老员工的动力是怎样衰退的

第一篇：老员工的动力是怎样衰退的

老员工的动力是怎样衰退的1、觉得对公司了解了，公司就这样，没什么改变的；

2、受周围同事影响，大家都不努力，我为什么要努力！

3、公司的政策调整了，不如以前好，觉得工作没有意思；

4、不求有功，但求无过，做多了犯错误几率会高很多；

5、对公司失望，到绝望，老板总是在画饼。

第二篇：老员工是财富还是仇人

智慧365-企业管理在线学习领导者/d2593.html 老员工是财富还是仇人

前言：老员工究竟是公司的财富，还是公司最大的仇人，老板在受害前和受害后的看法想必是不一样的，当然，世界上没有绝对的好与坏，在商业领域，就更没有绝对的是非标准。有些老板之所以把老员工看的非常重，自然有他的道理，不过，这些道理往往只是老板自己的一厢情愿，若是站在客观的角度，或者是这些老员工自己的角度，估计有相当多的所谓道理是占不住脚的。

自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。

公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。同时，HR管理人员开始分析新、老员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为老员工？在这里，所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多帕累托提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。世界上许多事物，都是按78：22这样的比率存在的。这就是著名的二八定理。应用在人力资源管理中，它主要是指企业应抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业的经营效率。

老员工就是企业的20%部分，企业的重要因子和财富。企业的决策者要把这个法则用在企业的生存和发展之道上，要做到面面俱到几乎是不可能的。管理学的二八定理，为企业领导的工作提供了很好的借鉴。企业领导要灵活、合理地分配时间和精力，把80%的资源用在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是老员工的好处，因此企业就省下了培训新员工和团队磨合需要的成本。

不过这只是其一，不少老员工常常自称老油条，公司的规章制度，哪些是实打实要遵守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清清楚楚。当然，缺少进取心，没有冒险精神，甚至不把领导当回事，也是老员工容易犯的毛病。问题出来了，难道企业有老员工就不好吗？我们不能武断的回答好或者不好。针对这种情况我提出来的建议是：首先要加强老员工持续学习系统的引导和执行；其次就是对在座的各位学员提出一个要求，就是你要对你的老员工进行能力提升辅导与激励。经常与老员工描绘企业的战略目标以及对他们提出如何才能达到或完成战略目标，引导他们不断持续的学习；最后就是要引进岗位竞争机制能者上庸者下，让老员工做适合的事。这样，就会把老员工阻碍企业发展的系数降低，让其从事自己适合的岗位，从而使老员工对企业发展起到该起的作用。

第三篇：怎样面对缺乏上进心的老员工

怎样面对缺乏上进心的老员工？

专家您好！我们是一家快速成长的民营企业，目前有在职员工200人，产值已从当初的1，000多万增长到现在1.2亿。不过近年来增长开始趋缓了。更让我担心的是原来创业初的一些老员工，这批人是企业的功臣，但是其中许多人目前已经明显缺乏上进心，对公司发展不关心，也不愿意培养新的技能。由于这批员工在公司里面有很强的影响力，很多后进员工都会看他们的示范行事。长此以往，可能会导致新的管理理念和业务在我司无法发展。但如果不引进新的管理理念和新的业务,公司以后的发展前景肯定堪忧。因此，想请教对我司目前的状况该如何解决？

问题解答

王少晖:华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）上海分公司副总经理暨首席顾问

我们常说：打天下与治天下的人不同，经营小作坊与管理大企业的人不同。其实是在讲企业不同的发展阶段所需要的人才标准不同。对于创业时期的功臣，首先要评估一下他们是不是具备企业新的发展阶段所要求的能力素质；如果不具备，就要坦率地指出他们的瓶颈，设法帮助他们提高能力；如果他们没有意愿做出改变或者有些能力很难培养，就要想办法进行干预。我在这里推荐几个措施，您可以针对企业的具体情况采用以下一种或几种方法： 第二战场，重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业，老臣们依然是有机会“一显当年雄风”。他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值。

退居二线，授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当熟悉，积累了很多技术经验、管理经验和人际经验，让他们从一线管理岗位退下来，仍然可以委以内部顾问的角色，在他们专长的领域辅导培训后备人员。当然，对于他们的待遇，我建议有条件的话尽量保持不变。

给予重金，告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励，可以在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰，并实行一次性现金安置的方式。这是一劳永逸的方式，但可能给企业造成一定的现金压力。

不做管理，只做股东——如果有现金压力，或者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险和成果，可以给他们一定股权（期权或干股）。对得高望重的老臣可以考虑让他们成为董事会成员。

