第一篇：项目管理实习论文要求
一、实习目的、要求：
随着信息技术的跳跃式发展和信息系统在生产、生活、商务活动中的广泛应用。信息系统项目管理开始作为计算机技术、系统科学、管理科学等多个学科的交叉应用得到重视，成为一个跨专业，面向技术和管理等多个层面，注重将通信技术和工程化的项目管理方法相结合的一门学科。
《信息系统项目管理》课程实习的目的是在课程教学基本要求的基础之上，通过山西省内高等学校内部信息系统的系统分析和系统设计实习活动，围绕具体信息系统项目的特点以及信息系统项目的项目管理过程，使学生在建立起项目管理过程观念的同时，熟练掌握信息系统项目管理阶段各要素的分析与设计。
《信息系统项目管理》课程实习要求是重点培养学生面对不同信息系统的实际特点和背景差异时，在信息系统生命周期内，灵活应用教材体系中关于信息系统项目管理各知识点的能力及其综合分析工具的训练。
二、实习主要内容：
《信息系统项目管理》课程实习主要内容包括：
（1）针对山西省内高等学校学生管理信息系统的应用背景，掌握信息系统项目的生命
周期分析方法；
（2）通过实地考察与调查访谈，明确不同高校对于学生管理信息系统的功能要求和质
量指标。通过信息系统的范围管理分析，明确信息系统的整体结构；
（3）掌握信息系统立项与评价的具体分析方法和设计工具，重点是学生管理信息系统的需求分析；
（4）掌握信息系统的时间管理方法和设计工具，重点是形成学生管理信息系统的工作
分解结构（WBS），并在此基础上以项目网络图的形式明确信息系统项目活动的逻辑关系及工期估计；
（5）掌握信息系统成本管理和控制的方法，针对不同学校规模和功能要求，进行信息
系统项目成本估算、项目预算分析，制订学生管理信息系统的成本计划；
（6）综合以上实习内容，形成包括可行性报告，进度管理计划和成本计划的XX高校
学生管理信息系统实习报告；
三、实习总结（可另附报告）：
Xxx高校xxx学院成绩，人事学生管理信息系统实习报告
可行性报告
进度管理计划
成本管理计划
实习成绩评定：
指导教师签名：年月日
第二篇：浅谈管理论文及要求
掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 了解NE5000E/80E/40E升级操作
论文范文及要求
层次分析法在信息系统项目风险管理中的应用研究
（三号黑体加粗，居中,空三号字一行）
专业：×××× 学生姓名：XXX 指导老师：XXX（五号宋体加粗、居中、与摘要空五号字一行）
[摘要] 针对层次分析法和信息系统项目风险管理这两个热点问题，探讨了层次分析法在信息系统项目风险管理中的应用。运用层次分析法研究信息系统项目风险管理，将信息系统项目风险等难以量化的因素进行量化，为信息系统项目风险管理科学决策提供依据……。[关键词] 层次分析法；信息系统；项目风险管理；
（[摘要]、[关键词]---五号宋体加粗,内容为五号宋体，单倍行距，与下面的英文标题空五号字一行）
The Application of AHP in Risk Management of Information System
Project（16磅字、Time New Roman、粗体、居中、空五号字一行）
Abstract: The issue of AHP and information systems project risk management discuses the application of Analytic Hierarchy Process in project risk management of Information System.Analytic Hierarchy Process is used to research project risk management of Information System.Risks of information system project is difficult to quantify the factors quantified.AHP provides scientific basis to Risk Management of Information System project for decision-making……..Key Word: Analytic Hierarchy Process;information system;project risk management（Abstract、Key Word 为10磅字、Time New Roman、粗体，内容为10磅字，Time New Roman，空五号字一行）
引言（五号宋体加粗）企业开发和运行信息系统时，存在着多方面的威胁。层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）将复杂的问题分解成递阶层次结构，然后在比原问题简单得多的层次上逐步分析：可以将人的主观判断用数量形式表达和处理。信息系统的风险复杂，分析也较困难。层次分析法能够有效地评估信息系统存在的风险，是一种对信息系统项目进行风险管理的方法。（空五号字一行）
一、层次分析法（AHP法）
（五号宋体加粗、单独占行、）层次分析法是美国匹茨堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代末提出的。AHP法是处理多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题，它最大长处是可以处理定性与定量相结合的问题，可以将决策者
[1]的主观判断与政策经验导入模型，并加以量化处理。
（正文用五号宋体、单倍行距、正常字间距）
……..三、结论（或结束语）
参考文献（五号宋体加粗）[1] 喻湘存，熊曙初．系统工程教程[M]．北京：清华大学出版社，2006.2：227-237 [2] 吴碧君，刘晓勤．燃烧过程NOx的控制技术与原理[J]．电力环境保护，2004,20(2):29-33 [3] JAMAL B M，JOST WENDT O L.Air staging and reburning mechanism for NOx abatement in a laboratory coal flame boiler [J].FUEL.1994，73（7）：1020-1025 ……
（中文五号宋体、英文 Time New Roman 10磅）
第三篇：IT项目管理论文
《IT项目管理》课程论文论IT项目管理的风险分析
论IT项目管理的风险分析
【摘 要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 IT 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。
【关键字】IT项目；项目管理；风险分析
一、引言
随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈。由于IT项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。
在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。
二、风险分析概念
（一）风险
风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。
风险可分为以下几类：
1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。
2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。
