系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师区别

第一篇：系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师区别

系统集成项目管理工程师和信息和信息系统项目管理师区别

系统集成项目管理工程师是中级；

信息系统项目管理师是高级。

级别不一样。

软考中有3个资格涉及所谓“信息系统管理”，其中信息系统项目管理师（高级）、系统集成项目管理工程师（中级）面向项目整个生命周期的过程管理，信息系统管理工程师面向信息系统的日常应用和维护。这3个资格的岗位要求说明如下： 信息系统项目管理师要求能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。信息系统项目管理师合格证书是申报高级项目经理的条件之一。系统集成项目管理工程师要求能够掌握系统集成项目管理的知识体系和具备管理系统集成项目的能力，具有工程师的实际工作能力和业务水平。系统集成项目管理工程师合格证书是申报项目经理的条件之一。

信息系统管理工程师要求能够对信息系统的功能与性能、日常应用、相关资源、运营成本、安全等进行监控、管理与评估，并为用户提供技术支持，具有工程师的实际工作能力和业务水平。

考生应根据自身的岗位能力、职业发展要求和知识结构，选择报考相应资格。

第二篇：信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师挂靠的条件

信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师挂靠的条件

（光环转载，点滴分享，共同进步~）

信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师挂靠的条件？

由于挂靠是挂项目经理或高级项目经理证，虽然参加信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师是没条件限制的，但是申请项目经理和高级项目经理是有条件限制的，所以如果要想考到证书后挂靠出去，需要满足以下条件：

项目经理应当符合下列条件：

（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为系统集成项目管理工程师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；

（二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：

1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；

2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；

3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

（三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；

2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

高级项目经理应当符合下列条件：

（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为信息系统项目管理师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；

（二）获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）；

（三）具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称；

（四）作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：

1、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；

2、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。

微信（Auar_rk4007060559）

第三篇：软考系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师如何选择

软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管

理师如何选择

柚子最近看到不少准备2018年上半年全国计算机软件考试（软考）的朋友，都在考虑都是软考项目管理类的考试，中级系统集成项目管理工程师是不是容易一些呢，但是有觉得软考高级的信息系统项目管理师赶紧量比较高，不知道如何取舍。今天柚子课堂就给大家分析如何选择软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师。

首先来说下那一类人适合考软考中级的系统项目管理工程师：

1、需要中级证书

2、需要中级职称

3、申请北京工作居住证、上海天津积分的，中级以上职称即可

4、IT行业工作经验不丰富，项目管理经验不丰富

5、刚刚从事IT行业或在校学生

6、论文有难度，写字太慢或字迹不工整的考生（这一点比较重要）软考高级信息系统项目管理师确实还是有一些难度的，尤其是死在论文上的有一波人。对于不擅长理解和记忆知识点的就容易栽在基础知识上，基础知识内容比较广。下面看下哪种人需要考软考高级信息系统项目管理师：

1、需要高级证书

2、需要高级职称

3、系统学习过项目管理知识，通过了PMP的学员

4、在IT行业有3年以上工作经验

5、非IT 行业，通过软考获取计算机类职称

6、申请户口、积分落户、一线城市人才引进

7、技术偏弱，管理经验丰富

其中强调一点是为什么最好是通过了PMP的学员，因为考试知识管理部分和PMP的考试内容重合，考起来会更容易。

这下小伙伴们知道如何选择软考中级系统集成项目管理工程师和软考高级信息系统项目管理师。遇见柚子，点亮职场，希望柚子课堂今天的分享能帮助到大家。

第四篇：2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师(简答练习)

2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师（简答题练习）

中级、高级考试多涉及简答题，一般3-5道题，每道题20分左右，这些题没有标准答案，熟练的记住几道练习题即可 1.整体管理

阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分)【说明】老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划

(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况(3)项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。

在执行了3个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。

问题1(4分)请简要分析造成项目目前状况的原因。1没有形成整体的项目管理计划

2项目缺少整体的报告、评审和监控机制，各项目小组各自为政 3项目缺少整体变更控制流程和机制

4老陆对该项目的投入的精力不够，没有对该项目尽应有的管理责任

问题2(6分)请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。1所使用的项目管理过程

2每个特定项目管理过程的实施程度 3完成这些项目的工具和技术的描述 4选择的项目的生命周期及相关的项目阶段

5如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出 6如何执行流程来完成项目目标 7如何监督和控制变更，8如何实施配置管理

9如何维护项目绩效基线的完整性 10与项目干系人进行沟通的要求和技术

11为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目要包括所定义的阶段是如何划分的。12为了解决某些遗留问题和未定的决策，对其内容、严重程度和紧迫程度进行的关健管理评审

问题3（5分）为了完成项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施。1建立整体管理机制，老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作

2理清各子项目组目前的工作状态(如其工作进度、成本、资源配置等)3重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联 4按照计划要求，重新进行资源平衡 5建立或加强项目的沟通、报告、监督机制； 6加强项目的整体变更控制。2.范围管理

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。

合同签定后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的了。

【问题1】(6分)请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。1项目的目标 2产品范围描述 3项目的可交付物4 4项目边界 5产品验收标准 6顶目的约束条件

7项目的假定(每小点0.5分，答全得4分)C公司和H公司在项目目标、产品范围描述和项目可交付物等方面的理解出现了重大偏差。

【问题2(6分)请指出S主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。

不恰当。因为项目双方已签订了合同，且作为合同附件的系统方案经过了S主管认可，H公司按照合同进行开发，并无过错。

导致C公司多次提出范围变更的可能原因如下： 1项目双方沟通不畅

2H公司没有正确理解C公司的需求

3杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在一定的遗漏； 4C公司对项目、产品或服务的要求发生了变化； 5市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案； 6项目外部环境爱上了变化。

【问题3l(3分)作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些? 1确定范围变更是否已经发生

2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理 3.进度管理

F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解，并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，姓李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。

最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

【问题1】(6分)请简要分析该项目一再拖期的主要原因。

1李工及其项目团队进度估算方法可能有问题(或欠妥)，原来估计的120人月的工作量可能不准确;2没有防范风险的情况下加班赶工，易导致开发人员心理压力增大、工作效率降低，并导致开发过程出现较多问题，项目的整体质量下降

3简单地增加人力资源并不一定能如期缩短项目工期，且需要更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的实施难度增大

4增派的人员各方面经验不足，对新团队成员的缺乏培训

5项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的出现 出现

6允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生，并直接导致项目返工 7李工对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑不周 【问题2】(6分)请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。1进度报告2进度变更控制系统 3绩效衡量4项目管理软件 5偏差分析6进度比较横道图 7资源平衡8假设条件情景分析

