第一篇:如何抓好高校政工干部后备人才队伍建设
如何抓好高校政工干部后备人才队伍建设
摘要:政工干部作为高校人才队伍的重要组成方面,是办好高校不可或缺的重要力量,对推动高校的发展,保持高校稳定和完成育人根本任务,发挥着不可替代的作用。文章针对当前高校党务政工干部队伍中存在的问题进行了分析,并提出了加强高校党务政工后备干部队伍建设的几点建议。
关键词:高等学校
;组织建设;后备干部队伍
21世纪是充满竞争和挑战的世纪。国家的综合国力和国际竞争能力将取决于科技进步和知识创新的水平,而科技进步和知识创新又依赖于高等教育发展和人才培养。办好高等教育,培养高素质人才,关键在党,关键在人。党务政工干部作为高校人才队伍的重要组成方面,是办好高校不可或缺的重要力量,对推动高校的发展,保持高校稳定和完成育人根本任务,发挥着不可替代的作用。加强这支队伍的自身建设十分重要,抓好其后备队伍建设更为关键,它不仅直接关系到领导班子的自身建设,而且关系到干部队伍建设的整体性、稳定性和连续性,是高校教育事业全面、协调、可持续发展的重要保证之源。因此,我们一定要按照“三个代表”的要求,坚持科学的发展观,全面贯彻落实好中央人才工作会议精神和十六届四中全会精神,切实加强党务政工后备干部队伍建设,努力使干部队伍建设全面适应高等教育改革和发展的需要,适应人才强国战略和全面建设小康社会的需要。
一、当前高校党务政工干部队伍现状透析
近几年来,在党的十四届四中全会、党的十五大、党的十六大及有关文件精神的鼓舞和指导下,高校党务政工干部队伍建设取得长足发展,不少优秀年轻干部脱颖而出,被选拔充实到各级领导班子中,党务政工干部队伍的年轻化、知识化、革命化和专业化建设向前迈出了大步伐。目前,就党务政工干部队伍总体情况来看,绝大多数干部政治信念坚定,有着较强的党性和业务工作能力,具有不为名利、埋头苦干和无私奉献精神。但是,由于我们正处在社会转型时期,思想观念、生活方式、价值取向等多元化发展,各种社会因素的消极影响,使这支队伍还存在着许多令人担忧的问题。主要表现在以下几方面。
其一,部分高校只注重抓教学、科研、人事、学生管理和后勤等方面的改革
其二,队伍整体年龄趋老,断层现象严重。在现有高校党务政工干部队伍中,70年代以前的人员占相当大的比重,70年代及其以后出生的人员比重偏小,老中青结构比例失衡。
其三,队伍稳定性差,后继乏人。人员流动性大,进新人员愈显困难。不安心党务工作已日益成为高校党务政工干部的普遍心态。挑选品学兼优的应届高校毕业生留校从事党务政工工作更是难上加难。
其四,工作方法不适应新形势的要求。面对新形势的要求,党务政工干部如何贯彻党的基本路线其四,工作方法不适应新形势的要求。面对新形势的要求,党务政工干部如何贯彻党的基本路线崔荣平坚持“四个结合”抓好高校党务政工后备干部队伍建设工作,而忽视抓党务政工干部队伍建设;或只重视抓现职干部队伍和学术骨干队伍建设,而忽视抓党务政工干部队伍后备力量建设。
其五,高校党务政工干部的出路太窄。大部分党务政工干部不仅有眼前之虑,更有后顾之忧。由于从事党务政工工作,党务政工干部钻研业务的时间和精力受到了很大影响,久而久之,业务荒疏,难以成就。特别是年轻党务政工干部,现在一般都有较高的学历,如果没有业务支撑,职称上不去,将来的发展将会大大受限。
二、坚持“四个结合”,切实加强高校党务政工后备干部队伍建设党的十六届四中全会和第十三次全国高校党建工作会议的召开,为高校党的建设,特别是干部队伍和教育方针以及“三个代表”重要思想,培养社会主义事业建设者和接班人;如何围绕教学科研中心,结合“人才强校”和“人才强国”战略,搞好党的建设和思想政治工作。因此,加强党务政工干部的执政能力建设是高校共同面临的一个亟待解决的重大现实课题。导致上述问题存在的主要原因有以下几方面。
其一,部分高校领导班(来源:好范文 http://www.xiexiebang.com/article_show.asp?articleid=517&articlepage=1.2姚志平.高校党建工作方法创新j,南通大学学报(教育科学版).(3):56-57.3赵志玲,高香,王振.浅论新时期高校思想政治工作的创新j.科技信息,(4):155.