志向不同，清除出局——对于那些阻碍企业发展，拉帮结派，自立山头，对企业产生负面影响甚至造成很大损失的老臣们，要决不手软，坚决清理出队伍。

不管采取上述方式的哪种，都要以坦诚、彻底的沟通为前提，尽量减少不必要的误解。

第四篇：企业文化是激发员工的最大动力

企业文化是激发员工的最大动力

经营一家企业就离不开企业文化的建设。为什么企业一定要重视企业文化的建设？企业文化建设对企业的生存和发展到底有哪些方面的作用呢？企业文化不是标语、不是口号、不是制度，而是在企业内长期形成的一种摸不着、看不见，说不清、道不明，但是员工能感受得到的思想或行为。优秀的企业文化能激发员工凝聚力，向心力和行动力，为了让全体员工认识到企业文化的意义和价值，分五个方面进行阐述。

一、企业文化能激发员工的使命感

不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或 前进的动力之源。因此，不管是什么企业，创建什么企业文化，首先，员工必须清楚自己为个人、为家庭、为民族、还是为社会承担的责任和使命。

周总理小时候就树立远大理想，为中华的崛起而读书，这就是他学习使命；阿里巴巴让天下没有难做的生意，这就是马云的创业使命。企业使命就是需要解决企业生存的价值，你能为人类、为社会、为客户、为消费者创造什么价值。企业是为价值而生存，没有价值的企业就失去生存的意义和空间。企业的使命，不仅老板要清楚，高管要清楚，而且一定要让全体员工都清楚，这才叫做企业文化的建设。

二、企业文化能凝聚员工的归属感

企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。因为管理的关键在于管人，管人的关键在于管心，企业文化的作用就是把员工的心留住，让员工忠诚企业，忠诚事业，忠诚于职业。让员工把企业当作自己的家，把工作当作自己的事，能够自动自发，自觉自愿的工作。不需要别人的督促和管理，这才叫做优秀的企业文化。所以优秀的企业文化能够凝聚人心，鼓舞士气，增加信任，团结力量，能够让全体员工心往一处想，劲往一处使。

因为团队不是集体，不是群体，不是人数的垒加，而是一群有目标，有信念，有方向，能够彼此信任，相互支持的团体。企业竞争是企业团队的竞争，然而，只有归属感的企业才能激发员工的激情和斗志，才能真正发挥团队的力量，所以企业文化建设一定要让员工找到企业的归属感，这是员工忠诚于企业的不变法则，也是企业发挥团队力量有的力保障。

三、企业文化能加强员工的责任感

企业文化建设一定要培养员工的责任感，企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业不是老板的企业，也不是高管的企业，而是全体

员工共同的企业。不管企业有困难也好，责任也好，荣誉也好，这都是员工共同承担和享受的。所以企业文化一定要树立正确的价值观，真正做到千斤重担人人挑，个个头上有指标。只有每个员工前进一小步，企业才能前进一大步，这就是责任的重要性。

企业责任要做到重奖重罚，不过尽量做到多奖少罚，我们重点奖励那种工作认真负责，做事兢兢业业的好员工。因为企业重视什么，员工就会学习什么，所以好企业一定要树立好榜样，这样才能形成好文化。

四、企业文化能赋予员工的荣誉感

经营一家企业，不管你是从事什么行业，什么工作，我们都要告诉员工，企业没有高低贵贱之分，只有分工不同。人人都要热爱自己的工作，坚守自己的岗位，要在工作中寻找工作的意义和价值，为自己的工作感到高兴和自豪。人要一张脸，树要一张皮，不管是企业还是个人，我们都需要追求荣誉。

企业品牌或个人品牌是怎么形成的？品牌代表的就是荣誉，品牌代表的就是质量，品牌代表的就是诚信，所以经营企业就是经营信誉。企业的荣誉不是老板一个人的荣誉，而是全体员工的荣誉。因为完美的团队没有失败的个人，失败的团队没有完美的个人，所以我们要为企业而战，为团队而战，为荣誉而战。

每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。我们希望每个员工走出去，走到大街上，有人伸出大母指夸奖XX公司的员工是好样的，这就是我们的荣誉啊！

五、企业文化能实现员工的成就感

一家企业为何要创建企业文化？因为企业文化能够将不同文化，不同性别，不同地区，不同年龄，不同性格，不同需要的凝聚在一起，有人为生存而工作，有人为发展而工作；有人为了票子而工作，有人为了面子而工作。因为工作的目的和动机不一样，所以人们追求的工作目标也不一样。企业文化的培养或创建就是需要培养员工的共性和个性，既要求员工遵守制度，又适当满足员工的个性化或人性化的需要，充分体现人性化管理。