9进度压缩10制定进度的工具(每小点0.5戴全答对得6分)

【问题3】(3分)请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。1缩减项目范围，即积极与客户沟通，适当缩减项目范围(或项目分期)2申请指派经验更丰富(或高工作效率)的开发人员去完成项目工作;3投入更多优质的项目资源以加速项目活动进程 4改进方法(或流程)提高生产效率

5重新估算项目工作量，修订项目进度计划，尽可能调整部分活动的逻辑关系，并在防范风险的前提下并行跟进(快速跟进)6加强与客户的沟通交流，使项目交付物、阶段工作及时得到客户的确认;7加强项目团队成员之间的工作协调，避免产生自身失误、返工现象;8在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班(赶工);9明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及资源利用率;10加强对交付物、阶段工作的及时检査和监控，避免后期出现返工现象

4.成本管理

1完成百分比*计划成本=挣值EV CV=EV-AC CPI SV=EV-PV SPI

2成本控制的主要工作内容

1对造成成本费准变更的因素施加影响 2确保变更请求获得同意

3当变更发生时，管理这些实际的变更 4保证潜在的成木超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5监督督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差 6准确记录所有的与成本基准的偏差

7防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本使用报告，8就审定的变更，通知项目干系人

9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 5.质量管理

系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。

张工在担任此新项目的项目经理时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划，并通过相应工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。

问题1)(4分)请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。1用人不当，负责项目整体质量控制的李工缺乏项目整体管理的经验 2在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节 3整个公司的项目管理制度(或过程)不完善

【问题2】(6分)请简述项目质量控制过程的基本步骤。1选择控制对象2为控制对象确定标准或目标 3制定实施计划，确定保证措施4按计划执行

5对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较，6发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策

【问题3)(5分)请简述制建项目质采用的方法、技术和工具。1效益/成本分析2基准比较 3流程图4实验设计

5质量成本分析6质量功能展开 7过程决策程序图法(答出其中5个小点即可，每小点1分)6.人力资源管理

近期，项目经理老陈新接手一个信息系统集成项目的管理工作。根据用户的业务要求，该项目采用一种新的技术架构，项目团队成员没有应用这种技术架构的经验。老陈的管理风格属于Y型，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖。并分别公布了具体奖励金的数额在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，老陈也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的系统架构设计师历经多次失败之后，凭自己的经验和探索搭建出本系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，项目也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人至认为他跟领导一唱一和，老陈有苦难言。【问题1(5分)结合你的项目管理经验，请概括出老陈在人力资源管理方面存在的问题。1奖励政策没有得到领导的同意(或支持)2Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度(或措施、机制)相结合 3老陈的管理风格没有与直接领导的管理风格和协调 4没有对员工进行相关的培训

5人力资源获取方式单一，没有配各有经验的人员

【问题2l(3分)除了本案例所列举的项目团队建设措施之外，项目经理老陈还采取了哪些措施进行团队建设? 1通用管理技能(如沟通、交流、观察与分析等)2培训3团队建设活动，如周例会，素质拓展等 4制订清晰的规章制度(或基本原则、行为)5尽量集中办公(或封闭开发)【问题3)(4分)针对本案例，项目经理老陈应如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目? 1Y型的管理风格要与切实可行的规章制度相结合，要与高层领导风格相适应 2加强对项目团队成员的培训(教育)3强调激励与约束并重，进化自己的管理风格

【问题41(3分)在管理项目时，采用新的方法、技术会给项目带来很多益处，也会给项目带来很大的风险，基至可能导致项目的失败。通常，只与当前项目有关且对单位的发展战略没有直接支持的(或多个项目没有共性的)新技术，若新技术占合同额较大(如30%以上)，则可采取(1)等措施应对，如果新技术占合同额较小(如30%以下)，那么可采取（2,3）等办法处理。1将项目合成两步走'”先是新技术攻关，成功后用到第二步常规项目上 2招聘掌握新技术的人员，或事先培训人员 3在防范风险的前提下外包

7.沟通管理

练习1 2011年3月上旬，ZF公司竞标获得火星大学的XX银校通项目，由于ZF公司在该行业已有比较成熟的产品积累和相当数量的客户成功案例，且该XX银校通项目的研发工作量不是特别大，因此小肖被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。小肖3个月前刚从工作了3年、主要从事电子政务网络工程的MBI公司辞职来到ZF公司。小肖的项目团队包括老廖、小邓、小曾、小张和1名测试人员程工。技术水平过硬的公司老员工老廖主要负责项目中的技术实现，小邓和小曾两名程序员主要负责程序编码工作，小张负责项目文档的收集和整理。近几年，老廖曾作为项目经理负责的一些项目，但工作上常由于没有处理好客户关系而给公司带来一些困境。小张的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向小肖提出需要增派人员，小肖也认为小张的工作量过大，需要增派人手，因此就此事多次与ZF公司分管领导沟通。但每当ZF公司分管领导就此事向老廖核实情况时，得到的信息基本是小张的工作量不算很多，而小肖的工作比较轻松，让小肖在工作中支援二下小张就可以了，无须增派人员。小肖得到ZF公司分管领导不同意增派人员的意见后，与老廖进行了沟通。老廖的理由是小肖的工作总是帮别人提意见，自己做得不多。小肖试图从岗位职责、项目分工等方面纠正老廖的观点，又试图利用换位思维的方法向老廖进行解释，但老廖依旧坚持自己的看法，认为小肖有足够时间来帮助小张完成文档工作。【问题1】(5分)结合你的项目管理经验，请帮助项目经理小肖分析阻碍其与老廖之间有效沟通的可能因素。1沟通双方的物理距离2沟通的环境因素 3缺乏清晰的沟通渠道4复杂的组织结构 5复杂的技术术语6有害的态度 7知识经验水平的限制8信息量的多少等 【问题2l(2分)请计算该项目组内部沟通渠道的数量，并给出计算过程。团队内部沟通渠道=n*（n-1）*0.5 【问题3l(8分)结合你的项目管理经验，请帮助项目经理小肖设计一份项目沟通管理计划(列出主要栏目及核心内容)。

1项目干系人沟通要求

2对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度 3信息接收的个人或组织

4传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件、新闻发布等 5沟通频率，如每周沟通或双周沟通等

6上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时司要求和管理链(名称)7随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8通用词语表(答案包含但不限于以上要点，每小点1分，答案类似即可)练习2 老高是系统集成商pH公司项目经理，他身边的员工始终抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老高非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会，并发言，但例会具体如何进行，老刘不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果，而且由于例会意见上的相左，许多组员开始相互争吵吵，基至影响到了人际关系的融洽。为此，老高感觉到非常无助与苦恼。【问题1】(6分)针对上述情况，结合你的项目管理经验，请分析问题产生的可能原因。1以往项目沟通管理不足，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

2缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果

3会议没有产生记录

4会议与实际工作联系不紧密，会议没有引发相应的行动 5沟通方式单一

6没有进行冲突管理(或忽视冲突管理)等

【问题2】(5分)针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老高还可以采取哪些措施来有效促进沟通。1首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

2对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式 4可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA等工具进行沟通 5正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实 6可以引入一些标准的沟通模板

7在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理

【问题3】(4分)结合你的项目管理经验，请简要说明项目例会通常开展哪些主要议题? 1项目进展程度调查和汇报，2项目问题解决解决 3项目潜在风险的评估，4项目人力资源协调 8.风险管理

某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统叫加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目小刘经过详细约需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前3位的风险如下：(1)项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求(2)现有项目人员中有人员流动的风险

(3)分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。

针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。第4个月后，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了测试样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就己经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。

【问题1】(4分)请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。1项目管理计划编制过程缺乏各干系人(尤其是项目组人员)的参与

2小刘缺乏(或有但流于形式)分包项目的有效监控(或对该分包项目的监控周期过长)3小刘对已识别项目风险的影响结果认识不足，没有采取任何应对措施 4小刘对该项目缺乏有效的整体变更控控制

5小刘对项目变更风险认识不足，没有及时有效地调整项目管理计划等

6在项目实施过程中未能与客户、分包商进行及时且有效的沟通(或未建立有效的沟通机制)

【问题2】(3分)项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中称为（1）在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行(2)，风险概率及影响矩阵可用来进行(3)。

(1)风险预警管理(或应急储备)。(2)风险识别。(3)定性风险分析。

【问题3】(2分)针对项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求。这条风险，请提出你的措施

1积极与公司高层领导沟通，争取指派经验更丰富的人去完成(或帮助完成)项目工作 2招聘有过类似项目实施经验的人员

3在防范风险的前提下将包含新技术、新方法的部分外包等

【问题4】(6分)针对分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。这条风险，结合案例，分别避免、转移、减轻和应急响应4种策略提出具体应对措施，1避免策略:积极与石油销售公司沟通，争取进行合同变更,从而将该控制模块的设计和生产从原合同中剔除。2转移策略:争取通过沟通使石油销售公司直接与H公司签订该控制模块设计和生产这一部分的相关合同或是在分包合同中明确该风险的具体责任由H公司全部承担。

3减轻策略:选择稳定可靠、信誉度高的分包商,或者在资金许可的情况下，再选择一家完成该控制模块设计和生产的分包商，4应急响应策略，预留进度的提前量，预留预算的应急储备金，同时在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制

R市电力公司准备在其市区及所辖各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，该电力公司指定了国外的A公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市z智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。Z公司的老刘是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，老刘立即带领项目组着手系统的开发与集成工作。125天后，整套系统一次性安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司Z公司负责解决，可其中很多问题均涉及到无线模块，例如数据实时采集时间过长，无线传输数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等，于是老刘同a公司联系，并要求解决相关技术问题，此时A公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。

【问题l】(4分)针对在初步了解用户的需求后，老刘立即带领项目组着手系统的开发与集成工作。125天后，整套系统一次性安装完成，通过初步调试后就交付用户使用现象，结合案例，请简要分析z公司在项目执行过程中存在哪些主要问题? 1Z公司没有详细了解用户需求，以及进行用户需求确认等工作

2Z公司整个开发过程缺乏用户参与(注例如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认等工作)。

3Z公司对项目风险认识不足，没有实施有效的风险管理

【问题2)(5分)在进行项目风险管理时，首先要进行风险的识别。项目风险识别的根本目的是缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。

项目经理老刘应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险 2识别引起这些风险的主要因素 3识别风险可能引起的后果等。

【问题3】(4分)结合你的项目管理经验，请简要分析该项目选用A公司无线模块产品存在哪些风险?并简要说明理由。

1技术风险(1分):无线模块提供商A公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持以解决出现的问 题(1分)2运行风险(1分)A公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭(1分)

【问题4】(2分)结合你的项目管理经验，针对项目风险管理和上述案例中的问题，请帮助项目经理老刘简要列举出两个在该系统改造过程中应该针对性开展的工作。1对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析

2对新采用的无线模块提供商从技术，政策、运行等方面进行调研和评估

3与客户充分沟通，详细了解用户需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技术指标，向客户详细说明

4在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制

9.采购管理

某国有大中型企业FE公司计划建立适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERp系统的成功实施，FE公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助策划ERp的方案。

在监理单位的协助下，FE公司编制了招标文件，并于3月6日发出招标公告，规定投标截止时同为3月21日18时。在截止时间前，FE公司共收到A、B、C、D四家公司的投标书，其中，B公司为一家外资公司。FE公司觉得该项目涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件国有企业可加2出民营企业可加1出外资企业不加分，FE公司又组建了评标委员会，其中包括FE公司的领导一名，FE公司上级主管单位分管领导一名，其他4人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为A公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了投标书满足要求，但报价次低的D公司作为为中标单立，在发布中标公告后，FE公司与D公司准备签订合同。但此时D公司提出、虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目，对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求FE公司修改付费方式.FE公司坚决不D公司的要求，D公司多次沟通未达到目的只好做出妥协，直到第35天、FE公司才与D公司最终签订了ERP项目合同。[问题 1)(3 分)针对在评标会议上，评标委员会认为A公司的投标书能够满足招标文件规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了投标书满足要求，但报价次低的D公司作为中标单位的情况，结合案例，简要分析该评标委员会的做法是否正确?简要说明理由。

正确

理由；我国招标投标法规定：中标人的投标应当符合下列条件：1能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准2能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。而A公司投标书中的保价低于成本价，违背了该条文规定。【问题2】(7分)假设你被D公司委任为该项目的项目经理，请简要说明在投标流程中你将参与哪些主要活动 1提交投标申请报告，接受资格审查，2领取招标文件, 3参加现场踏勘(如建设方有组织), 3参加投标预备会, 4组织并主持投标文件的编制，6投送投标文件，7参加开标会议, 8投标文件内容澄, 9与建设方签订合同等

【问题3】(5分)结合你的项目管理经验，请指出在该项目的招标过程中存在哪些问题，简要说明依据。1FE公司“于3月6日发出招标公告，规定投标截止日期为3月21日18时”的做法不妥。因为我国《招标投标法》规定依法必须进行招标的项目，自招标文件发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少二十日。

