全聚德的企业文化论文

第一篇：全聚德的企业文化论文

全聚德的企业文化

概论：

好的企业的长存必有其共性，六必居有575年历史，宝洁有174年历史，同仁堂有342年历史，杜邦有209年历史，西门子和卡迪亚有164年历史，雀巢有144年历史，可口可乐有125年历史，登喜路有118年历史，香奈儿有110年历史，···，而全聚德有147年的历史。这些企业百年不衰，其背后是有优秀文化基因的。全聚德从19世纪60年代的“商战”中出生，历经各种社会动荡，成为了今天享誉中外的老字号企业。下面我们来说说全聚德的企业文化。

全聚德现状：

老字号对我们消费者来说本身就是一种消费的诱惑，全聚德更是秉承周恩来总理对全聚德“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的精辟诠释，发扬“想事干事干成事，创业创新创一流”的企业精神，扎扎实实地开展了体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设七大创新活动，确立了充分发挥全聚德的品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路的发展战略。十几年来，以独具特色的饮食文化塑造品牌形象，积极开拓海内外市场，加快连锁经营的拓展步伐。现已形成拥有70余家全聚德品牌成员企业，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值近110亿元的餐饮集团。

论语

《史记高祖本纪》《求贤令》，最佳东方“访谈录”

第二篇：企业文化全聚德企业文化

一、培植全聚德企业文化，弘扬全聚德商魂

“全聚德”创建于1864年（清同治三年），历经139年的发展和创新，成为享誉海内外的中华饮食文化精粹。全聚德的历史是一部丰富而传奇的历史，全聚德的文化随历史而动，在不同的发展阶段形成了不同的文化特色。1864年，在北京前门肉市街上一家经营干鲜果品店的“德聚全”因经营不善濒临倒闭，以贩卖鸡、鸭为业的杨全仁倾其所有盘下这家店铺，并请来一位风水先生商议。这位先生绕地两圈，对这块风水宝地大为夸奖，但认为这家店铺甚为倒运，除非将“德聚全”三字倒过来，以“全聚德”立为新字号，方能冲其晦气，跨上坦途。杨全仁听后甚为欢喜，一来“聚德”二字有聚拢德行的吉祥蕴意；二来其中还含有他名字中的“全”字。于是他请来一个叫钱子龙的秀才写下道劲有力的“全聚德”三个大字，制成金匾悬挂门媚。此后，杨全仁又重金聘请当年皇宫御膳房的师傅专营“挂炉烤鸭”，在他的苦心经营下，全聚德一天天繁荣起来。

新中国成立后，濒临倒闭的全聚德在党和政府的关怀下又逐步繁荣起来，并成为国家外交宴请的重要饭店。敬爱的周总理生前27次光临全聚德宴请外宾，并对全聚德的事业发展给予了特别的关注。

二、构筑全聚德企业文化体系

全聚德在百年的经营中，积淀了深厚的文化底蕴，形成了全聚德特有的文化体系。

1.特色鲜明的烤鸭文化

“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。全聚德烤鸭作为全聚德百年不衰的主业产品，从选料、加工、烤制工艺、片鸭刀法等方面已经被今日的全聚德人赋予了更加丰富多彩的文化内涵，使得这道精品名肴在中华传统饮食文化中与众不同，风骚独领。

2． 海纳百川的菜品文化

“全聚德”不仅以烤鸭而饮誉海内外，而且以全鸭席、特色菜、创新菜、名人宴为代表的系列精品菜肴形成了全聚德海纳百川的菜品文化。

3． 意境深远的环境文化

全聚德的文化不是单一的，而是多元的、复合的，是一种兼收并蓄、开放融合的文化体系，特别是全聚德的环境文化定位，充分体现了全聚德文化的多样性及其丰富内涵。

4． 格调高雅的营销文化

现代市场竞争中的营销策略不仅仅是一种产品的推广和销售，更多的是营销这种产品背后的企业文化，而这种文化的形成不是与生俱来的，而需要我们去精心塑造。

5． 顾客至上的服务文化

“全聚德”有“十个帮手难抵一个好堂头”（“堂头” 即现在的“服务员”）的行话。服务是产品的延伸，一流的产品必然要包含一流的服务。在激烈的市场竞争中，只要顾客对商品服务的某个环节产生不满，最终结果都是顾客“用脚投票”。

第三篇：全聚德审计报告

证券代码：002186 证券简称：全聚德

审计报告

北京京都审字(2008)第0518号

中国全聚德（集团）股份有限公司全体股东：

我们审计了后附的中国全聚德（集团）股份有限公司（以下简称全聚德股份）财务报表，包括2007年12月31日的公司及合并资产负债表，2007的公司及合并利润表、公司及合并现金流量表、公司及合并股东权益变动表和财务报表附注。