企业为何要强调成就感的追求，因为根据人类的五大需要分类，当人们满足了低层次需要以后，企业如果希望再激发员工工作动力，那么必须给予他们一定的成就感。海尔公司和华为公司之所以能够激发员工进步和发展。因为公司对有特殊贡献的人设立的多项科技奖，甚至可以以员工个人的名字为新产品命名，所以员工能够找到工作的动力，他们在追求工作的成就感。当员工的价值得到了企业的认同和肯定以后，员工的潜能自然被激发出来了。

而且一家企业越大，企业文化的建设或管理越重要。因为小企业可以靠人来管理，企业大了以后，人员太多，部分太多，管理太复杂，如果企业还是靠人管人的话，那么一定是管不好的，只有依靠文化的力量才能把企业全体员工紧紧的凝聚在一起。所以经营企业一定要重视文化建设。

2013-3-25真诚行政人事部

第五篇：好员工是怎样流失的

好员工是怎样流失的一进办公室门口，主管日常工作的副总就兴奋地宣布：“我发现一个好人才了！”此话令我汗颜不已。身为人力资源管理者，居然身边有好人才都不知道？！

不等我询问，副总就来了个痛快。原来昨天他专门把各部门近期到岗的新人全部叫来面谈，仔细地筛了一遍，发现综合服务部的文员居然是做PMC出身的，对物控、生产环节跟单都非常熟悉，结论是她只做些打打下手的杂事太浪费人才了。

原来是她。我的第一反应是小心地提醒副总：“老板专门交待过了，此人非常有发展潜力，要向综合服务部经理助理的方向发展，将来万一那个功高盖主的女经理打个喷嚏、生个孩子什么的好有人接替工作。”

副总却一付胸有成竹的样子：“调到仓库管物料正好可以熟悉产品，对将来工作更有好处呢！”

谁都知道客户服务和仓库的差别，但副总已经做了决定，我只好执行。

说起此女，大有来历。最初招聘时是按生产部的跟单员的标准收回的简历，却因为副总一句话“个个部门都要配文员，以后成本如何控制？”，好不容易有了空缺，面试时变成了应聘办公室文员的职务。再好不容易进公司入职了，在办公室里上了几天班，因为在走道上和女老板打了个招呼，引起了老板的警惕，亲自过问，于是演变成“办公室一定不能增加文员，身为部门负责人，一定要有成本意识”。董事会一致通过的决议被老板一句话否定了，真是六月飞霜啊！当时感觉自己比窦娥还冤。

那个可怜的文员马上成为心头大患，何去何从，颇费思量。办公室不能用，就让她为开发服务吧，把一些不重要又重复性的工作交给她，人家也无怨无悔地做了，态度非常好。才刚做了几天，公司的结构发生了巨变，拆掉又重组了个别部门，独立出来的综合服务部人手紧缺问题马上出来了，于是她顺理成章地到部门报到。这次做的时间比较长，十几天，初步评价“人够机灵、工作积极主动、有发展潜力”，结果副总拍拍脑袋又要调动。好在此女保持了一贯服从组织需要的良好工作作风，很快就到仓库报到了。公司的仓库正在大盘点，几千种物料待盘，4个人对着那些需要用放大镜才看得到的芯片直摇头。再难也要盘！副总下了死命令。三天后，该员工静静地站在我面前：“仓库不合适我发展，我不想做了。”此时她正好做满一个月。

另一个要走的是老员工，男，辞职前的职务为总务后勤，公司上下一致认可的忠诚员工。当仓库的女孩子赌气辞职后，老板某天郁闷加冥思苦想的成果就是：仓库一定要有个老实可靠的人把关，此君为不二人选。

此君也不简单。因为在总务岗位上工作出色，加班加点无怨无悔，随叫随到，给老板和领导留下了深刻的印象。但其之前无任何仓库工作背景，既往职业生涯中与仓库打交道的次数都屈指可数，且未受过任何财务管理方面知识培训，个性擅长沟通协调，讨厌在办公室里整天对着电脑，喜欢外出与人打交道。