2FE公司。在随后制定评标标准的时候，特意增加关于企业性质的评分条件，国有企业可加2分，民营企业可加1分，外资企业不如1分“的做法不妥，因为我国《招标投标法》规定招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

3FE公司所组建的评标委员会人数及构成均不符合法律相关规定。因为我国《招标投标法》规定依法必须进行招标的项目，其评标委员会的招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3.4直到第45天，FE公司才与D公司最终签定了ERP项目合同”的做法不妥。因为我国《招标投标法》规定招标人和中标人应于中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文科订立书面合同。

5FE公司所选择的监理单位没有尽到相应的职责，例如没有制止FE公司采用不合法的评标条款等，6D公司“要求FE公司修改付款方式”的做法不妥，因为依据我国《招标投标法》的相关条文规定，招标人和中标人不得订立背离合同实质性内容的其他协议。

7FE公司没有依法在确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门递交招标投标情况的书面报告。

第五篇：2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师(知识要点)

2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师

9大过程

整（整体）范（范围）进（进度）成（成本）人（人力资源）质（质量）沟（沟通）风（风险）采（采购）★1整体管理：（7）整体管理7个： 制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。

项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护身符。

★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概）2.3.4.1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业务需求，产品范围描述，战略计划。

项目启动时应把握以下原则：

1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；

2、不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注成果，还要关注采用哪些过程获得成果。

项目启动的成果表现在：

1、高层领导的支持和参与

2、明确了项目的目标以及阶段目标，并且目前是具体的、可操作的、可测量的；

高层领导确认了项目所要完成的目标，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。

制定项目范围说明书要明确项目及产品和服务的边界，以及范围控制和验收的方法。

项目范围说明书（初步）的内容 6.7.8.9.10.项目和范围的目标

产品或服务的需求和特点 项目需求和交付物 产品的验收标准 项目的边界 项目约束 项目假设

最初的项目组织 最初的定义风险 进度里程碑 初始WBS 成本概算

项目配置管理的需求 已批准的需求 11.12.13.制定项目范围说明书的依据：

1、项目章程，2工作说明书，3环境和组织因素，4组织过程资产。

项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。得到批准的项目管理计划是整个项目执行和监督的依据，项目管理计划要通过变更控制过程进行更新和修订。14.★项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策

过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。15.制定项目管理计划是一个循序渐进、逐渐细化的过程。通常其编制过程如下：1明确目标，2成立初步的项目团队，3工作准备与信息搜集，4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，5编写范围、质量、进度、预算等分计划，5把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化，7项目经理负责组织编写项目计划，8评审和批准项目计划，9获得批准的计划就成为了项目基准计划。

制定项目管理计划的依据（输入）；

1、项目章程、2项目范围说明书，3来自各计划过程的输出，4预测，5环境和组织因素，6组织过程资产，7工作绩效信息。

组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企业计（鸡）划、经验、指导方针、文（纹）档等

制定项目管理计划时应该注意：1项目计划的层次性，2该详细的详细，该简略的简略，3制定项目计划要现实，4重视与客户沟通。

指导和管理项目执行，是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实施的全局。

指导和管理项目执行要求项目经理和项目团队采取行动，执行项目管理计16.17.18.19.20.划，以实现项目的目标。

21.22.可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。

指导和管理项目的可交付物：1可交付成果，2请求的变更，3已实施的变更，4已实施的纠正措施，5已实施的预防行动，6已实施的缺陷修复，7工作绩效数据等。

监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测等

软件项目失控的常见原因： 23.24.25.需求不明确

不充分的计划和过于乐观的评估

采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险 管理方法缺乏和不恰当 性能问题 团队组织不当 人际因素 26.27.28.29.项目变更管理就是使项目基准与项目执行情况一致，其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。

变更管理的基本原则：1建立项目基准，2建立变更控制流程，3明确组织分工，4完整体现变更的影响，5妥善保存变更的相关文档。项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。变更的常见原因如下：

1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。

4）应对风险的紧急计划或回避计划。

5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。30.变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策，实施，监控、验证，沟通存档。）

31.变更评审：

(1)CCB在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价；

(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到CCB进行评审。32.变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB—定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与CCB评审，4)下达变更通知书，与PM共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。

★变更批准后项目经理工作： 33.34.1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新WBS和WBS字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35.应对不合理变更的常用策略：1签订合同时，在合同中写明变更处理协议及其纠纷，2争取客户理解，使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3接受重要的变更请求，但与建设方约定以后以恰当的方式回报承建方。

项目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检验和验收，合同收尾规定合同收尾的方法和流程，为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。项目的正式验收包括：验收项目产品、文档及已完成的交付成果。最终验收报告是业主认可承建方项目工作的主要文件之一，也是最终确认项目工作结束的重要标志性文件。

项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。36.37.38.39.40.促使项目成功收尾的方案和策略：1客户、用户关系的沟通，2需求变更处理的方案，3双方领导的大力支持，4适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座谈会）。

★2范围管理（5）

★规定贱人制。

（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）范围管理5个： 范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。

1.项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2.范围管理的工作流程：编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构-范围确认-范围控制。编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构属于计划过程，范围确认-范围控制属于监控过程。

范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。

项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。

项目范围说明书在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，是项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为需求进行变更和是否在项目范围内提供基准。

任何一个项目都有3个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。♦详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。3.4.5.6.7.1)项目目标，2)产品范围描述，3)项目需求，4)项目边界，5)项目的可交付物，6)产品可接受的标，7)项目的假设条件，8)项目的约束条件，9)初始风险，10)初始的项目组织，11)进度里程碑，12)资金限制，13)成本估算，14)项目配置管理需求，15)已批准的需求，16)项目规范。8.9.范围定义的依据： 1项目章程、2初步的范围说明书，3项目范围管理计划，4组织过程资产，4批准的变更申请

在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。

创建WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；

WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。

WBS最底层的工作单元称为工作包，它定义了工作范围、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。★WBS的2种表示形式： 10.11.12.13.分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目； 表格形式：不直观而方便，适合大项目。①分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。

②列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。14.15.业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包.或把一个人80小时能千完的工作称为一个工作包.工作包还可以继续分解为活动； WBS的制定过程（把整个项目工作分解为工组包，一般包括以下活动）1识别和分析项目可交付物，2构建和组织WBS，3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元，3为WBS分配代码，5确认工作分解的程度是必要的和充分的。