一、管理层对财务报表的责任

按照企业会计准则的规定编制财务报表是全聚德股份管理层的责任。这种责任包括：（1）设计、实施和维护与财务报表编制相关的内部控制，以使财务报表不存在由于舞弊或错误而导致的重大错报；（2）选择和运用恰当的会计政策；（3）作出合理的会计估计。

二、注册会计师的责任

我们的责任是在实施审计工作的基础上对财务报表发表审计意见。我们按照中国注册会计师审计准则的规定执行了审计工作。中国注册会计师审计准则要求我们遵守职业道德规范，计划和实施审计工作以对财务报表是否不存在重大错报获取合理保证。审计工作涉及实施审计程序，以获取有关财务报表金额和披露的审计证据。选择的审计程序取决于注册会计师的判断，包括对由于舞弊或错误导致的财务报表重大错报风险的评估。在进行风险评估时，我们考虑与财务报表编制相关的内部控制，以设计恰当的审计程序，但目的并非对内部控制的有效性发表意见。审计工作还包括评价管理层选用会计政策的恰当性和作出会计估计的合理性，以及评价财务报表的总体列报。我们相信，我们获取的审计证据是充分、适当的，为发表审计意见提供了基础。

三、审计意见

我们认为，全聚德股份财务报表已经按照企业会计准则的规定编制，在所有重大方面公允反映了全聚德股份2007年12月31日的财务状况以及2007的经营成果和现金流量。北京京都会计师事务所 中国注册会计师

有限责任公司

中国 北京 中国注册会计师

2008年3月28日

第四篇：全聚德管理分析

一炉百年火 铸成全聚德

摘要：说起烤鸭，人们自然会联想到全聚德。俗话说，“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”!创建于1864年的全聚德，早已享誉海内外。经久不衰的金字招牌，以百年老店传承经典饮食，以千年文化沉淀历史情怀。全聚德凭着“全而无缺、聚而不散、仁德至上”的理念支撑，这种深厚的文化底蕴打磨出了熠熠生辉的金字招牌。而今，全聚德正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”的宏伟目标不断前行。

全聚德创始人是杨全仁。他初到北京时在前门外肉市街做生鸡鸭买卖。杨全仁对贩鸭之道揣摩得精细明白，生意越做越红火。他平日省吃俭用，积攒的钱如滚雪球一般越滚越多。杨全仁每天到肉市上摆摊售卖鸡鸭，都要经过一间名叫“德聚全”的干果铺。这间铺子招牌虽然醒目，但生意却江河日下。到了同治三年（1864年）生意一蹶不振，濒临倒闭。精明的杨全仁抓住这个机会，拿出他多年的积蓄，买下了“德聚全”的店铺。

有了自己的铺子，该起个什么字号呢？杨全仁便请来一位风水先生商议。这位风水先生围着店铺转了两圈，突然站定，捻着胡子说：“啊呀，这真是一块风水宝地啊！您看这店铺两边的两条小胡同，就像两根轿杆儿，将来盖起一座楼房，便如同一顶八抬大轿，前程不可限量！”风水先生眼珠一转，又说：“不过，以前这间店铺甚为倒运，晦气难除。除非将其‘德聚全’的旧字号倒过来，即称“全聚德”，方可冲其霉运，踏上坦途。” 风水先生一席话，说得杨全仁眉开眼笑。“全聚德”这个名称正合他的心意，一来他的名字中占有一个“全”字，二来“聚德”就是聚拢德行，可以标榜自己做买卖讲德行。于是他将店的名号定为“全聚德”。接着他又请来一位对书法颇有造诣的秀才--钱子龙，书写了“全聚德”三个大字，制成金字匾额挂在门楣之上。那字写得苍劲有力，浑厚醒目，为小店增色不少。

在杨全仁的精心经营下，全聚德的生意蒸蒸日上。杨全仁精明能干，他深知要想生意兴隆，就得靠好厨师、好堂头、好掌柜。他时常到各类烤鸭铺子里去转悠，探查烤鸭的秘密，寻访烤鸭的高手。当他得知专为宫廷做御膳挂炉烤鸭的金华馆内有一位姓孙的老师傅，烤鸭技术十分高超，就千方百计与其交朋友，经常一起饮酒下棋，相互间的关系越来越密切。孙老师傅终于被杨全仁说动，在重金礼聘下来到了全聚德。