3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。
（二）风险分析
风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。
风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。
风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。
三、风险分析的过程
（一）风险识别
风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。
风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。
风险识别的方法主要有：
1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；
2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；
3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；
4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；
5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。
（二）风险评估
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。
风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。
评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。
风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：
1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC、总风险暴露指数法TRPC、直接风险评估法SCRAM等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。
2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA（概率风险评估）,DPRA（动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT（风险评审技术）等。
PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。
另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。
（三）风险管理
面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。
应对风险时，主要有以下四种策略：
1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。
2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。
3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。
4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。
仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
四、总结
在IT项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。
参考文献：
[1]邱莞华，项目管理学[M]，科学出版社，2001.[2]李丽，项目管理学精要[M]，海天出版社，2001.[3]文亚栋，软件项目的风险管理[J]，计算机系统应用，2002(2),34-36.[4]林建平，企业信息化建设的项目管理[J]，中国民用航空，2006(2),16-18.[5]杰克.吉多.詹姆斯,P.克莱门斯,成功的项目管理[M],北京：机械工业出版社,2004.[6]黄济，IT项目管理的战略规划[M]，北京:人民教育出版社,2005.
第四篇：2016农网项目管理要求
2016年农网升级改造10KV及以下工程
具体管理要求
一：项目部的管理
1：严格执行《项目部关于施工队及人员进场授权准入规定》，凡是参与施工的施工队及施工人员必须经过项目部授权准入审查。审查合格的施工人员由项目部统一发放进场作业许可证，项目部才能承认其上岗的资格，否则一律视为非本项目用工并清退出场。
2：各施工队统一着装，统一安全帽（金纬公司统一订购发放）。3：安全工器具需具体有资质单位对机具进行检验，并出具检验报告盖章。
4：现场负责人、现场安全监护人、现场技术员必须有电力行业安全管理资格证。
5：每个分项目部和施工队开工前必须准备好“三措一案”的编制（以电子文档方式上报项目部）并在施工过程中进行实施。（组织措施、技术措施、安全措施和施工方案）。
6：施工作业现场人员必须佩带施工人员入场作业许可证上岗作业。7：两票制（停电作业票、安全施工作业票）必须保证在每个作业现场负责人手上。当天票证必须拍照上传项目部。
8：停电工作票每次必须提前办理，办理必须规范。并由现场负责人随身携带，如停电作业未办停电票或冒险带电作业，将按金纬公司规定顶格处罚。
9：施工队正式进场后，要求每天晚上其项目负责人或技术负责人必须通过QQ群向项目部上报本施工队当天的完成工作情况，第二天的工作安排计划（工作地点及工作内容）。
10：施工队每天开工前召开班前会，进行安全技术交底、交待当天的工作任务。班前会照片必须每天上传项目部。
11：每周星期四晚上，施工队必须及时向项目部上报周工作完成量、下周计划工作量、上周变更工作、技术及各专业问题汇报）。
12：每月第二周的星期天下午2点开会（即时电话通知）。13：现场必须进行相片采集，标准如下：
1）:每个电杆坑必须两张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板）
2）：拉线坑必须三张相片（A：挖后成型，标识，杆塔号、线路名称、深度、检查员同时显现在相片内；B：安全警示标志，围栏（或挡皮）、遮板；C：拉线盘与拉线棒连接好刚入坑未掩埋时的相片）
3）：电杆一张（必须将电杆埋深印记显示出来），放线结束后一张（杆塔号、杆顶线路）
4）：户表两张：每个须更换旧表箱的照片和更换新表箱后照片。采集的照片必须留有日期水印，注明线路及杆号，每天及时上传项目部，并做好电脑备份。二：施工队安全管理要求
1：施工队在正式开工前必须购买保险，保险单复印件交项目部备案。
2：施工作业现场登高人员必须双证齐全（登高作业证、高低压电工证）；电缆头制作、电器材料安装人员必须具备高低压电工证。3：基坑开挖施工现场需围栏，未立杆前需做好警示及防范措施。4： 基坑开挖时，临时用电必须安装漏电保护装置。电线必须架空，如不能架空，必须更换为电缆。
5：登高人员两米以上必须佩戴好保险带，并系好二保绳。6：登高人员采用脚扣上杆时，必须采用保险带缠绕在杆身（动作较慢）。
7： 登高人员在杆上作业时，不能打手机及其他非工作业务等事项。8：拆旧人员不得以任何形式攀爬破损电杆，严格按照《项目部关于拆旧安全规定》作业。
9：工程材料的二次运输，各施工队必须与转运车辆签定“材料运输合同”。三：材料管理要求