16.★分解WBS的方法：

1)把使用项目生命周期的阶段作为分解的第1层，而把可交付物作为第2层，2)把项目的重要可交付物安排在第1层，3)把子项目安排在第1层，在分解子项目的WBS。17.★WBS八个原则：

1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2)—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3)相同层次的工作单元应用相同性质，4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5)便于项目管理计划、控制的管理需要，6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。18.一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

★范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果是否接受问题，而质量控制是有关工作结果是否正确问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。

没有范围确认，或者范围确认走过场是项目管理中常见的现象。范围控制也被用来管理实际的变更，把不受控制的变更，称为范围蔓延。范围变更原因： 19.20.21.22.1)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）承建方没有正确理解建设方的需求 4）双方沟通存在问题

5)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，6)承建方组织发生了变化，7)项目外部环境发生变化，（政府政策问题）23.♦范围变更控制时，关心的焦点问题：

1)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2)确定范围变更已经发生，3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。24.区分范围蔓延和镀金的行为

•范围蔓延-客户提出新需求，超出了范围基准（需求挖掘不够，无变更控制程序）•范围镀金-客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作（成员自我表现，对项目需求未理解）25.26.项目范围控制过程中，可能更新的项目管理计划：1项目范围基准，2其他基准。

项目执行过程中监控项目范围的方法：1定时搜集项目实际完成的工作，并且这些工作得到干系人的认可，2与WBS进行比较，如果一致，说明项目范围在可控范围内，如果不一致，则分析原因，采取措施。

软件项目范围控制的常见对策：1与用户深入分析软件变更，2妥善处置不合理的变更要求，3正确处理客户说不清楚的需求，4使用模板来管理软件项目变更。27.★3进度管理（6）

★定排，需资历（资源、历时），计划、控制

（意思是，去超市定排骨，需要资源（开车），时间，计划好进度，控制好费用）进度管理6个过程： 活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。

1.对工作包进行分解，使其分解为更小，更易管理的单位，称为活动。2.3.一个活动需要时间、成本、资源才能完成，需要通过预计和估算才能得到近似的数量。

定义活动的过程处于WBS的最下层。4.5.项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点、里程碑、基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查。可将检查点看作是一个固定的采样点。而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。常见的检查点时间间隔为一周，项目经理召开例会并上报周报。

里程碑是指完成阶段性工作的的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻，在该时刻一个主要的交付成果完成，也可以没有交付物而仅仅是控制点。

里程碑的重要意义：1里程碑产出的中间交付物是没一部逼近的成果，2可以降低项目的风险，3里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。

基线其实是一些重要的里程碑，作为后续工作的基准和出发点。一个好的里程碑，突出特点是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行。确定里程碑时，可以使用头脑风暴法。

活动排序用于明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件 前导图法（PDM）也称单代号网络图法（AON）箭线图（ADM）也称双代号网络图法（AOA）

虚活动是一种不消耗时间的、额外的特殊活动，在网络中用一个虚箭线表示。

利用时间提前量可提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、财、物），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划的活动中。

工作量是指完成一项活动所需的人工单位的数量。通常是人小时、人天、人周。

三点估算实在确定最可能历时估算Tm，最乐观历时估算To、最悲观历时估算Tp的基础上，算出的均值。

三点估算法来自计划评审技术（PERT），估算出的历时符合正态分布曲线，其方差δ=（tp-to）/6,一个方差区间内完成的概率是68.26%。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查和修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定进度表是一个反复多次的过程，贯穿于项目的始终。

在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期之间的差值决定，该时差成为总时差，关键路径上有零或者负值总时差，在关键路径上的活动称为关键活动。

活动的总时差（浮动时间）是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间

活动的自由时差（自由浮动时间）是指在不延误同一网络线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，本活动可以推迟的时间。

★进度估算工期方法：1)明确定义项目的WBS;2)根据以往经验，采用类比估算法；3)联系业界专家，采用德尔菲法；4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。

项目进度计划常用的表现形式为:概括性进度表、详细横道图（甘特图）、里程碑图。概括性进度图标明了各阶段的起止日期和交付物。甘特图标明了活动的起止日期，以及活动预计持续的时间，容易看懂。

影响项目进度的因素有很多：人为、技术、资金、环境。常见的有：1低估了项目实现的条件，2项目参与者的错误（进度编制错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏、人员中途离职）3不可预见的事件。★加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。

★进度压缩工期方法：1)缩小范围，2)外包，3)并行工作，4)明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5)赶工，6)加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7)加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

项目经理习惯于比较计划与实际完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，这恰是项目能否按时完成的最大挑战。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）

★（估预控）估算的预算要控制 成本管理3个过程： 成本估算，成本预算，成本控制。

1.项目管理受范围、时间、成本、质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。2.项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成

（1）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。

成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。

项目成本估算是项目成本管理的起点，估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。

（2）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。

通过成本预算，将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩情况的总体成本基准。

（3）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；

同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。

有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。

项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。3.♦成本类型：直接（直接消耗的，涉密安防系统)，间接（共同分担），固定、可变，机会，沉没。

（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（5）沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

（6）机会成本又称为择一成本、替代性成本。机会成本对商业公司来说可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。4.5.6.7.8.项目成本管理计划的工作在项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架。

成本估算是针对活动完成所需资源的可能成本进行量化评估的。成本估算通常以货币单位表示，也可以用工时、人天、人月等单位表示。除了直接成本外，项目估算还需要考虑的主要因素有：非直接成本，学习曲线，完成时限、质量要求、应急储备和管理储备。

成本估算的工具、方法和技术：1类比估算、2确定资源费率、3自上而下估算、4参数估算、5项目管理软件、6供应商投标分析、7准备金分析、8质量成本等。

成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础，这是专家判断法，在对项目详细情况了解甚少是，采用的方法。成本类比估算在以下情况中最为可靠：1与以往的项目实质相似，而不是表面上相似。2进行估算的人具有所需的专业知识。成本估算困难的原因： 9.10.11.①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏

④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。12.在项目进行成本估算时要避免的错误：

①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算 ③过于乐观或保守的估算。13.成本预算是在成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动上。

14.成本基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行的基准，是项目管理计划的一个组成部分。成本基准按时间汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线形式表示。成本控制的主要工作内容： 15.（1）对造成成本基准变更的因素施加影响（2）确保变更请求获得同意

（3）当变更发生时，管理这些实际的变更

（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差（6）准确记录所有的与成本基准的偏差

（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中（8）就审定的变更，通知项目干系人

（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 16.挣值管理技术（EVM）是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较，来评估项目的进度绩效和成本绩效。