全聚德聘请了孙老师傅，等于掌握了清宫挂炉烤鸭的全部技术。孙老师傅把原来的烤炉改为炉身高大、炉膛深广、一炉可烤十几只鸭的挂炉，还可以一面烤、一面向里面续鸭。经他烤出的鸭子外形美观，丰盈饱满，颜色鲜艳，色呈枣红，皮脆肉嫩，鲜美酥香，肥而不腻，瘦而不柴，为全聚德烤鸭赢得了“京师美馔，莫妙于鸭”的美誉。

全聚德能够成为有名的大饭馆，首要原因是选料实在，厨工手艺精，操作认真；店伙招待顾客热情。烤鸭是全聚德的主要经营品种，从选鸭、填喂、宰杀，到烧烤，都是一丝不苟的。

全聚德跨越了三个世纪，经历了晚清衰亡、民国建立、北洋军阀统治、全民族抗战、新民主主义革命几个重大历史时期；新中国成立后，全聚德进行了公私合营，新设了分号，扩建了老店，为百年老字号的发展奠定了坚实的基础。

作为一个百年传承的老字号，创新是必不可少的一件事，只有赋予品牌新的生命力，才能不断受到市场的欢迎，并且长久地生存下去。全聚德在这方面的努力包括：将制作工艺标准化、不断推出新的适应市场的菜品，比如在重庆和上海，全聚德的菜品就有不同的口味。

对于全聚德这家百年老店长盛不衰的秘诀，可概括为“三创”，即“艰苦创业”、“勇于创新”和“争创一流”。

全聚德要坚持继承和创新两个方面，既要继承老祖宗留下来的珍贵的精神文化遗产和产品工艺。更要适应时代地发展不断创新，赋予它新的生命力，这样这个老企业才能够在市场上得到消费者的欢迎，受到市场的欢迎，才能够长久地生存下去。

一、菜品制作流程标准化 这样的创新体现在很多方面，比如将制作流程标准化。全聚德从400多种菜品当中提炼出来40余种具有代表性的最受消费者欢迎的菜品，将其标准化。标准化的过程完全是按照国家的标准的格式，一个数据一个数据地测试，然后一个数据一个数据记录下来，经过反复的研究、对比，最后确定。在制定烤鸭标准的过程当中，全聚德曾经用了几千只鸭子，老师傅在前面烤，对它的温度、时间、湿度，颜色、炉温等等的数据都按照现代化的手段来记录下，形成一个标准化的版本。

二、确保关键技术不外泄 不过和可口可乐一样，这个标准和关键技术已经成为全聚德最高的技术秘密。标准化后如何保留烤鸭秘方不被拷贝？这也是全聚德在标准化中遇到的两难选择。最后全聚德在后来贯彻这个标准过程当中，采取了两个方法来解决这个问题。第一个方法是核心技术只由核心人员掌握和操作，对核心技术人员通过企业的福利待遇以及上市股权等方式保持其技术的稳定。另一个方法就是将技术物化，用设备来解决技术问题。最典型的就是电脑的智能烤炉，把烤鸭全部的技术过程用电脑芯片来控制，而这个电脑芯片的核心技术是作为机密的技术档案，不是随便可以看到的。利用这种技术物化的方法，操作人员只要会操作电脑炉，一般的程序掌握就可以了。这样就有效地防止了核心技术流失，而电脑烤炉是只租不售的，就是说无论是直营企业，还是特许企业，要用电脑烤炉是要交租金，合同到期就要把这个炉子收回，防止技术外泄。

三、直营和特许保持恰当比例

拥有100多年历史的全聚德是一笔珍贵的历史财富，这一代人要让全聚德扩张发展，但同时也要像爱护眼睛一样保护它，不能盲目地追求速度，要在稳健的基础上来发展。

全聚德开始做连锁经营的时候，正是中国连锁经营迅速发展和扩张期，不过那个时候许多连锁品牌，如红高粱、荣华鸡等等早已烟消云散。在最初资金不是很充裕的情况下，全聚德的直营店主要在北京，其他地区还是以特许经营为主，而把更多的资金用在建立配送中心，和中心厨房，半成品的加工基地；在2007年上市以后，全聚德的资金比较充裕，其发展就转为以直营投资为主，特许为辅。

经过十几年的发展，目前全聚德的连锁店已经拓展到全国30多个城市，共80多家企业，主要在长江以北的省会城市和重点的旅游城市。

按照全聚德的规划，全国分成华东、华北、华南、东北等十个大经济区，在每一个经济区内将至少有一个直营作为旗舰店，旗舰店建立起来以后，对城市以及周边城市的网点开发就采取合资或者是特许经营的方式。