不幸的是，在此之前没有任何领导征询过人力资源部门的意见，我不但是最后一个知道消息的人，还要马上执行老板的指示。副总为了表示对老板的支持和拥护，居然要将其升到仓库主管的位置。是可忍孰不可忍！我再次提醒副总：“一下子升这么快，恐怕难以服众。而且此君在仓库管理方面的能力尚有待考究，若真有才干，到时再升也不迟。一步到位是否仓促些了？”结果就是此君到仓库报到，加了薪水，再戴个准仓库主管（有权行使主管的职责，无实名）的帽子。

为保证平稳过渡，我专门找此君谈话。他对公司的加薪升职调动的一系列举动大感意外，却也表示欣然接受新的工作挑战，有决心把工作做好。

在随后的两个月里，此君放弃了所有的休息日，起早贪黑泡在仓库里。刚开始，他很快学会了成品的收发货，再需要进一步管理的时候，知识结构缺陷和个性岗位冲突逐渐显现，最终记帐工作和辨别生产物料变成了大苦恼。仓库的人整天忙来忙去，就是出不了活，帐也不清楚，物也没管好。老板是有心人，每次出差回来，一早先进仓库看她的财产，进门时笑眯眯地打招呼，不久后咬牙切齿地出门口找副总算帐。同样的故事一再上演，准仓库主管的心理压力越来越大，几次向我表态不愿做下去了。某天，趁着老板心情好，我大胆指出了此君下仓库的若干问题和长期以往存在的隐患，其结果是老板马上和我翻了脸！并往我头上扣了顶“官僚”的帽子，花了宝贵的两个小时教育我做人力资源工作要公正公平，不能以个人喜好和偏见用人。

为了说服老板和预防潜在的风险，我一方面向董事会申诉，一方面加紧招聘工作，很快既有工作经验又有原则的新人到岗了。这时候形势已经很接近现实，除了老板外的所有管理者达成了共识，仓库很重要，让一个不懂管理的人来指挥是风险非常大的。经过董事会的艰苦努力，老板终于放弃了自己的主张和强硬的立场，由新招进的有经验的人做仓库主管，此君重回总务后勤岗位。

企业的利益得到了维护，我却高兴不起来。一进一出，一升一降，短时间内发生的这些事情对一个普通员工意味着什么？他如何面对来自各方的猜测和质疑？他能顶得住压力么？

今天收到了他的辞职信一个忠诚员工也要离开了。

都说私企的人力资源难做，现在是深有体会。在这个“人治”而非“法治”的小社会里，老板和领导的个人意志高于一切，有“法”不依，人力资源部成了执行部门，没有起到应有的规划和参谋职责。在维护企业利益的过程中，职业经理人不得不花大量的时间来“曲线救国”，最终还要忍受企业短期利益受损的现实，并义无反顾地承担起来自各方的责难。

还有一条就是执“法”不严。公司用人向来有制度，新增岗位必须经过董事会商议决定。一个新员工在短短的一个月时间里几乎走遍所有部门，人力资源部难辞其咎。首先是在和部门、公司主管领导沟通不够充分，按跟单员的标准招聘，但情况的变化导致入职后做的是普通办公室文员的工作；其次在老板干涉时无力制止事态发展，又不想随便流失一个员工，采取了折衷的办法，令其多走了一个部门；当新部门急需人员的时候，人力资源部吸取了教训，征求了董事会的同意，此人的定位基本清晰了，却被副总的一句话调到了不相关的部门，最后导致一名有能力、有发展潜力的员工向企业摊牌的结局。由此说明企业人力资源管理制度已基本失效，至少是在“强权”面前不能发挥应有的作用。

“知易行难”，当今社会，老板都知道用人力资源是重要的概念，但具体运用上，却有两种截然不同的表现。企业最喜欢喊的口号是“以人为本”，但在不同的企业里，对以人为本有着不同的理解。一种是以人为“资本”，认为人是最大的资源。美国著名的钢铁大王卡内基曾有句名言：“你可以剥夺我的资本、厂房和设备，但只要你留下我的人员，4年后我将又是一个钢铁大王！”人力资源对企业的重要性由此可见。另一种表现是以人为“成本”，工资是成本，培训费用是成本，招聘费用也是成本，一系列的费用开支都计入损益表，人员流动可用“车水马龙”形容。成功的企业来自于善用人力资源武装自己，而以人为“成本”的企业只喜欢用人力资源的概念来包装，犹如叶公好龙。

人力资源的概念在国内兴起时间不长，身为人力资源从业者，站在“管人事”到“人力资源”的转折处，走的是前人所没有走过的路，在每个企业发展的过程中，问题和矛盾总会不停地出现，因此光抱怨是没用的。我们真正需要的是大量的思考和探索实践，发现问题和解决问题，才是个人和企业的发展之道。