计划值（PV）是到既定时间点计划完成工作的预算成本，挣值（EV）是到既定时间点实际完成工作的预算成本，实际成本（AC）是在既定时间点实际完成工作的实际成本。

成本偏差即CV=EV-AC，成本绩效指数即CPI=EV/AC，CPI>1，表明资金使用效率较高，成本节余，CPI=1，表明资金使用效率一般，CPI<1，资金使用效率较低，成本超支。

进度偏差即SV=EV-PV，进度绩效指数即SPI=EV/PV，SPI>1，表明进度效率较高，进度超前，SPI=1，表明进度效率与计划一致，SPI<1，表明进度效率较高，进度滞后。挣值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,资金投入超前, SV<0,进度拖延，CPI<1资金使用效率低，SPI<1进度效率低，调整措施：加强成本监控；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。

2、PV> AC>=EV, CV<=0,资金投入适当, SV<0,进度拖延，CPI<=1资金使用效率一般，SPI<1进度效率低，调整措施：加大成本投入；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。

3、AC>=EV >PV, CV<=0,资金投入适当, SV>0,进度提前，CPI<=1资金使用效率一般，SPI>1进度效率较高，调整措施：加大成本投入；加强人员培训和质量控制。

4、EV>PV>AC, CV>0,资金投入延后, SV>0,进度提前，CPI>1资金使用效率高，SPI>1进度效率高，调整措施：加强质量控制，密切监控。

21.♦成本失控的原因：1)对工程项目认识不足，2)组织制度不健全，3)方法问题，4)技术制约。

成本管理3个过程的的工具和技术大家必须背诵，几率极大！！★5质量管理（3）质量管理3个过程： 质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。

1.质量管理是指在质量方面指挥和控制的协调活动。2.3.4.质量管理是企业围绕产品质量开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等活动的总和。

质量控制的目标就是确保产品的质量满足客户、法律法规方面提出的质量要求。

预防是把错误排除在过程之外，检查是将错误排除在到达客户之前。预防胜于检查，质量出自计划、设计和建造，而不是检查。预防缺陷的成本总是小于纠正缺陷的成本，防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。质量管理集中式结果也重视过程，其过程与戴明环PDCA很相似。♦质量管理重点工作：1)制定切实可行的质量管理计划，2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作，3)实施质量审计，4)注重技术评审工作，5)注重测试工作，6)对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。

7.项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。5.6.8.制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需要的人力、物力资源，以确保达到预期的质量目标，所进行的周密考虑和统筹安排的过程。

制定质量计划包含的主要活动：1收集资料，2编制项目分质量计划，3学会使用工具和技术，4形成项目质量计划书。

♦质量管理计划的输出：1)质量管理计划，2)质量测量指标，3)质量检查表，4)过程改进计划，5)项目管理计划（更新）。9.10.11.12.13.质量保证过程是实施质量计划中的确定活动。如审计和审查。

质量保证的提供者通常是项目管理班子和组织的管理层；质量保证的参与者应是项目的全体工作人员。

质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量计划、质量控制过程的控制。

♦质量保证QA（项目经理不能担任QA）针对过程，质量控制QC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）

项目质量控制是指项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判定它们是否符合有关质量标准，并确定消除产生不良结果的原因。

7种质量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架内解决与质量相关的问题。14.15.16.17.1、因果图，也称鱼骨图、石川图，问题陈述放在鱼骨头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

2、流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支。

3、核查表，也称统计表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效的收集潜在质量问题的有用数据。

4、帕累托图，也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

5、直方图，是一种特殊的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。

6、控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值，超出规格界限就可能受到处罚。

7、散点图，也称相关图，标有许多坐标点，解释因变量Y相对于自变量X的变化，相关性可能是正相关、负相关或者零相关，如存在相关性，就可以画出一条回归线。

质量控制方法：检查、测试、评审、统计抽样、6西格玛等方法。18.软件质量问题的原因：

1管理者缺乏质量管理观念，未从一开始强调质量，2开发者未将质量保证作为最重要且必须完成的任务，3没有执行“绝不将不合格的产品带到下一阶段”的规定，4没有良好的激励机制，5开发人员看不到质量管理对企业的重要性，6没有解决好质量管理者与开发者的关系，7客户需求有二义性…缺乏质量控制和管理 19.质量保证和质量控制的关系：质量保证的焦点在过程，质量控制的焦点在交付产品前的质量把关，2质量保证是一种采取组织、程序、方法和资源等各种手段保证得到高质量软件的过程，属于管理职能；质量控制是直接对项目工作结果进行把关的过程，属于检查职能，3质量保证的关键点是确保正确的做，质量控制的关键点是检查做的是否正确，4质量保证和质量控制有着共同的目标，有一组既可用于质量保证，也可用于质量控制的方法、技术和工具。

★6人力资源管理（4）人力资源管理4个过程： 人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。

1.人力管理重点涉及项目经理、项目成员的角色和责任、与干系人之间的关系，项目的组织、团队的建设、激励理论和冲突解决。2.3.人力管理在处理人的问题上，必须以尊重人的价值、团结团队为手段，以解决问题、完成目标为最终目标。

人力管理的目标在于帮助组织吸引、保留、激励员工，还具有以下意义：改善员工生活质量、提高生产效率、获得竞争优势。4.5.6.7.8.9.10.项目管理团队是项目团队的一个子集负责项目的管理工作。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，并为项目的顺利开展而对他人施加影响。项目人力计划的内容包括：1角色和职责的分配，2项目的组织机构图，3人员配备管理计划等。

项目的人力计划总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通产生重要影响。

项目人力计划的工具和技术：组织结构图和职位说明，人力资源模板，非正式的人机网络、组织理论。

团队的组件与建设包括两个子过程：1获取合适的人员以组件团队，2建设团队以发挥个人和团队的积极性。

团队组建的工具和技术：事先分派、谈判、招募和虚拟团队。

关于团队的一般性建议：1每个工作组人数限制在3-7人；2强调团队的协调性；3召开经常性、有效的会议；4对事不对人，解决问题而不是责备人；5促进成员与项目干系人的相关了解；6关注项目成员间的交流和配合；7挖掘项目成员的潜能，8认可成员和团队的成绩，9认为团队成员都是最好的。

典型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需求层次金字塔共5层（李安会重现），底层的四种（生理、安全、社会、自尊）被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。双因素理论认为：保健因素、激励因素两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓；一旦具备了激励因素，员工就会感觉到强大的激励力量，激发工作热情，提高劳动生产效率；

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受目标效价、期望值两个因素影响 11.12.13.14.15.激励力量=期望值×效价。16.17.X理论暴力统治、Y理论温和统治。