四、在不同地区采取差异菜品 当麦当劳、肯德基一些成熟的快餐连锁企业在不同地区采取差异化口味的时候，全聚德也在不同的地区开发了一些新的菜品。全聚德的北京奥运村烤鸭店，开在奥运场馆周边，开创了很多体育主题的菜品，点击率较高的主打菜包括“主题拼盘”、“乒乓鸭肝酱”、“圣火鸭掌”、“网球沙拉”、“铁饼香菇”、“标枪笋尖”等等。

而全聚德的上海分店，就在上海引进了当地的厨师，结合鸭子的原料开发一些具有上海口味特点的菜品；在重庆，全聚德的菜单上就有适合重庆人口味的麻辣菜品。而随着品牌的进一步延伸，全聚德也对每个店面做了不同的改变，除了统一的LOGO、装修风格和色调之外，每个店面的服务员服饰、文化展现等等都可以有不同的风格

而在经营管理上股份公司通过几年的实践，以使“全聚德”彻底摆脱了前店后厂、师傅带徒弟式的旧的管理模式，从转换机制入手，运用现代企业制度规范重塑企业，形成了一整套科学的管理体制，为企业的大发展奠定了坚实的基础。股份公司凭借着品牌的号召力，以及所拥有的技术、服务、菜品的优势，积极开拓市场，丰富品牌，延伸品牌，并运用灵活多样的营销活动使股份公司经营业绩直线攀升，成为了中国餐饮界名副其实的一支劲旅。这个百年老字号之所以成功，离不开它独特的经营策略：

一、独特的小品式营销模式

有人用小品表演的形式形容全聚德的营销模式：餐饮业提供产品的过程，就如同以小品为载体的表现形式一样，要求在短时间里调集所有的戏剧表演要素，能让观众在一定时间内明白表现内涵，实现表演效果。餐饮业也一样，有很多顾客，尤其是国外的顾客，重复光顾的可能性不大，所以，能让所有光临的顾客在有限的时间内领略到全聚德的魅力、感受全聚德的特色，就尤为重要了。而在这方面，全聚德做的很好，他们能在短时间内调动所有的感知信息，从建筑风格、就餐环境以及餐具的选用和服务等各方面，为顾客展现出超一流的特色，让顾客在短时间内产生赞誉心理，从而加深品牌效应。

二、以诚信为本的营销原则 大多数企业，在宣传自己品牌的时候，都会提出“诚信”口号，但在具体的操作过程中，诚信营销往往更多会体现在一些看起来不起眼的小地方，因此，诚信营销的实际操作并不容易。全聚德在诚信营销方面，表现的就非常突出。从成本控制到菜品出炉等一系列过程，以及食品卫生和自检监控等方面，都严格要求，确保不发生欺骗顾客的行为。正是有了全聚德从注重小处着眼，以诚信为本的营销理念，进而为这个百年老字号赢得了更多的顾客以及回头客。

三、坐商到行商的营销转变 在各类餐厅林立的北京城，顾客能选择的餐厅太多了，对于这种情形，全聚德人很清楚，没有销售额，老字号生存也会陷入绝境。随着市场不断发展，全聚德也一改之前坐等顾客到来的经营方式，开始了主动销售。拿前门店为例，这家店有着辉煌的过去，很多国家领导人以及重要的客人都在这个店进餐过，这成了这家店曾经的骄傲。进入新时代以来，这家店紧跟时代发展的步伐，成立了自己的公关销售部门，一改过去的坐商习惯，开始主动去寻找顾客。这也让老店在产品相对过剩的现代初会，有了更大的竞争力。

四、特色的历史文化营销手法

1992年，因前门大街扩建，全聚德前门店的老门脸也需要改造，为了保存历史遗迹，前门店把已有百余年历史的“老墙”挪到餐厅的东墙。这面老墙是老店创业时的门脸，门楣上还可看到历史的见证——砖匾，这份历史厚重感能给顾客带来一种怀旧的感觉。然而，全聚德的领导们认为，仅这一面老墙，在视觉上给顾客带来的冲击还是有点单薄，于是，在1999年，全聚德135年店庆时，在老墙身后开了一个老铺，专门以老北京民俗的角度来展现文化内涵，其设计风格是一间极具中国传统民俗特色的旧式餐厅，虽然这间老铺的消费档次较高，但从建成开始，一直有不少预约订餐电话，店里也是顾客盈门，没多久就收回了全部投资。

五、创新式营销理念 全聚德人非常明白，需求是市场主观性的体现，不能因为供给市场具有特色就抛开需求市场。为了让厨师们能开阔眼界，增加技能，全聚德吸取了各地烹饪名家的精华，由部厨师长率领整个厨师团队，主动走向市场，对市场进行了集中的调研活动，并不断地改进菜式，对菜品进行创新开发，在保留原有传统特色的基础上，融合了现代烹饪技巧，开创出全新的菜品，以应对不同顾客的需求。

