第一篇：列举几个国内知名房地产企业并说明其主打产品及竞争优势
列举几个国内知名房地产企业并说明其主打产品及竞争优势。
1、万科地产
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。2009年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
2、中海地产
中国海外发展有限公司1979年成立于香港，公司于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。2007年，公司入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。
房地产开发和销售、投资持有商业物业、物业管理、建筑设计是公司的四大业务板块。自1988年进入内地市场以来，公司将房地产开发列为核心业务，并打造“中海地产”品牌。其竞争优势有：公司获得穆迪和标准普尔分别给予的Baa3和BBB-投资级评级，首开全球两家最大评级公司同时给予中资企业“投资”评级，后来两大评级公司再度调升公司投资评级；公司获选普尔全球40大上市房地产公司指数成份股，并连续5年获商务部企业诚信AAA①级认证；公司已实现以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、上海、广州、北京、成都等25个经济活跃城市展开房地产开发和物业管理服务；公司坚持“过程精品、楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发四代住宅产品，持续为消费者创造价值。
3、保利地产
保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，是中国保利集团控股的大型
国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产“成长力领航品牌”。
保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，逐渐形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的产品序列，涵盖中高端洋房、公寓、别墅多种物业形态；商用物业包括城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、超五星酒店等，具备多品类物业综合开发的实力。其竞争优势是：将“和谐”理念始终贯彻于企业的规划设计、开发建设和客户服务全过程，不断研创节能环保、自然舒适的产品，提升产品品质，通过亲情和院式服务营造良好的社区氛围，赢得了消费者的广泛喜爱；公司一直致力于从人文、艺术、历史的角度，倡导和谐理念，关怀公众精神生活，继承保利集团的文化血统，整合保利集团的文化资源，以艺术魅力提升文化内涵，从“圆明园国宝展”、“佛石像展”、“青铜器展”、“改革开放30年交响音乐会”到“相约郎朗·和乐中国”选拔赛，保利地产高举文化地产旗帜，收到了较好的社会效益和示范效应。
4、绿城地产
绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市企业——绿城中国控股有限公司的全资子公司。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，产品形态涵盖别墅、城市公寓、度假公寓、酒店式服务公寓等住宅系列，同时涉及酒店、综合类项目的开发和营造。其竞争优势是：自1998年以来，历年被金融机构评为3A级信用单位；在近3年中连续名列中国房地产公司品牌价值TOP10、中国房地产百强企业综合实力TOP10，并两度蝉联浙江省房地产企业50强榜首；同时荣获“2005-2006年度中国房地产诚信企业”称号，并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。
第二篇：企业如何获取并保持竞争优势
企业如何获取并保持竞争优势
企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。
企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。
企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。
实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。
企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。
企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。
仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。
企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。
产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。
在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。
企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。
一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。
此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。
任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。
波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。
如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。
一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。
国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。
第三篇：中国房地产企业的优势竞争战略
中国房地产企业的优势竞争战略
中国房地产企业的优势竞争战略