第二篇:如何抓好人才队伍建设材料
如何抓好人才队伍建设
采油四厂 李存贵
当今世界科技发展日新月异,人才资源已成为最为重要的战略资源。企业要发展,人才是决定因素。采油四厂多年来坚持以提升三支队伍能力和素质为重点,积极营造有利于人才成长的良好环境,逐步构建科学合理的人才梯队,为文南油田持续有效发展提供了有力的技术支持和人才保障。下面,结合多年来的工作和采油四厂实际,就如何做好人才队伍建设工作谈一下自己的认识和体会,希望各位领导批评指正。
一、人文关怀是引导人才心灵归属的有效方式
人文关怀,其实就是感情留人,不外乎就是要留住人心,使各种人才对工作和单位产生认同感、知遇感和归宿感,形成内在的持久的凝聚力。温馨的学习生活环境、完善的帮扶体系和融洽的人际关系氛围,给人一种心灵归属感,员工才会以企业为家,安心工作。
创造温馨的生活学习环境。人才队伍建设是一个长期性、长效性的系统工程,只有给他们创造温馨的学习生活环境,提供高标准、高品位的生活学习保障,才能使他们安下心来做工作、静下心来搞研究。在四厂发展的进程中,逐步形成了目前“高品位生活元素激发人才创业激情”的生活服务理念。近年来,我们先后投入大量资金对11栋职工宿舍楼进行全面改造,238间职工
—1— 宿舍全部铺设闭路线、网线,安装空调,为职工活动室配置了26台大屏幕液晶电视。为4个职工食堂统一配置餐具、桌椅、彩电、空调等,宿舍管理实现了公寓化、宾馆化,食堂服务实现了自助化、小炒化,公共环境建设实现了绿化、美化和量化,员工时时刻刻感受到家的温馨,工作积极性大大增强。
建立完善的困难帮扶体系。“感情留人”工作看似很难做,其实还是比较容易的,关键看领导是否把员工放在了单位工作的重要位置,是否待人真诚。真诚地为员工排忧解难,员工才会从心里信任和依赖你,就会由衷地拥戴你,有了感情,人们就会与你同甘苦、共患难。我自参加工作就在采油四厂,二十年来,亲眼目睹和经历了历届厂领导对干部职工的真心关爱之情,对困难职工的真诚帮扶之心,致力于把困难帮扶工作作为凝心聚力的民心工程来抓,完善了帮扶体系,不断深化“冬送温暖、夏送清凉、节送关怀、困送帮扶”职工关爱行动,年年为职工群众办好事实事,件件落实到位,干部职工切实体会到家庭的温暖,以人为本理念得到很好的落实。
营建融洽的人际关系氛围。一个人能和同事保持友好关系,身处轻松和谐的气氛中,而不用在一个紧张的环境中整天疲于应付错综复杂的人际关系时,就会增加工作满意感,更愿意留下来。一个单位领导,只有清楚人才队伍现状,了解个体差异和需求,利用各种渠道,及时有效地亲自或组织相关部门开展一对一的思想交流工作,给与关心关爱,付出真挚亲情,才会融洽气氛,促
—2— 进人才成长。多年来,采油四厂坚持“我们采掘的是奇迹”企业精神,将思想交流融入文体活动,打造文体超市,以文化广场和每月一项的主题赛事为载体,引领职工在参与中感受友谊,在友谊中感受激励,在激励中迸发活力,逐步形成了“动起来,你就是最精彩的音符”等22条职工个性理念,加强了交流,增进了感情,融洽了关系。
二、工作环境是保证人才创新创效的良好基础
人才只有在一个良好的工作环境、科学的工作机制中才能充分地发挥他的潜能,为企业创造更多的效益。创造良好工作环境,打造公平公正、人尽其才的工作机制,就要坚持人尽其才、才尽其用的原则,盘活现有人才总量,探索灵活的人才流动办法,优化人才配置,让各类人才都有施展才华的舞台,使人才学有所用,业有所成。在这一方面,需要我们领导干部创新思维,更新观念,建立起一套人尽其才的岗位竞聘机制,才尽其用的项目管理机制,全员创效的献计献策体系,为人才创新创效打下良好基础。
用岗位竞聘机制搭建人才成长绿色通道。有竞争才有压力,有竞争才有动力,有竞争才会有进步。多年以来,中原油田人才流失数量较大,特别是参加工作1-5年的大学生,由于感到工作环境与理想环境有一定的差距,加上单位论资排辈现象,导致他们对工作没有耐心,对未来没有信心,就选择了跳槽。而建立岗位竞聘模式,坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则,彻底打破学历、资历界限,努力为人才搭建展示才华的舞台,敢于给低
—3— 职称高岗位,敢于给年轻人压担子,敢于执行能上能下政策,就能形成人才凭能力、凭贡献竞聘上岗、早日成才体现人才价值的良性工作机制。2005以来,采油四厂实行了专业技术人员竞聘模式,每年的淘汰率都保持在10%左右。2006年,竞聘上岗116人,其中高职低聘、同职聘任和低职高聘人数分别是58人、55人和3人,由管理岗位转向技术岗位3人。2007年,竞聘上岗专业技术人员162人,低职高聘8人,高职低聘13人。2008年竞聘上岗193人,其中低职高聘41人,高职低聘38人,有效调动了专业技术人员的积极性。
用项目管理机制拓展人才进步绿色通道。机制的好坏是吸引人才的关键,好的机制,好的管理方法能使人才安心工作,有创新热情。特别是有一定专业知识的技术人员和经营管理人员,尊重他们的知识和水平,给他们提供一个自我成长和发展的空间,就能激发他们的创新意识,为企业发展做贡献。通过几年来实践,我认为,项目化管理是促进人才进步的有效机制。在充分论证的基础上,我厂于2005年率先在油田推行项目组管理模式,重点对跨部门、跨专业的复杂项目,专业性强、技术难度大的项目,条件艰苦的技术操作性项目等三类项目进行了广泛深入的调查,成立井下作业、停产井利用及大修、电力治理及节能降耗、滚动增储、控躺治躺、压裂、工艺措施等7个项目组,2006年又补充成立天然气挖潜、产能建设和6个油藏经营管理项目组。通过加强项目组织领导,严格项目运作管理,为各类人才创造了施展
—4— 才能的平台,创效明显。如滚动项目组三年共部署和实施滚动评价井37口,实施油藏评价井13口,新增探明石油地质储量709万吨,落实石油地质储量286万吨,累计产油6.05万吨,累计产气3002.5万方。2007年捞油项目组成立后,将项目组成员的工资奖金停发,根据捞油量兑现工资奖金,每捞一吨油兑现240元,实施第一年项目组的捞油量由200吨增加到1100吨,2008年可捞油1300吨以上。