比如，常会有外宾到全聚德进餐，而一些欧洲宾客们平时不喜欢吃大葱和动物内脏类的食品，而这两样又是正宗烤鸭必不可少的，全聚德对此有针对性地独创了适合这类宾客的新菜品，弥补了传统全鸭宴以鸭内脏为原料的不足，丰富了全鸭宴的各类。这类菜品一经推出，销售量非常可观，顾客对这些菜品也赞不绝口。还是拿门店为例，店里菜品中西结合，最受外宾欢迎的有菜包雀巢，内盛明虾粒和松仁等，外裹生菜叶，这道菜的食用方式带有明显的西餐特色。

全聚德正是通过这些独特的营销手段，在餐饮业长盛不衰，使百年老号得以传承并享誉海内外，长期占居传统特色餐饮业的领先地位。

参考文献：百度百科 全聚德

经理日报 2009 8 18 姜俊贤爆全聚德百年不衰的秘诀

第五篇：论文企业文化 定稿

简析世华智业的精神文化建设

2008级人力资源管理（1）班王洁308052110

5摘要：从世界范围来看，进入80年代，企业管理核心便进一步演变到以“企业文化”为管理核心。“企业文化”渗透在企业管理的各个方面，其主要表现在企业哲学、价值观念、企业标志、品牌、特色及企业精神、企业目标、工作环境、规章制度和经营管理行为上，是一流企业可持续发展的根本动力。据有关统计，中国企业目前的平均寿命不到3年，远低于世界平均水平。文章从培训企业的成功案例世华智业的创业过程及近年发展成果的角度入手，分析企业精神文化建设在企业发展过程的作用，采用对企业资料，所产生经济、社会效益进行客观、科学的分析，得出精神文化对企业文化建设的形成、过程、结果各阶段的重要性。对中国企业的精神文化建设具有一定的指导和借鉴意义。

关键词：世华；核心价值；精神文化

一、世华智业及其精神文化

（一）企业介绍

世华集团是国内较早专注从事高端总裁培训的管理咨询公司，由著名管理咨询专家、总裁首选教练、中华慈善宣传大使姜岚昕先生于2001年元月创办于西安。自2001年他带领5个人，在80平方米的办公室开始起步，却心存“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的伟大夙愿，立志为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯；为同仁搭建最具成长和创业的发展平台；为股东营造最具道义与价值的投资环境；为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。成立7年来，带着神圣的目的出发，以崇高的使命驱动前进，从西安一个城市起步，现已在上海、西安、北京等城市拥有23家公司，发展成为1900多位经过严格筛选、训练有素的专业人士的集团公司，累计在全国各地举办过3000多场的演讲活动，与彭清

一、李燕杰、曾仕强等上百位老师合作过，加之面对大学生及其他社会群体的公益性演讲，累计接受培训的学员超过100万人次，惠及全国各地不同阶层的各类人士。

（二）企业文化构成企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为方式。其实质在于把一种深厚的人文精神融汇到现代企业的经营管理与发展过程中，是企业保持良好的精神状态和强大的市场竞争力的重要源泉。按照培训、普及、形象、规范、深化五个步骤，最大限度地调动集体智慧的能量，产生“聚能效应”形成特色鲜明的企业文化，提升企业形象。世华主要从四个方面建设企业文化：

1、物质文化：制定公司《物质文化建设标准手册》，完成ci视觉形象系统的导入，按照ci的整体设计系统统一标志、旗帜、徽章、色彩等多种企业标识，08年3月世华集团的换标仪式在北京九华山庄举行。这表明世华公司的企业文化建设项目的第一部分工程顺利上路。

12、行为文化：是企业文化的主体，规范公司的礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准，推广职工行为养成6s管理标准，完善《员工行为规范》。

3、制度文化：07年8月《世华基本法》的出台，世华成为肩负共同使命，遵循共同规则的强大团队。法治式的管理模式。定位在“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。

4、精神文化：通过对企业精神、价值观、企业哲学等企业内部主导的标语口号和对外宣传用语的确定，制定《世华集团企业文化手册》。

（三）世华企业精神文化的内涵及品牌价值

世华学术宣言：我们注重实战、实效与实操，拒绝空洞、说教和虚华。我们的同业都为传播知识做出了贡献，而我们在分享时绝对遵循：实战实效实操；同时坚持拒绝：空洞 说教 虚华！世华坚持“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”的使命，为国家培育最具贡献与推动的企业领袖。