1：各施工队复测完后，要及时出具每条线路的复测图、杆位明细表、材料清单，并上报项目部。乙供材料由施工队填报签字盖章后，报电子表格和扫描件给项目部。多报的材料费用由施工队承担。
2：施工队凭材料领料单和线路材料清单（需项目部材料员和业主审批）到业主库房领取甲供材料；电杆、拉线盘凭材料清单送施工现场（如需增补，必须由业主审批材料增补联络签后，由项目部报厂家增补材料，严禁施工队私自要求厂家增补材料）。乙供材料直接送各施工队，到货后施工队应及时通知项目部并妥善保管，由项目部和监理、业主共同验收合格后方可使用。
3：为便于项目部掌控材料的出入库情况，及时催促材料供货，施工队领用材料当天，必须及时将领料单照片发给项目部。4：施工队必须按项目部要求及时上报材料复测表以及每次的领料情况，项目部每月将对各施工队的材料管理工作进行评比打分，未达到项目部要求的施工队在进度款结算时将受到影响。
2016年农网改造升级10KV及以下永鑫项目部
关于施工队及人员授权准入的相关规定
各项目部及施工队：
为全面加强2016年农网改造施工队及作业人员安全监督管理，切实防范安全事故的发生，促进施工现场管理科学化、规范化和标准化，树立良好的安全文明施工形象。经总项目部研究决定，现就施工队及作业人员授权准入作以下规定：
一、施工队伍准入规定：
1、施工队进场前必须向所在项目部提供管理人员（特别是“三种人”：现场负责人、安全负责人、技术负责人）和作业人员的名单信息、资质证明复印件（安全管理人员和特种作业人员必须具备合格有效资质）、身份证复印件，交项目部审查并归档。
2、施工队必须提供自有施工机具（包括施工车辆、抱杆、绞磨、发电机、电镐、电锤、焊机及起重工具等）、安全工器具（包括接地线、验电器、绝缘棒、绝缘手套、绝缘靴、安全带、安全护栏、警示标识等）的详细清单和有效的检验合格证明（可附图片），交各项目部审查归档。
3、施工队进场前必须与公司（劳务公司）签订施工合同及安全协议，购买意外保险（足额购买），复印件交项目部归档。
4、施工队需提供近三年施工业绩及无重大伤亡事故的证明。
5、施工队正式开工前，必须向所在项目部提交开工申请，经项目部审查合格（以上所列各项均已审查合格），批准开工方能正式开始作业。未向项目部提交开工申请和未审批合格的，一律不得开工作业。对未经审批私自开工的施工队伍，公司将不予认可，由此造成的损失由施工队自行承担。
二、施工作业人员准入规定：
1、各项目部对下辖所有施工队作业人员（包括管理人员）名单、信息进行统计，统计完成后进行归档并随时根据人员进出变化情况进行更新。
2、施工队每名作业人员必须提供有效身份证复印件、特种作业资格证复印件、体检报告（作业人员健康登记表）、到各项目部备案，各项目部要对其进行资格审查并归档。
3、各项目部及施工队必须于每名作业人员入场前进行三级安全教育培训并考试，考试合格者才具备入场施工资格，项目部和施工队要对考试成绩和试卷进行登记并归档。
4、各项目部或施工队必须与每名作业人员（本人）签订《用工协议》及《作业人员安全告知书》，签订完成交由项目部归档备查。
5、各施工队在提交上述作业人员相关资料后，经各项目部审查合格后给予授权准入，发放《施工人员进场作业许可证》，一人一证。
6、施工人员进场作业时必须随身携带《施工人员进场作业许可证》，项目部将重点进行检查。对无证者项目部一律视为非本项目用工，进行清退并处罚，无证人员作业发生任何事故均与本项目无关。
以上各项规定，请各项目部和施工队务必严格执行并落实到位，对未达到入场条件的施工队和作业人员，项目部不得授权准入。对未经授权擅自施工作业的施工队和作业人员，项目部将一律予以清退。已授权准入的施工队不得随意更换作业人员（保持人员稳定性），新进人员必须及时按准入规定提交资料至项目部审查并核发《施工人员作业许可证》，一旦发现未持证上岗的，一律清退并对施工队进行处罚，情况严重的将取消施工队准入资格。
2016年农网改造升级10KV及以下项目永鑫项目部
2016年9月2日
第五篇：系统集成项目管理要求
一、什么是系统集成？
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：
1．客户行业知识
要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。
2．应用系统模式和技术解决方案
以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。
3．产品技术
l对原始厂商提供的产品的技术掌握
l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。
对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。
5．服务
随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
二、系统集成商的发展
随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：
1．产品技术服务型
以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。
2．系统咨询型
对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。
3．应用产品开发型
表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。
以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。
三、系统集成策略探讨
1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
2、管理的系统化和规范化
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管
理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
²专家机构：
n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
l依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理
l塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
3、系统集成的行业性特点与市场定位
目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
4、系统集成需要长期持续的投入
目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
5、几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
（5）注重行业性应用软件的开发。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
5、明确竞争者
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
3．与客户的关系熟悉程度。
6、打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。
（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。
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