用献计献策机制畅通创新创效绿色通道。比尔说过一句话:每一个人都是潜在的人才,只要有合适的环境,他们都能成为现实的人才。献计献策体系作为引导员工为企业管理建言、为企业发展献策的良好平台,较好地体现了“每一项建议都有价值”和“企业发展我成长”的理念,因为无论职工的建议是否被采纳,都说明职工在关心企业发展,在为企业发展出谋划策。企业因采纳职工的建议而提高了管理水平,进而实现完善、发展。同时,企业的发展进步又为职工的成长、成才创造了良好的环境,搭建了施展才华的平台。在这个方面,我厂专门建立了厂长信箱、热线电话等,为职工献计献策搭建了快捷便利的网络平台,鼓励职工每人每月献计献策一条,每一条计策我都亲自签署落实意见,责成厂办每旬督查通报,每月评价和表彰奖励。2007年,全厂献计献策3176条,厂部组织实施368条,奖励30多万元。全员参与、全程督导、全方位落实的献计献策体系,增强了职工队伍的向心力、凝聚力、创造力。
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三、薪酬激励是促进人才潜心工作的关键措施
许多人才离开单位另觅他职、另谋高就,就是为了更多的薪水和福利。对人才来说,薪酬在一定程度上是成功的标志和才能的体现。这种激励方式随着近几年来跳槽现象的日益增多和社会价值观的不断变化,愈来愈能发挥其重要性。油田这几年制订出台了一系列的优惠政策,拉开了各类人才特别是科技人员的奖励档次,实行特岗特薪,易岗易薪,鼓励知识分子创新、拚搏、奉献,为原油上产献计献策,贡献自己的聪明才智。我认为,作为油田企业必须跳出国有企业的老框框,对有突出贡献的专家型人才就是要敢于奖、敢于重奖。采油四厂多年来一直重视人才队伍建设,特别是2005年以来,强化激励措施,用心打造“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的企业文化,努力提高三支队伍的物质激励和精神激励,取得了良好的效果。
管理人才绩效考核树立一面旗帜。近几年,采油四厂采取薪酬和岗位有效结合、业绩和待遇相结合的激励方式。首席专家参与厂领导班子分工,享受副职厂领导待遇;科级干部享受本单位员工绩效工资三倍的奖金系数;每季度开展科级干部工作业绩量化评价,一次性考核兑现。考核结果作为下一科级干部的聘任依据,考核倒数后两名分别实行降级、诫勉问责。同时,根据业绩,选树模范单位和模范科室,相应单位及科室的党政正职和科室长享受荣誉疗养和奖励。2005年以来,我厂先后有6名科级干部降级任职,对6名科级干部诫勉,在科级干
—6— 部中形成了争先、创优、干事的氛围,发挥了旗帜作用。
技术人员绩效考核留住一批人才。薪酬分配上向科研单位和专业技术人员倾斜,厂级技术专家参与相关单位班子分工,享受厂副总师待遇;其余专业技术人才根据职责和绩效情况设置兑现奖。建立动态的绩效评估体系,绩效评估凸显业绩贡献。专业技术人员全年考核管理采用日常考核和聘期考核相结合的方式,综合得分按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行排名和兑现,兑现采用年兑现的形式核发,按照责任和贡献大小,兑现奖金标准从50000元到2000元不等。2007年,我厂科研单位主任师和生产单位技术主办年兑现最高分别达12万元和8.5万元。自2005年以来,通过开展技术人员考核激励,人才流失现象得到有效遏制,在岗专业技术人员由114人增加到193人,人才出现回流现象。
岗位工人绩效考核打造一支队伍。通过月度业绩目标考核、油气经营承包考核,有效激励了岗位工人的工作积极性。同时,切实发挥带头人典型作用。2006年以来,我厂分别开展了三届技术工种带头人评选活动,累计评出 55人次的厂级技术工种带头人。根据各工种带头人在技师工作站工作情况和年底考核情况,分四个档次兑现奖励,一档兑现8000元,二档兑现6000元,三档兑现4000元,四档兑现2000元,在带头人的影响下,目前全厂岗位工人自觉钻研技术,形成了勇于创新、勤于实践、岗位成才的良好风尚。
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四、教育培训是提升人才综合素质的基本手段
技术创新是保持企业核心竞争力的关键因素,技术人才是技术创新的主要力量,能否拥有一支稳定而且不断壮大发展的技术人才队伍,以及人才队伍对先进技术掌握程度的高低,对企业的发展有着重要的影响。如何在新形势下创造性地开展职工培训工作,努力培养和造就一批多类型、多层次的高素质专门人才,已成为我们油田企业的当务之急,这也对增强油气生产单位的油藏经营能力和科学发展能力,有着重大的现实意义和长远意义。增强学习能力,提高人才队伍综合素质,关键是人才培养,着力点是教育培训。多年来的工作经历,使我深切体会到,做好人才教育培训工作,需要真正坚持“三种理念”。
坚持人人都能成才理念,营造人才成长企业文化。判断一名职工是不是企业发展所需要的人才,不能只看学历、职称的高低,更要看品德、实际工作能力和贡献大小,只要热爱本职工作,爱岗敬业,有过硬的技术本领,在本行业、本岗位上有能力、有创新、有贡献,我认为就是人才。所以,在实际工作中,我们积极倡导“人人都能成才”理念,实施全员成才计划。一是愿景构塑确定成长目标。2006年,全厂三级单位、班组、员工全部确立了努力方向和奋斗目标。例如,油藏经营管理一区职工何勇同志确立了“走进班组,人为我师;走出班组,我为人师”的愿景目标,通过不懈努力,圆了他成为中国石化集团公司技术能手的夙愿。二是先进文化理念促进自我成长。先后创办了《变革与创新》、—8— 《今日四厂》等内部刊物,传播现代企业管理和变革创新理念。《学习》、《角度》等旬度期刊,引导职工逐步树立良好的学习习惯和先进的学习理念。建立优秀员工月度选树表彰制度,厂部每月评选表彰15名优秀员工,我和书记为每名优秀员工签署荣誉证书和励志语言,让员工感受到在四厂人人都能成才,人人都有平等的发展机会,有成绩都有奖励的浓厚氛围。