项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工往往能取得成功，而使用权力、处罚，往往失败。项目经理最好使用奖励权力、专家权力来影响团队成员做事，尽量避免强制力，18.★成功团队特征：标致公平女性。1)目标明确，2)组织结构清晰，岗位明确3)规范的工作流程和方法，4)有明确的考核和评价标准，5)组织纪律性强，6)相互信任，善于总结和学习。

项目团队建设主要经历5个阶段：形成期、振荡器、正规期、表现期、发挥期。

项目团队管理的主要任务：1跟踪个人和团队绩效、2提供反馈、解决问题，提高项目绩效，3观察团队行为，管理冲突；4评估团队绩效.团队管理的工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。

★冲突的根源：

1、对稀缺资源的争抢，2进度优先级不同，3、个人工作方式风格不同，4项目的高压环境，5责任模糊，6多个上级的存在，7新科技的使用。

冲突管理6种方法：

1、问题解决，2合作，3强制，4妥协，5求同存异，6撤退。

资源平衡指的是在一段时间段内是项目保持大致相同的资源，通过修改进度表，充分利用项目活动总的浮动时间，延迟项目任务来解决项目资源冲突。

人力资源常见问题及解决措施 19.20.21.22.23.24.25.常见的问题：

1招募不到合适的项目成员。

2团队的组成人员，尽管富有才干，却很难合作。3项目团队的任务和职责分配不清楚。

4团队的气氛不积极，造成团队成员士气低落。5人员流动过于频繁。

产生的原因：

1没有能够建立人力资源获取和培养的机制。

2没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类、数量、相关任职条件。3没有建立一个能够充分发挥能力的项目团队 4没有清楚的分配工作职责到团队个体。

解决措施：

1建立稳定的人力资源获取和培养机制。2 在项目早期进行项目的，人力资源规划，明确岗位工作职责。3 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。

4根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升团队整体绩效。★7沟通管理(4)项目沟通4个过程： 沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。

1.沟通就是信息生成、传递、接受，理解检查的过程，它是一种双向的工作，信息从一个小组向另一个小组传送理解，已达到通知、命令、反馈、协调等目的。2.项目经理所做每一方面工作都涉及沟通，专职项目经理90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理必须具备的能力，甚至比技术能力更重要。

良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。沟通原则：1内外有别，2非正式的沟通有利于关系的融洽，3采用对方能够接受的风格。4沟通的升级。5扫清沟通的障碍。

阻碍沟通的因素：1沟通双方的物理距离，2沟通的环境因素。3缺乏清晰的沟通渠道。4复杂的组织机构，5复杂的技术术语，6有害的态度，7知识经验水平的限制，8信息量的多少。

软件项目成功的三个因素：一是用户的参与，二是高管层的支持，三是需求的清晰表达。所有的因素都依赖于良好的沟通技巧，特别是对非IT人员的沟通。

沟通计划编制的第一步是干系人分析，得出项目沟通的需求和方式，进而形成较准确的沟通需求表，然后针对需求进行计划编制。

常见的项目信息传递方式：1会议，2书面通知，包括电子邮件，3专用的项目管理软件。

项目中的定期会议：1项目例会、2项目启动会议，3项目总结会议 项目经理采用的沟通方式有：1单独谈话、2项目会议、3项目简报、4项目报告

书面沟通的优点，清晰、二义性少，可作为证据和备忘录；缺点是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是双方出现矛盾。

12.13.口头沟通的优点，叫人性化，容易充分沟通，缺点缺少沟通的有效证据。★高效项目工作会议：（定期揭发，发誓归总记账）1)事先制定一个例会制度，2)放弃可开可不开的会议，3)明确会议的目的和期望结果，4)发布会议通知，5)在会议前将会议资料发给参会人员，6)可以借助视频设备，7)明确会议规则，8)会议后要总结，提炼结论，9)会议要有纪要，10)做好会议的后勤保障。

绩效报告收集并发布有关项目绩效信息给项目干系人。形成绩效报告的主要步骤：1收集数据材料，2项目绩效评审。项目干系人管理包括：1客户、2高层领导、3项目团队。项目干系人管理的工具和技术：1沟通方法，2问题登记簿

项目干系人管理的输出：1问题解决，2项目沟通管理计划（更新）；3组织过程资产 14.15.16.17.18.★8风险管理(6)风险管理6个过程： 风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。

1.项目风险是一种不确定事件，一旦发生会对一个项目目标（进度、成本、范围、质量）产生积极或消极的影响。2.3.4.5.6.按风险后果划分：纯粹风险和投机风险。

纯粹风险不带来机会，也无利益，纯粹风险可能的后果有2种：造成损失、不造成损失。

投机风险既带来机会、收益，又隐含威胁，造成损失，投机风险可能的后果有3种：造成损失、不造成损失、获得收益。

按风险的可预测性，可将风险分为已知风险、可预测风险、不可预测风险。按风险来源，可将风险分为自然风险和人为风险。人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、组织风险。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定风险管理计划就是为了制定一份结构完备、内容全面、互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。

风险管理计划描述如何安排、规划和实施风险管理，它是项目管理计划的从从属计划。

风险管理计划核心内容：1简介，2风险概要，3风险管理任务、4组织及职责、5预算、6工具和技术，7要管理的风险项。

风险识别的主要内容：1识别并确定项目有哪些潜在的风险，2识别引起这些风险的主要因素，3识别项目风险可能引起的后果。

风险识别的步骤：1搜集资料，2风险形势估计，3根据直接的症状将潜在的风险识别出来，风险识别的工具、技术：1德尔菲技术，2头脑风暴，3swot分析法，4检查表，5图解技术，6文档评审，7假设分析。

风险识别的依据（输入）：1企业的环境因素，2组织过程资产，3项目范围说明书，3风险管理计划，5项目管理计划。

风险识别的可交付物，1识别的风险清淡；2潜在的应对措施清单，3风险基本原因，4风险类别的更新。

德尔菲法区别于其他专家预测法的特点是，多次有控制的反馈，该技术有助于减少数据中的偏移，并防止任何个人对结果不适当的产生过大的影响。swot分析法。

将内部的优势与外部的机会相结合，形成so策略，可制定抓住机会，发挥优势的战略。

将内部的劣势与外部的机会相结合，形成wo策略，可制定利用机会，克服弱点的战略。

将内部的优势与外部的威胁相结合，形成st策略，可制定利用优势，减少威胁的战略。

将内部的劣势与外部的威胁相结合，形成wt策略，可制定弥补缺点，规避威胁的战略。17.18.19.定性风险分析是指对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后的进一步分析和行动。