世华主品牌及附属品牌不仅要定位精准，更要明确独特的价值主张。没有核心价值的品牌，只是一个商标，品牌资源也就是壳资源。没有核心价值的品牌，品牌就像一个没有灵魂的躯壳，四处游荡。世华（总裁首选学堂）品牌的核心价值定义为“实战、实效、实操”，将世华坐标（专属成长型企业顾问）品牌的核心价值定义为“专业、专心、专注”，将世华中领（顾问式内训专家）品牌的核心价值定义为“个性、深入、持久”，将世华智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心价值定义为“实用、系统、原创”。世华在打造品牌个性上运用“光环效应”，聚焦一项把它做到极致，所有资源高度汇聚核心价值主张，其它的光环别人就会为我们自动添加。我们要在研发资源、生产资源、销售资源、服务资源、广告资源、供应资源、渠道资源、同仁资源上聚焦支持品牌的核心价值。品牌差异力与竞争力的形成不是靠单纯的口号与创意，而是内外部资源聚焦的结果。世华创造领先优势的模式：百分之百的提供实战、实效、实操的卓越产品＋营造快乐、激情、向上、互动、督导、分享的教育模式＋高效搭建高端人脉资源商业合作的平台。整合极具实战实效实操老师的运作能力，创造并持续升级具有吸引力教育模式的会务系统＋场场实行零距离团队学习的共赢空间。

二、世华企业精神文化的形成过程

（一）初期领导者的作用

2000年11月19日，世华创办人姜岚昕去延安演讲，归途中去黄帝陵拜祭祖先。当时，工作人员向他介绍道：很多伟大的人物来过这里，香港和澳门回归之后，董建华和何厚铧也亲笔为黄帝陵题写祭陵词。那一刻，姜岚昕问了自己影响自己一生的三个问题：我对什么充满热情？我做什么能够成为最好的？我做什么能拥有持续的动力？姜岚昕意识到自己惟一能贡献给这个社会的，就是以演讲的方式去传道育人，帮助更多的生命获得成长。一种神圣的使命感油然而生，他决心成立一家管理咨询公司，以教育培训咨询的方式，为客户提供最具“实战、实效、实操”的管理资讯，为社会培育最具贡献与推动的企业领袖。当写有“世华”的预审单被送到工商局入审处时通过时，他就坚信：躯体生命总有结束的一刻，精神生命却永恒延续„„

（二）中期的探索

2001年----2003年，公司的生存阶段：能人式的管理模式。最重要的是赢取生存空间，成果导向的惯性思维在企业得到贯彻，企业文化、制度、系统处在形成期，高层推动是公司最有力的推手。

2003年-----2005年，公司的成长阶段：学校式的管理模式。领导像老师，下属像学生，同事像同学，办公室像教室，企业更像一所学校。聚焦西安储备人才和资金，优化管理系统和运营模式，综合性成长是公司的重中之重。

2005年----2008年，公司的增长阶段：法治式的管理模式。定位“总裁首选学堂”，使行业地位凸显强势，品牌核心价值：实战、实效、实操，在客户的心智中印象深刻。战略明确和统一了全员的方向，制度已上升到内部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驱动组织行为，发出同一个声音是公司持续强大的关键内因。

（三）最终形成的精神文化特色及内涵

世华凝聚人心的企业文化：一切都会过去，只有文化能够生生不息，源远流长！使命感是凝聚一个组织和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世华作为华人企业家专业的智慧支持机构，以顶天的梦想和崇高的追求，在教育培训领域，以帮助别人为导向，舞台就是世华的生命，台下的听众就是我们的民族，以敬畏之心为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁。为了不辱使命，世华不仅要胸怀大志，更要脚踏实地，把握生命的每一天，高标准严要求地做好每一个过程，持续地改进自己的工作行为，力求日益精进，把每件事做到极致。同时世华要培育一代又一代的接班人，使他们坚定不移的为使命而工作，以世华核心价值观为做人处事的准则，牢记世华的宏伟远景，发扬大爱天下的精神，传承世华的文化理念，复制运营系统，星火相传，世代永续，让世华事业像恒星闪耀，永远做照亮天空的星斗，虔诚祈愿：企业家就是中国最浩瀚的天，世华就是永远闪烁的星斗！

三、精神文化对世华的价值

（一）经济效益

世华全国各公司累计举办各类课程达3000场，仅姜岚昕老师高端总裁班已超过200期，加之开设其他老师总裁班共有650期。

11万总裁共同见证，连续七年来全国各地所开设的课程最短4个小时，最长4天的副总以上的培训累计达11万之多，他们与世华携手共同成长。

百位实战专家汇聚，十年来合作过的实战型老师，如曾仕强、石岩、杨滨、石真语、赵建华、路长全、张轩逞、程社明、姜岚昕等上百位老师。

97%的企业绩效递增，每期的课程结束，我们对受训学员跟踪反馈显示，70%的学员企业绩效递增30%——200%，20%的学员企业绩效递增200%以上，只有10%的学员企业绩效递增不到30%，无明显绩效递增的占总体学员的3%。

