展的及时掌控

调查作为保险理赔的重要环节，其进展的快慢直接关系到服务的质量和品牌。由于后援集中后审核人员与调查人员不在同一部门工作，平时的联系主要依靠电话进行，影响了审核人员对案件调查进展的及时掌控。

（三）对各地的调查环境不了解

后援中心建立后，审核人员全部集中在中心，除少数是从各地分支机构整合上来的外，大都没有在基层的实际工作经验，对各地的调查环境不甚了解。譬如医疗保险，上海地区能从医保部门了解到参保人员近一年的医保就诊资料，而浙江地区就无法获得这方面的信息等，导致审核人员无法正确、及时地指导基层调查人员开展调查工作，调查效率低下。

（四）现行考核机制对调查工作的影响

寿险公司后援中心建立后，对分(支)公司工作考核的重心进一步向保单销售和客户服务倾斜。分（支）公司的调查人员数原本就比较少，后援集中后，调查人员的数量和经费进一步减少，客观上制约了调查人员对案件深入调查，极易引发一系列不可控风险。

三、对寿险公司后援集中后调查风险管控的思考

（一）加强软、硬件建设，不断完善规章制度，完善KPI体系

后援集中后的调查风险管控是一个全新的课题，国内至今尚无可供借鉴的成功经验，各家寿险公司目前均在摸索中寻求突破，以期从制度、考核等方面防止调查风险的产生和扩大。

在系统建设方面，通过建立调查管理系统，推行调查人员日志管理，系统考核。在日常工作中，结合具体案件，从有利于后援工作的角度出发，提出改进意见供各调查部门参考，以便不断优化和完善调查系统的操作功能。

总体上建立起可评估、可测量、可操作的调查工作绩效监控KPI（Key Performance Indicators，即关键业绩指标）评价体系，加快信息系统支持自动获取相关绩效指标的实 ２ 现，同时根据KPI管理规范的要求，监测评价各调查人员的工作质量、效率好成本，提升调查工作的组织管理水平。

进一步完善反馈机制，以利于各分支机构的自我管理，如太平洋人寿上海营运中心每月通过向所辖范围内各分公司印发《上海营运中心理赔情况汇总表》、《等待机构处理案件明细》等数据资料的形式，进一步加强了与各相关分公司的联系。就中心提起的调查案件，上海营运中心定期与有关分公司进行沟通，并通过分公司的调查专员给予具体调查人员以专业指导及对案件调查进展情况进行管控。通过定期反馈，为分（支）公司对所属调查员进行考核提供参考意见。

在不断摸索创新的过程中，进一步实行对操作流程的制度化、规范化和系统化。在案件提调、意见反馈、机构联系等方面制定相应的SOP（Standard Operation Procedure，即标准作业程序，以此来防范风险。例如，对提请调查内容所使用的文字进行规范，对不同调查案件的调查范围进行规范，对调查执行情况的反馈时间进行规范等。

（二）可考虑试点实行营运中心独立调查人制度

鉴于目前各寿险分（支）公司均仍保留调查部门，但后援营运中心没有设立相对应的职能部门的实际，可考虑试点实行营运中心独立调查人制度。笔者认为，独立调查人对管控后援营运中心理赔调查工作的风险可起到以下几方面的作用：

1.独立调查人作为营运中心的调查力量，不仅可对案件调查提出调查意见，必要时还可参与对个别重大、疑难、复杂案件的调查，甚至可独立开展调查工作。

2.独立调查人与案件的直接调查人员随时保持联系，对案件调查的进展可及时掌握，提高了效率，减少了因反馈不及时而产生的风险。

3.独立调查人对已完成的调查案件进行复查，发现问题可及时纠正，并可会同公司有关部门对发现的存在弄虚作假行为的人员予以严厉惩处。

4.理赔、核保、保全和调查作为不同的专业，它们的业务内容也各不相同。独立调查人就后援中心需调查的案件，可提出专业意见供中心审核人员参考，以便于中心审核人员更好地指导相关的调查人员实施调查。在案件的调查过程中，独立调查人还可通过不同的途径，给予相关调查人员直接或间接的专业指导。