定性风险分析的工具、技术：1风险概率与影响评估，2概率和影响矩阵，3风险分类，4风险紧急度评估，5风险数据的质量评估。

定性风险分析的依据，1组织过程资产，2项目范围说明书，3风险管理计划，4风险登记单，5工作绩效信息等。

20.21.22.定性风险分析的可交付物：风险登记单（更新）。

风险影响评估旨在分析风险对项目目标，成本，进度，范围，质量的潜在影响，既包括消极的影响或威胁，也包括积极的影响或机会。

定性风险分析的关键因素：1风险管理角色和职责，2风险管理预算和进度，3风险的类别，4概率和影响定义，5概率和影响矩阵，6相关干系人承受度。

定性风险分析是确定风险应对措施优先级的一种快速有效的方法，也为以后的定量分析奠定了基础。

定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的排序在先、潜在影响重大的风险进行量化分析，并对风险分配一个数值。

定量风险分析是在不确定的情况下，进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟和决策树分析等技术。

定量风险分析的工具和技术，1期望货币值（EMV）或决策树分析，2计算分析因子，3计划评审技术（PERT），4蒙特卡罗分析，5访谈，6概率分布，7专家判断。

定量风险分析的交付物，风险登记单更新，它是制定风险应对措施的前提。期望货币值emv，是一个统计概念，用于计算在将来某种情况发生或不发生的情况下的平均结果，该分析常用于决策树分析。

机会的期望货币值，一般表示为正数；风险的期望货币值，一般表示为负数，每个可能的结果与其发生的概率相乘后，求和，得出期望货币价值。风险因子代表各种具体事件的整体风险数值。

计算分析因子技术，使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。

蒙特卡罗分析也称随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使其参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的，观察计算所求参数的统计特性，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差来表示。

风险应对计划编制针对项目目标制定提高计划、降低威胁的方案。通常，使用回避、转移、减轻3种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用开拓、分享、提高3种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险或机会。

规避风险是指改变项目计划，以排除风险，或保护项目目标，使其不受影响，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同事，也就放弃了可能的收益和发展机会。

项目风险管理2.8规律：对项目产生80%威胁，由20%的风险引起。因此要集中力量去规避这20%的风险。

转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方，它只是把风险的损失部分或者全部以正当理由由他方承担，而非将其拔出。对于金融风险，风险转移策略最有效。

风险转移策略需要向风险承担着支付风险费用。

风险控制是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大的限度降低风险发生的概率，减小损失幅度的管理活动。风险监控的输入：1项目管理计划，2工作绩效信息，2批准的变更请示。风险监控的输出:1风险记录，2变更申请，3建议的纠正措施，4组织过程资产，5推荐的预防措施。

风险监控的工具方法，1风险再评估，2风险登记，3变差和趋势分析，4技术绩效衡量，5储备金分析，6状态审查会，7企业风险预警系统。项目经理在项目风险管理中应做到以下几点，1主动推广项目管理的理念，2有效管理项目风险，3多渠道沟通和谈判，4争取高层领导的支持 常见风险产生原因及应对措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1没有正确理解业务问题，产生原因，项目干系人对业务问题的认识不足，计算起来过于复杂，而现实的期限，应对措施，用户教育系统所用者，的承诺和参与。2客户不恰当的使用和运维各个应用系统，产生的原因，信息系统项目中，各个应用系统没有相结合，对用户没有足够的解释，应对措施，用户的定期参与，项目的阶段交付 3拒绝需求变化，产生的原因，固定的预算，固定的期限，决策者对市场和技术缺乏理解，应对措施，变更管理，应急措施。4对工作的分析和评估不足，产生的原因，缺乏项目管理经验，工作原理过大，对工作不熟悉，应对措施，采用标准技术。5人员流动

产生的原因，不现实的工作条件，较差的工作关系，缺乏对员工的长期培养，应对措施，保持良好的工作关系，建立人才储备库。6缺乏恰当的技术工具，产生原因，技术经验不足，缺乏技术管理准则，技术人员市场调研，理解有误，应对措施，预先测试，教育培训，替代工具。

7缺乏合适的技术实施人员，产生原因，对组织架构缺乏认识，缺乏中长期的人力资源计划，组织不重视技术人才，应对措施，外聘、招募、培训。8缺乏合适的技术平台，产生原因，缺乏长期远见，没有市场和技术研究，团队庞大难以转型，解决措施，全面评估，推迟决策。9技术陈旧过时，产生原因，缺乏技术前瞻人才，轻视技术，缺乏预算，应对措施，延迟项目，前期研究。★9采购和合同管理（6）计划询价招标、供方管收尾 采购管理6个过程： 采购计划编制，制定询价计划，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。

1.项目采购管理是为了完成项目工作，从外部购买或获取产品、服务、成果的过程。2.3.4.IT项目采购对象一般分为工程、产品、服务三大类

编制采购计划的技术、方法：自制或外购决策、专家判断、合同类型选择 询价过程是从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书、建议书。通常，询价过程是由潜在的卖方完成大部门实际工作，买方服务支付直接费用。

♦投标人会议（也称投标前会议、供应商会议）：是指在准备建议书之前5.与潜在供应商的碰头会。

♦建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。♦采购文件：用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。6.合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款

10文档和配置管理

1.管理好IT项目文档，需要在以下几个方面做出努力：1对文档进行分类和索引，2对文档的变更过程进行管理，3对文档的版本进行标识与管理；4制定文档编写的风格与格式；5规定技术文档的模板；6提供文档的查询与检索功能,7对文档进行归档、组卷处理等。2.♦配置项有两类：1)属于产品组成部分的工作成果，2)属于项目管理和机构支撑过程产生的文档。

3.4.配置项是指硬件、软件或二者兼有的集合。

典型配置项：项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例。♦测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项，因为不能修改。

5.基线有一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。

基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。

6.♦所有的配置操作权限应由配置管理员CMO严格管理，CCB、PM、DEV(开发人员）不能删除。

7.♦配置库四类：动态库（开发库、程序员库、工作库）；受控库（主库）；静态库（软件仓库）；备份库。

8.配置项的状态可分为：草稿、正式、修订3种。

处于草稿状态的配置项，版本号，格式为，0.yz。处于正式状态的配置项，版本号格式为，x.y，x为主版本号，y为次版本号。第一次成为正式文件时，版本号为1.0。

处于修改状态的配置项，版本号为，x.yz，如果配置项的版本升级幅度比较小，一般只增大y值，x值保持不变，只有当配置项版本升级幅度比较大时，才允许增加x级。