坚持培训即是福利理念,为素质提升工程提供动力。我认为人才是可以持续发展的资源,需要一边开发利用,一边培养保护。一是加大投入夯实培训基础工作。2005年以来,我们根据生产需要,逐年加大培训投入,完善了采油工等技能鉴定点的基础设施,增加了两间培训教室,建立员工培训网,配备管理、技术、操作类的优秀课件,实现员工培训的网络化、规模化和个性化。二是多种教育方式提高培训效果。坚持高技能人才“送出去”培训制度,每年组织技术骨干到胜利、江苏等兄弟油田进行考察学习和业务交流。选派生产骨干到高校、科研院所深造,2005-2006年先后选派26名职工到石油大学石油工程和开发地质系深造;2004年开始,与西安石油大学合作连续开办了3期工商管理和安全工程本科班,123人参加了学习。几年来通过各类石油院校培养了51名硕士研究生、6名博士研究生。同时,坚持“请进来”内部培训制度,定期邀请专家、讲师来我厂授课,并导入内部技术人员自讲、互相交流等多种方式,先后选拔80名优秀兼职教师,承担不同工种和技术等级的内部授课任务。2005年以
—9— 来,共组织参加油田培训2566人次,油田外部培训424人次,厂内培训8855人次,年均全员培训率达到85%。
坚持人才强企理念,加强后备人才培养。一是建立见习生轮岗模式,帮助大学生尽快岗位成才。加强新分大学生的见习管理,结合所学专业、个人特点和兴趣,按照技术岗位的分工不同,科学制订见习期轮岗计划,基层、科研单位技术骨干形成“一对一”的师带徒关系,使每位新分大学生都能对采油厂整体生产经营管理流程有一个基本的了解,对各岗位工作做到心中有数,实习结束都要写一篇实习论文。几年来,我厂通过见习轮岗模式,新分大学生实习期满后都以较高的分数在竞聘中取得理想技术岗位。二是建立立体化学习的平台,助推全员素质提升。创办“网络课堂”、图书漂流、变革创新等网络学习的平台,让员工不论是在办公室还是在家里,只要通过局域网随时都可以进入职工网络大学堂,获取丰富的知识信息。加强计算机培训室、职工图书阅览室、科技图书室等基础设施的完善、建设和管理。扎实开展岗位练兵和技能竞赛活动,调动广大职工学习技术、钻研业务的积极性。三是建立技师工作站,强化技术交流和合作攻关。为充分发挥技师、高技能工人的作用,我厂成立了技师工作站,为非专设机构,下设6个技师工作小组,通过采取名师带徒、拜师学艺、合作攻关、座谈讨论、现场培训、献计献策、创新创效等多种方式,着力解决生产现场中的瓶颈问题,切实提升高技能工人队伍的技能水平和业务素质。
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五、事业发展是增强人才成长信心的有力保障
“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。企业的发展,事业的进步对人才是极有诱惑的,可以想象,一个没有发展潜力的企业,一个没有目标实现的职业,是很难留住人才的,所谓“发展留人”就在于此。按照我自己的体会,“发展留人”的前提是企业要有发展前景,能提供各类人才以发挥才能的岗位,让他们在你这个企业里一辈子都有不断挑战的工作做,实现员工的个人发展。其突出表现是企业制定有明确的发展战略目标,并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。其次,企业要给予人才更宽松的发展空间,在为其提供学习机会、进行“充电”的基础上,还要给予其新的挑战,刻意培养其能力,让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作,借此发展人才和激励人才。一些著名的跨国公司在明确了整体发展思路后,大都制定了职业发展文件,其中详细规定了各个岗位的员工从进入公司开始的所有可以选择的职务、职位、与之对应的能力和经验以及对应的各种激励措施。
国以才立,政以才治,业以才兴。企业的竞争,归根结底是人才的竞争;企业的优势,归根结底是人才的优势。油田要发展,人才是关键。创造有利于人才成长、发挥作用的机制和环境,加快人才队伍建设,全力提升核心竞争能力,将为油田发展提供强有力的技术支撑。
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第三篇:公司后备人才队伍建设方案
为深入推进“人才兴企”战略,建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍,不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力,以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神,制定本方案。
一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势
近年来,公司始终坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导,紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针,大力实施人才兴企战略,稳步推进人事管理体制改革,逐步优化人才环境,不断加大人才培养引进的力度。截至到目前,公司具有研究生以上学历的员工有10人,占员工总人数的28%,具有大学本科以上学历的员工20人,占员工总人数的65%。22人拥有中级以上专业职称,其中领导班子5名成员,均具有研究生以上学历,公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大,素质明显提高,结构不断优化的良好态势。
但是,由于公司员工年龄普遍较年轻(有25名员工年龄在35岁以下),员工年龄差距较小,大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大,结构性短缺的矛盾比较明显。同时,因为公司一定程度地受到机制和体制的限制,从社会引进高层次人才的难度较大,公司自有高素质人才流失现象也比较严重,优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此,当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合,由市场发挥基础主导作用的要求。