0风险承诺保证，世华庄重承诺：参会学友只要不迟到、不早退，全程参与完毕，若不感觉课程物超所值，我们将无条件全额退款，世华人将用生命捍卫承诺。

23家公司聚焦总裁成长，我们将遵循用最好的产品和服务，用最优秀的人才，投资最多的时间和资源，聚焦在总裁客户的身上，永远只服务一部分人，将这一部分人因为我们的专注而服务到极致。

1700位学习顾问用心服务，现全国世华有1700位极具使命感的学习顾问，他们热衷成长，乐于分享，是经过严格筛选、训练有素的专业人士，他们以能服务企业总裁而无比自豪，同时深感任重而道远！

180家媒体权威报道，世华成立10年来，世华及其创办人姜岚昕曾被中央电视台、中国教育电视台、东方卫视、中央人民广播电台、人民日报、人民政协报、新华社、中国贸易报、中国改革报、新民晚报、经济日报、文汇报等180家媒体权威报道。

（二）社会效益

世华总裁姜岚昕以“用生命践行大爱天下，让世界同享爱的光芒”的崇高使命，近十年在全国上百所高校和中学，面对超过二十万学子免费义讲；他曾协助各种慈善机构和爱心人士至少做过六十场以上的募捐活动，他发起成立“岚昕大爱基金”，首期向中华慈善总会捐款100万元，并将个人收入的9.9%持续捐献给“岚昕大爱基金”；并在三年内，通过自捐和募捐的方式，使基金总额达到3500万元。在四川汶川抗震救灾中，他第一时间自我带动感召世华同仁捐献捐献51.2万元，“岚昕大爱基金”和世华集团共捐赠款物512万元，帮扶多所学校恢复重建，资助数百名学生完成学业，他奋笔疾书撰写《中国不哭》和《中国加油》，各首印2万册，同时拍摄《信念的力量》，首期制作5000套，专门用于支援灾区人民重建心灵家园。他为河南省慈善总会岚昕助学专项基金捐赠200万元，用于支持河南省的教育事业。他是黄帝故里建设基金会名誉理事长，同期捐赠200万用于华夏始祖黄帝故里的建设；他为陕西省慈善总会捐款1000万元成立陕西世华大爱教育基金。他是中国首位成立专项慈善基金的管理咨询专家，中华慈善总会的荣誉理事和慈善宣传大使。中国管理咨询行业最具公信力品牌。

（三）员工

世华制定一套完整的员工手册以规范企业员工行为，建立了激励人心的奖惩制度：奖要舍得，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，还要感激涕零；罚要罚得心惊胆战，还要痛不欲生。科学的晋升通道：晋升途径、业务晋升途径、培训晋升途、管理晋升途径，最终可成为公司董事。活力的竞争机制：世华人才观是人尽其才才尽其用海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！公司耐心等待你的成长和发展：今天的你，明日的经理！每个岗位都有相应的培训平台，是提升工作能力和员工出现倦怠现象的支撑。公司内部还建立“久久真爱基金”特别为有困难同仁提供帮助，以人文关怀增强公司凝聚力。世华要求：最高的责任感，诚实守信，顽强拼搏，旺盛的精力，追求极致团队精神：团结协作，互相学习，互相支持，互相弥补，互相关心，拿出最好的网站，最佳的服务客户，提供最快的解决，追求最大的进步。世华建立了在企业家领导下的企业家群体文化体系，领导班子在 “诚实做人、精明做事、勤奋学习、追求完美 ”的企业核心理念下，凝聚力显著增强。公司全体员工士气提高，危机意识、市场意识、服务

意识和创新意识增强。公司员工的整体素质全面提升，主人翁的意识增强，忠诚度提高。2007年比2000年节约成本15%，员工流动率降低到1.2%。学习气氛浓厚，学习型、创新型组织已渐成形。

