外贸企业实行工贸一体化战略过程中的决策教训

第一篇：外贸企业实行工贸一体化战略过程中的决策教训

外贸企业实行工贸一体化战略过程中的决策教训

本人1990-2001年，曾就职于安徽省医药保健品进出口公司，早在90年代初期就意识到国家外贸政策变化的趋势——逐步放开进出口业务的经营权，外贸专业公司将随着外贸业务垄断权的丧失而举步维艰。因此，向公司主要领导建言，转变经营战略，创办生产企业，实行工贸一体化。通过办实体，解决出口货源；利用国际市场信息，抢抓商机，获取加工制造利润，实现以工补贸。1992-2001年期间，公司委派我参与了重要的实业之一——海南斯达制药公司的筹建和生产经营管理。现就外贸企业实施工贸一体化战略中的决策问题谈谈自己的看法。

一、背景情况

我国长期实行进出口业务专营，企业生产的出口产品必须由省级以上的外贸专业公司经营，而且外贸公司严格按产品领域经营，如医药只能由医药保健品进出口公司经营，粮油食品只能由粮油进出口公司经营。地市级外贸公司、生产厂家则只能为省级以上外贸专业公司组织货源或供货。

上世纪九十年代开始，国家首先放开外贸公司的经营范围，允许自营及代理进出口其他专业外贸公司经营的产品。再进一步，批准地市县级外贸公司的进出口经营权。最后，对规模较大的生产企业批准进出口经营权。外贸公司进出口业务的垄断经营权逐步丧失，以赚取进出口产品的差价、截留出口退税收入为主要收入来源的传统商业模式逐步退出历史舞台。随着外贸业务经营权放开，外贸公司对业务人员的吸引力、控制力越来越弱。

是把外贸公司的品牌经营好，通过为业务人员提供商务谈判平

台、业务结算平台乃至融资服务平台，将外贸公司转型为准交易市场，通过收取各种服务费来实现公司的可持续经营；还是另辟蹊径，通过举办实体，实行工贸一体化战略；还是将上述两种模式综合运用?十多年过去，上述三种模式，都有成功的范例。

安徽省医药保健品进出口公司在省内较早实施工贸一体化战略，于上世纪就是年代初，开始创办实业，先后投资、参股了巢湖蜂产品加工厂、怀宁生化厂、阜阳药材加工厂、海南斯达制药公司、上海永信生物制品公司、合肥第六制药厂、惠康大酒店等实体，包括出口货源基地、三来一补加工基地、纯内销型企业等。并先后在德国、马来西亚、日本、美国、俄罗斯、阿根廷等国设子公司、办事处。

上述实体，一度比较红火，对保障出口货源、弥补外贸业务亏损、提升公司在省外贸系统的地位和影响力发挥了积极作用。但是，就是九十后期，大部分实体纷纷陷入危机，经营亏损、国有资产流失，公司也受累陷入困境，几乎因银行贷款预期、拖欠被宣布破产。2002年，大部分员工买断工龄，自谋职业，仅留下经营班子及数名员工靠收取外贸业务管理费和办公楼房租收入勉强维持。上世纪九十年代一度在全省外贸系统、全国医药品进出口企业中经营业绩突出、红红火火、让员工感到自豪的省级外贸企业从此在人们的视线里消失了。

二、外贸公司工贸一体化过程中的决策失误

创办实体尤其是专业化工厂，其难度远远大于办贸易公司。从选人、选厂址、选项目、选品种，到基建、购买和安装设备、组织生产和销售，许多环节都是陌生的。如果不注意方法，真会碰得头破血流。俗话说，隔行如隔山，专业的事必须专业的人去做。回顾省医药保健品进出口公司工贸一体化战略实施过程中的重大失误，我认为主要有两个：

1、投资决策失误。外贸企业的信息相对比较录通，依据其对国内外市场行情的掌握和预测，只要工作细致、扎实，就能选准投资项目。但是，光有这一点不行，还必须对所选项目在技术、资金、项目所在地的协作配套条件等方面的可行性进行充分调查、论证。外贸企业往往缺乏这方面的专门人才，比较陌生。较为可靠的办法，就是舍得花钱去请专家，或委托投资咨询公司进行可行性研究。否则，凭感觉盲目决策，必将付出很大的代价，甚至吞下一枚苦果。