中国房地产业作为新兴的产业，自上世纪80年代中国房地产市场初步形成后逐步得到发展，90年代房地产业迅速进入成长期，特别是90年代中后期，随着改革开放政策落实，人民生活水平的迅速提高，人们改善居住环境的强烈愿望和大规模城市改造,成就了房地产市场近乎“刚性”的需求，使房地产业得到迅猛发展。1991年至2002年产值从368.2亿元增加到798.2亿元，占第三产业的比重从5.1增加到5.8％，可以说房地产业的发展历程反映出我国改革开放和社会主义市场经济制度建立和完善的过程。
一、房地产业所面临的新形势
初期的房地产业像任何新兴产业一样，市场活动的基本特征是没有游戏规则。由于制度不完善，房地产业的经营和发展一直伴随着风险和机遇。很多房地产企业正是在这种竞争环境中脱颖而出得到迅速发展。制度不健全反映在房地产业的各方面，从土地的取得、房屋拆迁、工程建设到房屋的销售和物业管理等各方面几乎没有一套完整有效的规则来进行规范。低价甚至无偿取得土地的开发权、廉价拆迁补偿、工程垫款施工、房屋超前预售等等都是房地产企业取得超常利润的源泉。而通常反映产业竞争能力的产品品质高低、服务质量优劣、成本控制水平、创新能力等，对初期的中国房地产业来说似乎并没有引起重视。由于房地产业的过快发展也带来了土地资源过度开发和银行金融风险加大等问题，国家对房地产业的政策由扶持转变为抑止。房地产业获得的优惠政策减少。国家从控制土地资源合理开发和降低金融风险两个方面对房地产业进行宏观调控。2006年5月17日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议。会上提出了促进房地产业健康发展的六项措施（通常称之为“国六条”），包括住房供应结构、税收、信贷、土地、廉租房和经济适用房建设等方面。2006年4月28日起，中国人民银行全面上调个人公积金贷款利率，5月29日九部门在联合制定的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中规定，90平方米以下住房须占项目总面积七成以上,购房不足5年转让须交营业税,空置3年以上商品房不得作为贷款抵押物,个人住房贷款首付比例不低于三成,居住用地供应量七成用于中低价位中小套型,土地闲置2年将被收回使用权,各地城市于年内建立廉租住房制度。所有这些必将对房地产市场的供求关系产生重大影响。
2003年我国的经营性用地开始采用招标、拍卖、挂牌出让制度，使开发商已经很难再依靠政府获得廉价的土地。近期银行房地产信贷政策紧缩性调整，使开发商融资能力下降，房地产业面临从未有过的压力。而各种政策法规的日渐完善，也迫使房地产业逐步从完全的土地“博弈”向土地和产品品质、服务质量、成本控制、创新能力等双重或多重“博弈”方向发展，这是一个良好的开端。如何应对日益成熟的市场环境，形成房地产企业的核心竞争力，是房地产业和房地产企业必须解决的问题。
二、新形势下如何确立房地产企业的核心竞争力。
依据迈克尔·波特的现代竞争理论，产业是由一群生产相近替代品的公司组成。而产业内的竞争主要来自进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手等五种竞争力。这五种作用力共同决定产业竞争力的强度及产业利润率水平。产业竞争的结果是不断将资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平。一个企业的竞争战略目标是使公司在产业内部处于最佳定位，抗击五种竞争作用力，影响这五种竞争力。
就目前中国的城市房地产业而言，产业内的竞争可能不仅来自上述五种力，而且还有由地方政府利益趋动和国家政策导向变化引起的“不可抗力”。在这样一种竞争环境中，如何确立房地产企业的核心竞争力？房地产业至少可以通过制定和实施以下优势竞争战略来建立自己的竞争优势。
（一）总成本优势竞争战略
成本优势是完全竞争条件下任何企业都希望得到的竞争优势，降低公司运营成本和工程综合造价是房地产业形成成本优势的基本途径。由于房地产业是高投入的产业，尤其在土地出让政策日趋严格的今天，没有高额的资金投入几乎无法涉足房地产行业。融资成本、土地成本、建设成本、销售成本、管理成本等是构成房地产企业经营成本的组成部分。而目前土地成本、融资成本的增加几乎是必然的趋势，在此可以通过以下方式确立成本优势。
1、通过规模经营确立成本优势
通过规模经营降低成本进而形成成本优势。经济学理论证明经济规模加大可以使单位成本随着产量的增加而降低既所谓规模经济。在房地产业巨额资金支持下的规模经营一方面可以降低单位成本，同时可以在很大程度上限制小规模投资者的涌入，使一些资金量不足的企业被挤出房地产业。规模经济的存在迫使试图进入房地产业者要么一开始就以大规模生产，并承担遭受市场原有企业的强烈抵制的风险，要么以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，而这两者都使进入者望而却步。所以通过规模化经营取得成本优势进而形成房地产企业的核心竞争能力，是房地产企业建立竞争优势的重要途径。
2、通过技术优势确立成本优势
科技进步所形成的技术优势可以转化为成本优势。技术进步取得的直接成果是通过推广使用新工艺、新技术、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期缩短、劳动生产率提高，从而降低人工成本和资金使用成本，随之是工程造价降低和产品品质提升。而改进管理水平同样可以通过提高劳动生产率来降低管理成本。科技进步所取得的技术优势不但可以使房地产企业提高生产效率确立成本优势，进而形成有效竞争优势。同样可以增强房地产业的整体竞争能力。所以科技进步是房地产企业取得成本优势的有效途径。今后房地产开发必然强化对“四节――环保”，即节能、节水、节地、节材和环境保护等方面的标准和实施力度，建设“四节——环保”型的建筑是今后对房地产开发的基本要求。通过科技进步充分有效利用和节约资源，减少浪费，保护生态，提高房地产建设的经济效益、社会效益和环境效益，将成为未来房地产最重要的政策指向之一。
3、通过知识产权确立成本优势
知识产权是一种与规模无关的制度性优势资源，他可以使知识产权持有者取得无法比拟的成本优势。通过制度设计而形成的知识产权法律制度，使知识产权的持有者无论规模大小以及是否具有规模经济优势，都可以借助国家强制力的保护在一定范围内取得成本优势。进入者取得知识产权的花费必然导致成本增加，知识产权的独享性特点可以构成市场准入壁垒，甚至形成垄断性优势。制定和实施房地产企业的知识产权战略，利用专利、商标、著作权等各种法律法规所组成的制度空间，有效保护独享性的产品的专有知识和设计特性，是房地产企业应当引起高度重视的问题。在国家强制力的保护下，知识产权所形成的成本优势，将使房地产企业更具竞争力。
（二）创新优势竞争战略