此外,由于公司组建时间较短,在后备人才队伍建设方面,无论是理论研究,还是实践探索,基本都处于起步阶段,还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程,影响了公司人才资源配置的进一步优化。
二、后备人才选拔的指导原则和总体目标
后备人才选拔的指导原则:党管人才的原则;德才兼备、任人唯贤的原则;民主集中制的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;注重发展潜力、重视培养提高的原则;备用结合、动态管理的原则。
后备人才选拔的总体目标:以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导,着眼于班子建设的总体目标,增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上,通过广泛的民主推荐、组织考察,把那些政治坚定、善于学习,与时俱进、求真务实,懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力,在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。
三、后备人才的条件和资格
后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历,年龄在40周岁以下,具有中高级技术职称,有基层领导工作经历,身体健康。
后备人才应具备的基本素质是:遵纪守法,品行端正,诚信廉洁,勤勉敬业,团结协作,作风严谨,职业素质好;熟悉现代企业管理,有较强的市场意识、改革意识、创新意识;有良好的履职记录,业绩突出。
后备人才应具备以下资格:领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职,也可作为上一级正职的后备人才;领导班子副职后备人才,一般应为下一级的正职或副职。
后备人才的选拔比例:根据公司实际,按照领导班子职数正职1:
2、副职1:1比例配备。其中35岁-40岁与35岁以下各占50%,同时应具有科学合理的专业和知识结构。
四、后备人才的选拔程序
公司后备人才的选拔程序分为:民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。
民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会,根据推荐结果并结合日常掌握的情况,确定考察对象,并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核;
组织考核。公司人力资源部(党群工作部)负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核,形成书面材料;
支部讨论。公司支部经集体讨论,按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单,逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处;
组织批复。经公司提请,市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察,报市国资委党委讨论、认定、批复;
情况公示。市国资委党委批复后,公司将把后备人才名单予以公示,广泛听取广大职工意见和建议,并及时将相关情况上报市国资委党委。
五、后备人才的培养机制
本着立足当前、着眼长远的原则,公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式,不断增强后备人才的党性,拓宽视野,提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。
理论培训主要包括以下几种方式:举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国(境)考察培训等。
实践锻炼主要包括以下几种方式:到全资或控股子公司挂职锻炼;到上级业务主管部门“跟班学艺”;安排与培养方向相关的岗位实习;进行岗位轮换、交流任职等。
六、后备人才队伍的管理机制
公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。
在公司领导班子的统一部署下,由人力资源部(党群工作部)负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括:政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况;政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和
相关业务知识的学习情况;政策理论水平和组织领导能力的提高情况;与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。
定期考察的同时,人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作,并及时上报调查结果。
根据定期考察结果,结合职工队伍变化实际,由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况,并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。
凡有下列情形之一的,应调整出后备人才队伍:
政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题;工作业绩不突出,发展潜力不大;工作失误,造成较大损失或不良影响;群众意见较大、威信不高;由于健康原因,不能担负繁重的工作任务;年龄偏大;其他原因,不适宜作为后备人才。