小平同志南巡讲话后，全国范围掀起一股“海南投资热”。公司领导认为在海南办实体可以利用特区优惠政策，但由于没有严格进行投资前的可行性研究，在投资项目的具体决策上存在严重错误：（1）投资项目选择失当。一开始的投资项目为进料加工出口，即进口基础化工产品加工成医药原料赖氨阿斯匹林后再出口到国外；而建厂过程中发现，海南省基础工业落后，生产中必需的许多基础化工辅料如三酸两碱要从内地采购，运费昂贵，投产之日可能就是开始亏损之日。

（2）厂址选择不当。选在距离琼海县城北约15公里处的大路镇，不在交通主干道；在厂房建设过程中，发现当地水、电难以解决。不得不花钱请当地电力部门拉一条专线；当地无法供应自来水，只得自己出资打井，先后请了几个打井队，报废了十来口井眼，耗时半年才打出水来。

在此情况下，这个原料药项目不得不下马，采购的生产设备几乎全部报废或低价变卖，造成很大浪费，令人痛心。1995年，公司决定转产，进口医药原料加工成药品片剂、针剂、冻干粉等内销，但药品生产、销售必须进行GMP认证、取得药品生产批文和文号，过程复杂、时间长，直至1998年初，公司才逐步走上正规化。2004年，该公司实行股份制改造，实现全员持股；2005年被一家港资企业收购；

2007年，在新加坡上市。

2、用人失察。外贸公司创办实体，往往不在本地，在海外设子公司、办事处更是鞭长莫及，容易失去控制。省医药保健品进出口公司在这方面教训也是深刻的，许多实体最后经营失败都与驻地负责人胡作非为、中饱私囊导致人性离散有很大关系；海外子公司、办事处最后基本沦落为派驻人员私接业务赚取利润的平台，移民国外的跳板。

三、外贸企业工贸一体化过程中如何加强集团管控 外贸企业实行工贸一体化战略，实行战略转型、商业模式转变是形势所迫、大势所趋，也有很多成功的案例。但是，在战略的具体实施过程中，决策必须慎重，尤其应该高度重视如下几个问题：

1、项目可行性研究。

2、经营管理人才。首先要选好领头人，要选用具有奉献精神、有开拓才能和管理才能的人；其次要选好专业技术人员，尤其是总工程师要能独立自主、高效率地组织、管理好生产；再次要选好中层管理干部尤其是财务部门的负责人。建厂初期，由于原料药项目下马，工厂打不出水，与当地有关部门关系没有理顺等原因，厂长思想包袱很重，多次提出辞职；职工的思想情绪也很不稳定，为此，公司董事会于1992年7月专门在海口召开会议，研究对策。会上，决定原料药项目下马，上粉针等加工型生产项目。不久，解决了工厂的水电问题。92年底，粉针生产线建成投产，验收通过。

3、日常经营管理要精细化、专业化

①决策管理。要建立以董事会领导下的厂长、经理或经营责任人负责制。任何一基决策都必须经过认真、细致、充分的调研，并落实相应的配套措施，而不能凭想当然，盲目决策。否则，决策失误，实

施中再好的管理，再大的努力也无济于事。一旦发现决策失误，应尽早纠正，以避免越陷越深。

②人才管理。要建立一套科学、可行的人才录用、晋升、辞退制度和约束、激励机制，让员工能清楚地知道，企业发展了，个人能得到什么样的待遇和发展。这样才能广纳人才、留住人才、人尽其才。

③财务管理。财务管理是企业管理的核心，财务部门不能仅仅停留于会计核算上，而要充分发挥其在企业管理中的重要作用。财务部门要从传统的财务会计职能向管理会计职能转变。

④销售管理。建立一套科学、可行的销售管理机制，包括产品的市场调研与定位、销售计划的制定与实施、客户管理、货物流通管理、货款管理、销售奖惩等。

⑤科技投入与产品开发管理。面对来自国内外同行的残酷竞争，那种依靠传统品种、传统剂型不行了，必须加大投资开发的力度，使新产品“成熟一代、上市一代、储备一代、开发一代”层出不穷。对经营管理者的选择必须慎之又慎，在品德、能力等方面多方考察，集体民主决策，一把手不可凭自己的好恶、私心，独断专行；在人才的使用过程中，要加强监控，定期回公司向领导班子集体述职，通过年度考核淘汰不合格、不称职者；要委派可靠人员，紧紧把住财务关、经营关。