（三）科学设计组织架构，从流程、人员管理等方面进行全方位的变革

根据以往的实务经验，90%左右调查案件的风险是可通过完善制度、设立独立调查人等方式来实现管控的。由于目前各保险公司对调查工作的管理依然是建立在营运分散作业的操作模式的基础上，从而决定了上述应对风险的方式只是对现有流程的优化和修补，导致目前仍然有将近一成的调查案件风险无法得到有效管控。要彻底解决调查风险的管控问题，需要根据集中营运的要求建立一套科学的操作模式，从流程、观念、人员管理方面进行全方位的变革。例如，可考虑调整人员考核结构，使得后援营运中心对调查人员的考核有一定发言权，即对调查人员进行集中管理，在人事上隶属机构（分公司）管理，在业务上，可实现机构、３ 中心共同管理。又如，可重新考虑调查部门的定位。调查部门和调查人员不再是隶属于分、支公司的部门，而是作为营运中心的外派部门，在行政管理和业务考核上，不再接受分、支公司管理，而是直接隶属于后援营运中心。

陆坚，中国太平洋人寿保险股份有限公司 高级核赔主任

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第五篇：高中必读中国古典文学

中国古典文学:

程千帆、沈祖棻《古诗今选》（上海古籍出版社）

葛兆光《唐诗先注》（浙江文艺出版社）葛兆光《唐人七绝诗浅释》（上海古籍、河北教育）

钱钟书《宋诗选注》（人民文学、三联）俞平伯《唐宋词选释》（人民文学）张友鹤《聊斋志异选》（人民文学）张友鹤《唐宋传奇选》（人民文学）顾学颉《元人杂剧选》（人民文学）王伯祥《史记选》（人民文学）

《世说新语译注》（上海古籍、贵州人民）《唐宋八大家文选》 灿烂的文化：

葛兆光《古代中国社会与文化古讲》（清华大学）

葛兆光《中国经典十种》（上海书店）钱穆《中国文化史导论》（商务）林语堂《中国人》（学林）

柏杨《丑陋的中国人》（春风文艺）杨东平《城市季风》（东方）思想的天空、精神的家园：

南怀瑾《论语别裁》（复旦大学）流沙河《庄子现代版》（上海古籍）周绍良《百喻经今译》（中华书局）傅雷《傅雷家书》（三联）

王小波《我的精神家园》（文化艺术）威尔·杜兰特《哲学的故事》（三联）培根《培根论人生》（上海人民、湖南文艺）马斯洛《自我实现的人》（三联）房龙《宽容》（三联）

亚米契斯《爱的教育》（译林、人民文学）人生的足迹、人物传记：

李长之《司马迁之人格与风格》（三联）林语堂《苏东坡传》（百花文艺、上海书店）王晓明《无法直面的人生：鲁迅传》（上海书店）

钱理群《话说周氏兄弟》（山东画报）傅雷译《名人传》（安徽文艺、译林）《傅译传记五种》（三联）

茨威格《六大师》（漓江、人民文学）欧文·斯通《凡高传》（北京）人类的故事：

顾颉刚《中国史学入门》（中国青年、北京）黄仁宇《万历十五年》（三联、中华书局）唐德刚《晚清七十年》（岳麓）潘旭澜《太平杂说》（百花文艺）房龙《人类的故事》（三联、北京）文艺美学：

朱光潜《谈美书简》（上海文艺）《谈美·谈文学》（人民文学）宗白华《美学散步》（上海人民）《艺境》（北京大学）李泽厚《美的历程》（安徽文艺、中国社科）爱克曼《歌德谈话录》（人民文学）文艺欣赏与批评：

林庚《中国文学简史》（北京大学）

林东海《诗法举隅》《诗词审美》（上海文艺）

周振甫《诗词例话》（中国青年）闻一多《唐诗杂谈》（上海古籍、人民文学）鲁迅《中国小说史略》（上海古籍、人民文学）

王国维·腾德咸《人间词话新注》（齐鲁书社）

陈从周《说园·书带集》（三联、花城）傅雷《世界美术名作二十讲》（三联）肖复兴《音乐笔记》（学林）

丰子恺《丰子恺漫画品读》（江苏教育）《护生画集选》（中华书局）

几米《地下铁》《听几米唱歌》（三联）科学：

德博洛《发明的故事》（三联）王梓坤《科学发现纵横谈》

《晓梦莺啼：科研方法与成才》（上海教育）

霍金《时间简史》《果壳里的宇宙》（湖南科技）