不论在任何产业，创新都是企业取得竞争优势的最重要的途径之一。在资本聚集的房地产业，创新似乎没有得到应有的重视，事实上技术工艺的创新、产品理念创新、营销模式的创新、管理模式的创新等，都是可以直接形成房地产业竞争优势。房地产企业的创新至少应在观念创新、制度创新、技术创新等几个方面进行，围绕技术进步和知识产权的技术创新前面已有论述这里不再重复，而制度创新将在下节讨论。
观念创新应是房地产业应对形势变化开拓新局面确立新优势的首要任务。
1、发展空间观念创新
由于历史的原因形成我国城乡的“二元”模式，农村的土地和房屋不能“流转”，致使房地产业在城市以外几乎没有发展空间，所有的房地产企业都集中在大中城市及周边寻找机会，这对于一个拥有13亿人口的国家来说是不正常的。然而随着国家宏观调控政策逐步落实，城市房地产业的竞争更加激烈，而利润率却在迅速下降，所有这些都迫使房地产业通过创新观念去寻找新的发展空间。中央进行新农村建设政策的实施和集体土地流转试点工作的开展，可能将为房地产业的发展注入新的活力。
2、人居模式观念创新
改革开放使我国的人口流动性加大，人们不必在一个地方居住一生，城乡之间差距在逐渐减小，人们的工作生活方式也日趋多样化，在不同的区域之间，城市之间、城乡之间，在不同层次的人群中会出现长期、中期、短期、计时等各种居住需求，而这些新情况必然对传统的人居理念产生影响，近来对“全民买房”现象提出很多非议，已经证明目前这种买房居住的人居观念将会发生变化，适应这种变化，创造新的人居形式和居住产品适应人们不同层次、不同形式的需求，是中国房地产业需要研究的问题之一。
（三）目标选择优势竞争战略
目标选择优势竞争战略就是房地产企业根据自身的资源情况确定近期、中期和远期的发展目标，并针对特定的人群去发展优势产品。目前城市房地产业的产品有住宅地产、商业地产和公建地产等不同的产品类别，而每一产品类别又可进一步划分，如住宅地产又可分为普通住宅、高档公寓住宅、别墅等。不同的地产商可以根据所掌握的技术和客户群等优势资源，涉足某一类产品，采取这一战略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的产品为某一特定的客户群服务，从而在更广的范围内超过竞争对手。目标选择优势的关键是对市场和本公司竞争性资源的深刻了解，从而更好的满足特定客户的需要，使企业在市场目标中获得成本优势或创新优势中的一种或两种优势地位。目标选择战略也具有赢得超过产业平均利润率的潜力。但这种战略也意味着会失去整体市场的份额。对于成长中的中小房地产企业，采用目标选择优势竞争战略，往往对企业取得竞争优势起着重要的作用。
（四）制度选择优势竞争战略
在市场经济条件下，国家基于对经济、社会安全性等原因的考虑，往往采用金融、财政、行政、法律等各种宏观调控手段对市场进行干预，使市场的制度环境发生变化——游戏规则发生变化。而这种制度环境变化往往对相关产业影响很大，甚至关乎企业的生存。从近期中央政府出台的一系列政策法规对房地产业的影响就可见一斑。如果房地产企业对政府现行及未来政策走向缺乏分析判断，对国家政治、经济形势缺乏必要的了解，就无法对可能出现的制度风险进行防范，也无法对企业取得和丧失竞争优势做出必要的准备，使企业的发展处于被动之中。所以了解宏观形式的发展，研究政策走向，合理预见政府宏观调控政策的导向，制定前瞻性的发展战略和竞争战略，是房地产企业在风云变幻的市场中形成竞争优势的重要途径。
总之，中国房地产业的发展不可能脱离中国的现实，在经济全球化的今天，只有房地产企业具有核心竞争力，才能形成房地产业的产业竞争优势。进而从容应对各种挑战，为中国经济的发展做出新的贡献。
第四篇：试分析我国开发新能源有何意义。列举5种新能源,并详细阐明其利用优势
3、试分析我国开发新能源有何意义。列举5种新能源，并详细阐明其利用优势。
新能源资源潜力大，环境污染低，可永续利用，是有利于人与自然和谐发展的重要能源。中国是世界上仅次于美国的第二大能源生产和消费国，随着经济的飞速发展，中国的能源消费总量连续多年都位居世界前列。目前，我国以煤炭为主要燃料，直接导致了环境的不断恶化，经济的迅速发展使得对能源的需求增加，常规化能源供应不足成为我国日益突出的矛盾，能源安全成为我国必须解决的战略问题。我国虽然拥有居世界第一位的水能资源，居世界第二位的煤炭探明储量，居世界第11位的石油探明可采储量，但由于我国人口众多，人均能源资源却严重不足，而我国现在所面临的却是能源需求量成倍增长的严重挑战。新能源与可再生能源不仅有利于解决和补充我国常规化能源供应不足的问题，而且有利于我国改善能源结构，保障能源安全，保护环境，走可持续发展之路。因此，不论是从经济社会走可持续发展之路和保护人类赖以生存的地球生态环境的高度来审视，开发新能源对中国经济的发展具有重要的意义。
太阳能：（1）太阳能是人类可以利用的最丰富的能源。据估计，在过去漫长的11亿年中，太阳消耗了它本身能量的2%，可以说是取之不尽，用之不竭。（2）地球上，无论何处都有太阳能，可以就地开发利用，不存在运输问题，尤其对交通不发达的农村、海岛和边远地区更具有利用的价值。（3）太阳能是一种洁净的能源，在开发和利用时，不会产生废渣、废水、废气，也没有噪音，更不会影响生态平衡。
风能：，（1）风能是洁净的能量来源，能做到零污染和无温室气体排放。（2）风能设施日趋进步，生产成本大大降低，一旦建成后运营和维护成本低，在适当地点，风力发电成本已低于发电机成本。（3）风能设施多为不立体化设施，可保护陆地和生态。（4）风能不会枯竭，是可再生能源，清洁、环保。
核能：（1）核能不像化石燃料一样向大气排放大量的污染物质，这样就避免了大气污染的问题和一系列诸如温室效应等打破自然调节能力的不良效应。（2）核燃料能量密度比起化石燃料高上几百万倍，故核能电厂所使用的燃料体积小，运输与储存都很方便。（3）核能发电的成本中，燃料费用所占的比例较低，核能发电的成本较不易受到国际经济情势影响，故发电成本较其他发电方法为稳定。
地热能：（1）地热能利用效率高达50%~70%，比传统能源热能利用效率高出很多。（2）可再生，分布广泛蕴藏量丰富。（3）单位成本低，建造地热厂时间短且容易。（4）不受地域、资源、季节、气候、日夜时段等限制。
洋流潮汐能：（1）潮汐能是一种不消耗燃料、没有污染、不受洪水或枯水影响、用之不竭的再生能源。（2）在海洋各种能源中，潮汐能的开发利用最为现实、最为简便。（3）蕴藏量大，具有准确的规律性。
第五篇：假设你是当地的一家服装制造经销商_请你为其制定一个企业使命_并说明制定这一表述的理由_设计结构系列。
VERMODA服装经销商的企业使命：VERMODA服装由“制造”到“高品质创新”！
