宣传材料1车桥面对公司内部机制持续深化细化再延伸

第一篇：宣传材料1车桥面对公司内部机制持续深化细化再延伸

恒泰车桥公司面对内部机制

持续深化细化再延伸的重要性

——恒泰车桥干部职工认清形势，统一思想，深刻认识，紧跟公司发展决策节拍

（宣传材料之一）

为适应日益激烈的市场竞争，推动公司专业化、规模化、规范化生产经营战略的发展，促进公司健康有序发展。按照上级指示精神，根据公司生产经营状况，经深入调查研究，决定对公司内部体制机制实施“责、权、利”有效转移，实施以“安全生产、技术质量、经营后勤、市场营销”为主体的专业化公司商业模式。也就是说，在去年项目部、部室改制后的生产经营运行情况的深化、细化和延伸，主要是把内部运行模式进一步优化成“责、权、利”更加合理、更加完善，以期待车桥发展壮大实力，也期待广大职工工资收入的提高。所以，通过战略调整，为做强做大做优恒泰车桥公司奠定良好的基础支撑。

一、当前公司内部基层单位体制机制存在的不足（为什么？）

㈠管理相对粗放，各项目部、部室的管理仍停留在市场经济初始的模式。

㈡技术开发和技术创新能力欠缺,内部发展缺乏源动力。

㈢管理者缺乏管理创新精神，素质有待提高。

㈣管理组织相对落后，不能适应车桥快速精细发展的要求。

㈤生产经营机制不健全，缺乏应有的监督制约管理机制。

㈥激励约束机制不相配套以及文化建设相对落后。

二、提高思想认识，让职工明白深化改革的必要性（怎么办？）

自2008年7月28日恒泰车桥公司开业以来，公司始终坚持围绕加快发展这个主题，强化内部管理，大力开拓市场，强化产品质量，努力提升经济运行质量和效益，实现了稳定健康和谐发展的好局面。

但是，随着市场竞争的不断深化和加剧，公司在发展过程中遇到一些制约快速发展的问题，特别是在机制上，过去几年我们虽然大力实施了“扁平化”改革，精简机构，压缩人员，提高了效率，但或多或少的沿用了传统煤矿体制下形成的“职能制”的管理体制，其固有的弊端没有得到根本解决，集中表现在条块分割、压力传导机制不畅、工作效率低下等方面，各个项目部和部室缺乏经营意识、市场意识和竞争压力。在提高生产效率、参与技术创新、关注生产成本、及回收货款等重要工作上缺乏积极性和主动性，盈利能力和意识相对不足，1过度依赖公司，导致产品升级缓慢、资源配置重复、内部相互竞争等现象，在专业化、规模化生产上成效不明显，产品成本高、质量难控制，市场竞争力较弱、市场开拓难，公司发展进入了瓶颈期，连续几年规模没有大的突破。

形势逼人。调整战略规划，推进公司内部改革势在必行。为突破发展难关，拓宽公司发展之路，经公司反复调研，结合发展实际，决定在公司内部进行管理机制改革再深化，以四大板块为公司的专业化公司，真正把责权利转移模式，划最小核算经营体，创新管理体制，改变管理机制，把压力逐级向下传导，最大限度的调动各方面的工作积极性，理顺各项目部和各职能部门之间的互动关系，提高管理和生产效率，降低产品成本，提升产品质量，把我们的各项主导产品做专、做精、做出规模，扩大市场占有率，使恒泰车桥公司步入到良性发展轨道上来。大家试想：任何公司都要因应大环境的改变，采取必要的深化改革，才能保持活力，持续运作，达到既定目标，让职工共享改革红利，让恒泰车桥公司更加发展壮大。我认为改革分为两种，一种是跳跃式创新，另一种是连续式改善，我们选择后者，姑且不论何种改革，成功关键在于建立改革达成共识，有共同的语言和共有的理念，才可能有共享的传承和经验。

另外，每一次改革都要注重企业文化建设，循序渐进、实践提高。企业文化是“做”出来的，其落脚点是实战。企业文化建设应着重把握好以下几个主要环节：宣传教育，提高认识；领导带头，身体力行；培养典型，树立标兵；造成声势、形成氛围；建立制度、巩固提高。要运用精神和文化的力量，将企业的追求和要求，演化成完整的理念系统，使之渗透于企业经营管理之中，蕴藏于员工队伍之中，促使“硬管理”与“软管理”的有机结合，促使管理内部物质、制度、精神三大要素协调发展，达到管理功能的整体优化，使企业文化建设发挥出应有的作用。

总之，各项目部、部室全体职工统一思想认识，把握精神实质，精细管理，科学创新，锐意进取，扎实工作，发展创新之路就代表了车桥公司的成功之路，创新是一个公司文化内涵建设的动力，是公司充满生机和活力的源动力，只有创新才能让车桥真正具有核心竞争力，车桥才能真正在激烈的国际竞争中立于不败之地。车桥的未来发展才能会在创新方略的指引下走的更远走的更稳，最终促进恒泰车桥公司管理的不断创新，不断达到新境界，带来恒泰车桥公司管理发展质的飞跃。

2014年7月24日