后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括:简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。
七、后备人才队伍建设工作的组织领导
人力资源部(党群工作部)为公司后备人才队伍建设工作的归口单位,具体负责该项工作的组织协调。
为了强化后备人才工作责任制,公司成立后备人才建设工作领导小组,具体负责该项工作的组织领导,领导小组组长为公司总经理,领导小组成员为其他公司领导班子成员,领导小组下设办公室,为人力资源部(党群工作部)。
领导小组每年举行一次会议,听取后备人才工作的汇报,研究解决后备人才工作中存在的问题。
第四篇:公司后备人才队伍建设方案
为深入推进“人才兴企”战略,建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍,不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力,以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神,制定本方案。
一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势近年来,公司始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针,大力实施人才兴企战略,稳步推进人事管理体制改革,逐步优化人才环境,不断加大人才培养引进的力度。截至到目前,公司具有研究生以上学历的员工有10人,占员工总人数的28%,具有大学本科以上学历的员工20人,占员工总人数的65%。22人拥有中级以上专业职称,其中领导班子5名成员,均具有研究生以上学历,公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大,素质明显提高,结构不断优化的良好态势。但是,由于公司员工年龄普遍较年轻(有25名员工年龄在35岁以下),员工年龄差距较小,大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大,结构性短缺的矛盾比较明显。同时,因为公司一定程度地受到机制和体制的限制,从社会引进高层次人才的难度较大,公司自有高素质人才流失现象也比较严重,优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此,当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合,由市场发挥基础主导作用的要求。此外,由于公司组建时间较短,在后备人才队伍建设方面,无论是理论研究,还是实践探索,基本都处于起步阶段,还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程,影响了公司人才资源配置的进一步优化。
二、后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才选拔的指导原则:党管人才的原则;德才兼备、任人唯贤的原则;民主集中制的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;注重发展潜力、重视培养提高的原则;备用结合、动态管理的原则。后备人才选拔的总体目标:以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,着眼于班子建设的总体目标,增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上,通过广泛的民主推荐、组织考察,把那些政治坚定、善于学习,与时俱进、求真务实,懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力,在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。
三、后备人才的条件和资格后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历,年龄在40周岁以下,具有中高级技术职称,有基层领导工作经历,身体健康。后备人才应具备的基本素质是:遵纪守法,品行端正,诚信廉洁,勤勉敬业,团结协作,作风严谨,职业素质好;熟悉现代企业管理,有较强的市场意识、改革意识、创新意识;有良好的履职记录,业绩突出。后备人才应具备以下资格:领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职,也可作为上一级正职的后备人才;领导班子副职后备人才,一般应为下一级的正职或副职。后备人才的选拔比例:根据公司实际,按照领导班子职数正职1:
2、副职1:1比例配备。其中35岁-40岁与35岁以下各占50%,同时应具有科学合理的专业和知识结构。
四、后备人才的选拔程序公司后备人才的选拔程序分为:民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会,根据推荐结果并结合日常掌握的情况,确定考察对象,并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核;组织考核。公司人力资源部(党群工作部)负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核,形成书面材料;支部讨论。公司支部经集体讨论,按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单,逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处;组织批复。经公司提请,市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察,报市国资委党委讨论、认定、批复;情况公示。市国资委党委批复后,公司将把后备人才名单予以公示,广泛听取广大职工意见和建议,并及时将相关情况上报市国资委党委。