任何一家企业必向“高品质创新”转变,否则他将面临淘汰出局.中国是服装大国，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额的利润。虽然中国纺织服装每年创造的出口利润非常可观，但是多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业必须从“制造”到“高品质创新”的转变。
VERMODA服装“高品质创新”使命
“VERMODA”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。
现在，“中国创造”的序幕已经拉开，VERMODA愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他企图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“高品质创新”作出自己的贡献。
下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由：
第一企业的宗旨和企业的形象：
VERMODA自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人------认识人、了解人、尊重人；惟实------务实、诚实；惟新------永恒创新；惟美------追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了VERMODA品牌的发展历程和企业形象。
第二市场背景---清楚消费者是谁？
国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。
品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。但是市场机会还依然存在.VERMODA在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。“男性进口名牌服饰，以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。” 弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。VERMODA将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。
第三顾客满意度如何---顾客满意工程策略。
VERMODA在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
第四顾客关系-以顾客为中心。
企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。
超越价格战。在细分市场内，VERMODA不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。我认为消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。
推出顾客满意工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。VERMODA的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，VERMODA每年的定制服装达到1万多套。VERMODA认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。
不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。VERMODA承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。
第五顾客需要的是什么---“贴身版”西服引领新时尚
运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是VERMODA在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。
“贴身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型、穿着习惯也不尽相同，针对传统版型不太适应的江西、湖南、湖北、福建等南方市场，推出了全新″贴身版″西服。所谓″贴身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚、美观的“贴身版”西服由此应运而生。
VERMODA“贴身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄、轻、软、新、挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“贴身版”消费者对事业、生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。
在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“贴身版”西服的成功推出，得益于VERMODA“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着VERMODA人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，VERMODA也必将飞得更高、更远、更好。
我们的企业为什么---打造国际化名牌，有制造到高品质创新。
卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享VERMODA对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，VERMODA品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。
设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有VERMODA的品牌风格特征，VERMODA就是VERMODA，VERMODA与别人就是不一样，别人想模仿仿也模仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。VERMODA产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为三维结构模式。
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