四、对世华企业精神文化评价及建议

（一）特色

世华的使命：为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁！在发达国家中的卓越企业看来，现代企业之间的竞争，已经不再仅仅是资金、技术、人才、策略的竞争，更主要的是企业文化的竞争，当一个企业文化已经上升到超越自身利益为基点，那么他的回报也是超越满足自身基本利益的。情感激励是一种以联络人的积极感情为基础的管理方式和管理过程。世华在企业精神文化建设中运用情感激励法，举行每年一次的感动世华人物评选，企业管理者通过对员工情感投入，关心、帮助、尊重员工，必然会拉近管理者与员工的感情，打开他们的心灵大门，使员工从心理上接纳管理者，从心理上调动员工的积极性，管理者所要倡导的价值理念借助感情这种“催化剂”也容易被员工所接受，企业精神文化建设的效果更为显著。在企业精神文化建设中运用典型示范法，也就是把价值理念的内容寓于典型的人和事中，通过对典型事件和模范人物的宣传，把抽象的价值理念变成具体生动的形象，从而起到转变员工价值理念的作用。典型示范的形象具体，生动直观，便于引起人们思想感情上的共鸣。这种共鸣感又将潜移默化地促进人们价值理念的变化。因此，在企业精神文化建设中也应当运用好典型示范法。

世华的竞争机制非常简单有效，就是没有接班人就不能晋升。中国的中小企业公司大多是领导独挑大梁，失去重心的话甚至可能无法运作，世华正是因为有一个接班人晋升的法则，才让他们不会因为某个岗位突然空缺而运作受影响，一个人晋升的时候，要培养好下一个合格接替的人员，还要有接替的人员的下一个意向培养人员，源源不断，这个就是世华人才机制的优越点。

（二）不足

虽然培训市场具有极大的潜力，但要形成较大的赢利空间，还有一个较长的过程。国内培训咨询公司大部分经营都较为艰难，因为专业服务能力及综合实力有限，基本上未形成规模经营，大多处于维持经营状态，这也是目前在深圳、北京、上海、广州许多培训公司生存期平均不超过半年的原因。所以，各地的培训公司在开展业务时必须同时兼顾市场开拓和核心能力培养，这就对培训公司的成长提出了巨大挑战。

客观地说，国内咨询培训市场还很不成熟。一方面，有实力的专业公司不多，服务能力有限；另一方面，专业讲师十分缺乏，既有系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师更是少之又少。讲师的缺乏，制约着国内培训业的高水准发展。此外，客户对培训前的访谈和培训后的跟踪的服务流程越来越重视，实际上教师在讲课的过程中对客户具体内容的介绍往往不太多，这就导致培训的成本在不断加大。还有一种现象：培训教师难找。客户往往希望培训教师要有深厚的行业经验，要有深厚的理论水平，还要有很好的讲课水平，所以一些在大公司工作的职业经理人或咨询师成为了兼职的培训讲师。但

由于他们本身并不是教师，每次培训下来得到培训公司固化的内容很少，这样就导致培训公司只能作他们的中介，而不能或很难自己生成教材。所以很多公司经营了几年，仍然是中介公司，全无自己的产品。兼职的职业经理人，这些人由于在著名公司的专业岗位上，会很受学员的欢迎，但本身不是教师，一般不会有充裕的时间对自己的授课内容进行专门系统化的整理。没有自己的教材，缺乏培训前后的跟踪服务，这些核心能力的不足是培训机构的“硬伤”。

（三）改进措施

1、从培训公司的角度看，必须建立客户意识、品牌意识和创新意识，并以此作为可持续发展的核心价值观。促进培训市场走向成熟。兼顾市场开拓的同时培育系统的理论素养，又有丰富的实战经验，而且还具有专业的培训技巧的讲师。持续培训前后的跟踪服务；对授课内容进行专门系统化的整理；积极开发自己的教材，或吸收国外培训产品来用，是一种方法，但要与国内企业的具体实践相结合，培训才会受到欢迎。

2、从培训师的角度看，必须强化的是客户意识、职业素养和学习能力。

3、从企业的角度看，要建立培训管理体系和培训计划，学会理智地消费培训。

这些都是解决问题的关键，但也不可否认，这需要时间，或许需要很长的时间。

当前可行的解决问题的关键在于企业，而不在咨询公司或培训师，也不在于政府或其他机构。这一观点的假设前提是，当许多矛盾交织在一起时，首先解决主要的矛盾。

整体思路是构建企业—培训公司---培训师的战略合作关系。通过合作解决利益共同体问题，解决客户化培训问题，避免短期行为，消除市场无序的消极影响。

1、对于大型企业，应尽快建立自己的培训机构(企业商学院或企业大学)，减少对外部培训的依赖，建立专职或兼职的培训师队伍，研发出具有针对性的企业内部课程体系;对于内部无法提供的课程，与较大的培训公司、著名的培训师或大学建立长期的合作关系。

2、对于中小型的成长企业，应在分析比较评价的基础上，与培训公司建立较长时期的战略联盟关系或策略联盟关系，具体讲或者可以是培训外包，或者是长期培训合作。

一旦这种关系建立之后，培训中介的市场领地就会缩小，高端的培训市场就会规范起来。低端的培训中介就无法主导市场。

参考文献

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