五、后备人才的培养机制本着立足当前、着眼长远的原则,公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式,不断增强后备人才的党性,拓宽视野,提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。理论培训主要包括以下几种方式:举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国(境)考察培训等。实践锻炼主要包括以下几种方式:到全资或控股子公司挂职锻炼;到上级业务主管部门“跟班学艺”;安排与培养方向相关的岗位实习;进行岗位轮换、交流任职等。
六、后备人才队伍的管理机制公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。在公司领导班子的统一部署下,由人力资源部(党群工作部)负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括:政治
立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况;政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和相关业务知识的学习情况;政策理论水平和组织领导能力的提高情况;与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。定期考察的同时,人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作,并及时上报调查结果。根据定期考察结果,结合职工队伍变化实际,由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况,并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。凡有下列情形之一的,应调整出后备人才队伍:政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题;工作业绩不突出,发展潜力不大;工作失误,造成较大损失或不良影响;群众意见较大、威信不高;由于健康原因,不能担负繁重的工作任务;年龄偏大;其他原因,不适宜作为后备人才。后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括:简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。
七、后备人才队伍建设工作的组织领导人力资源部(党群工作部)为公司后备人才队伍建设工作的归口单位,具体负责该项工作的组织协调。为了强化后备人才工作责任制,公司成立后备人才建设工作领导小组,具体负责该项工作的组织领导,领导小组组长为公司总经理,领导小组成员为其他公司领导班子成员,领导小组下设办公室,为人力资源部(党群工作部)。领导小组每年举行一次会议,听取后备人才工作的汇报,研究解决后备人才工作中存在的问题。
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第五篇:公司后备人才队伍建设方案工作计划
为深入推进“人才兴企”战略,建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍,不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力,以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要,公司后备人才队伍建设方案工作计划。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神,制定本方案。
一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势近年来,公司始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针,大力实施人才兴企战略,稳步推进人事管理体制改革,逐步优化人才环境,不断加大人才培养引进的力度。截至到目前,公司具有研究生以上学历的员工有10人,占员工总人数的28%,具有大学本科以上学历的员工20人,占员工总人数的65%。22人拥有中级以上专业职称,其中领导班子5名成员,均具有研究生以上学历,公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大,素质明显提高,结构不断优化的良好态势。但是,由于公司员工年龄普遍较年轻(有25名员工年龄在35岁以下),员工年龄差距较小,大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大,结构性短缺的矛盾比较明显。同时,因为公司一定程度地受到机制和体制的限制,从社会引进高层次人才的难度较大,公司自有高素质人才流失现象也比较严重,优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此,当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合,由市场发挥基础主导作用的要求。此外,由于公司组建时间较短,在后备人才队伍建设方面,无论是理论研究,还是实践探索,基本都处于起步阶段,还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程,影响了公司人才资源配置的进一步优化。
二、后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才选拔的指导原则:党管人才的原则;德才兼备、任人唯贤的原则;民主集中制的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;注重发展潜力、重视培养提高的原则;备用结合、动态管理的原则。后备人才选拔的总体目标:以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,着眼于班子建设的总体目标,增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上,通过广泛的民主推荐、组织考察,把那些政治坚定、善于学习,与时俱进、求真务实,懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力,在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。
三、后备人才的条件和资格后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历,年龄在40周岁以下,具有中高级技术职称,有基层领导工作经历,身体健康。后备人才应具备的基本素质是:遵纪守法,品行端正,诚信廉洁,勤勉敬业,团结协作,作风严谨,职业素质好;熟悉现代企业管理,有较强的市场意识、改革意识、创新意识;有良好的履职记录,业绩突出。后备人才应具备以下资格:领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职,也可作为上一级正职的后备人才;领导班子副职后备人才,一般应为下一级的正职或副职,工作计划范文《公司后备人才队伍建设方案工作计划》。后备人才的选拔比例:根据公司实际,按照领导班子职数正职1:
2、副职1:1比例配备。其中35岁-40岁与35岁以下各占50%,同时应具有科学合理的专业和知识结构。
四、后备人才的选拔程序公司后备人才的选拔程序分为:民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会,根据推荐结果并结合日常掌握的情况,确定考察对象,并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核;组织考核。公司人力资源部(党群工作部)负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核,形成书面材料;支部讨论。公司支部经集体讨论,按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单,逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处;组织批复。经公司提请,市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察,报市国资委党委讨论、认定、批复;情况公示。市国资委党委批复后,公司将把后备人才名单予以公示,广泛听取广大职工意见和建议,并及时将相关情况上报市国资委党委。
五、后备人才的培养机制本着立足当前、着眼长远的原则,公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式,不断增强后备人才的党性,拓宽视野,提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。理论培训主要包括以下几种方式:举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国(境)考察培训等。实践锻炼主要包括以下几种方式:到全资或控股子公司挂职锻炼;到上级业务主管部门“跟班学艺”;安排与培养方向相关的岗位实习;进行岗位轮换、交流任职等。
六、后备人才队伍的管理机制公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。在公司领导班子的统一部署下,由人力资源部(党群工作部)负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括:政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况;政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和相关业务知识的学习情况;政策理论水平和组织领导能力的提高情况;与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。定期考察的同时,人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作,并及时上报调查结果。根据定期考察结果,结合职工队伍变化实际,由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况,并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。凡有下列情形之一的,应调整出后备人才队伍:政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题;工作业绩不突出,发展潜力不大;工作失误,造成较大损失或不良影响;群众意见较大、威信不高;由于健康原因,不能担负繁重的工作任务;年龄偏大;其他原因,不适宜作为后备人才。后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括:简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。
七、后备人才队伍建设工作的组织领导人力资源部(党群工作部)为公司后备人才队伍建设工作的归口单位,具体负责该项工作的组织协调。为了强化后备人才工作责任制,公司成立后备人才建设工作领导小组,具体负责该项工作的组织领导,领导小组组长为公司总经理,领导小组成员为其他公司领导班子成员,领导小组下设办公室,为人力资源部(党群工作部)。领导小组每年举行一次会议,听取后备人才工作的汇报,研究解决后备人才工作中存在的问题。 中国教育文]摘WWw.edUzhai.NeT;公司后备人才队伍建设方案