第一篇：世界头号经理人杰克·韦尔奇管理五秘诀
世界头号经理人杰克〃韦尔奇管理五秘诀
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世界头号经理人杰克〃韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年，把GE从制造业为主的公司成功转变成服务业为主的公司（近两年又成功转向电子商务），并使GE成为全球最有价值的公司。以下是韦尔奇在和记者们交流时就几个最受关注的管理问题谈了自己的看法。
问: 每当公司有新的行动时，总会遇到各种阻碍，GE是如何面对挑战抵制对抗的？
韦尔奇: 我们是以推出榜样来推广一些做法的。如果我们有一个设想，我们就会有意夸大它，并且不遗余力地去推广，要求每个人都参与其中，亲身体验一下。所以我们是通过不断地重复这一设想，使大家慢慢接受的。
问: 大公司小公司各有各的优势，那么各种不同规模的公司应该注意些什么？
韦尔奇: 大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性;规模大，你也要利用它，而不是去管理它。
问: GE如何从生产制造型公司成功转为服务型公司？
韦尔奇: 在我们公司，20年前，产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天的情况正好相反。服务其实知识含量更高，而不能把产品与服务分割开来。没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能太高了。所以我们要做的是必须保证GE拥有一流的技术和高质量的产品，可以使公司更好地服务于市场。
问: 新世纪首先解决什么问题？
韦尔奇: 有一点是肯定的，这个世界未来的发展速度会越来越快，我们都不得不越跑越快。在我们公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，我们就必须铲掉它、除掉它。现在，官僚主义时时都想乘虚而入，我们就要踢它、揍它，把它彻底赶走。
问: 成功经理人应该具备什么样的素质？
韦尔奇：我曾经讲过要自信，但我认为傲慢与自信只差小小一步，在关于自信这一点上，现在我可能要比10年前谨慎些。我认为成为一名优秀的管理者归根到底体现在我们的工作中。这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。
这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。（来源：中华企管网）
第二篇：论管理秘诀.读杰克
论管理秘诀
——读《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》
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论管理秘诀
——读《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》
管理学院
[摘要]
[关键词]自信；合适；激情；尊重；人才；创新
作为当今世界上最受最经的企业家，杰克·韦尔奇对领导学和企业管理的贡献是不严而喻的。越来越多的人在研究韦尔奇的奥秘，也有越来越多的人开始采用韦尔奇的时间经验。这本书是提炼了韦尔奇一声的管理智慧，也是其执掌通用电气20年领导艺术的浓缩和升化。杰克·韦尔奇接管通用电气，是其公司市值从140亿美元升至高达6000亿美元，使其成为当今世界上最有价值的公司。被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功，最伟大的企业家”。韦尔奇说：“管理的具体问题成千上万，不过绝大部分可以归纳为一句话‘则忙才能赢？’”
一、自信。
所有管理者都是围绕“自信”展开的。韦尔奇说“自信具有良性循环作用。”自信，对任何人做任何事都是非常重要的，对于一个管理者，在丧失领导魄力的同时，带领的团队也会顺其自然地缺乏凝聚力，向心力，从而组织绩效自然会下跌，而自信的管理者可以让下属
信服，在管理的同时也让员工充满了信心，从而阻止凝聚力加强，大家都为着阻止的最终目标发展努力，组织绩效自然提高。当然自信对于一个管理者来说是远远不够的。一个自信的合格的管理着还应该让整个企业，让所有员工都自信起来。
日本松下电气总裁松下幸之助是一个利用信任放权来培养员工自信心的高手。他在派发任务的时候都让下属感到了极为受信任，而他们就会乐于接受并竭力完成任务。
二、让合适的人做合适的事。
韦尔奇说“我们所能做的事吧赌注押在我们做选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”也真是因为韦尔奇把合适的人放在合适的岗位上，他才得以放心让他们吧事情做得更好。
企业在决策是否进入新领域时，要坚持人先策后，机会不是最重要的，有无适合的经历人才才是最重要的。如果没有适合的人选，有机会专业做不了，正如“机会只青睐最有准备的人”，对于一个企业便是“机会只青睐于最有合理人选准备的企业”阻止是一个中心，具有明确目的的系统性结构安排。这三个维度固然都重要，但是以人为中心却是前提，组织绩效也同样是靠人来完成的，所以一个成功管理者要把适合的人才放在适当的位置上。
三、富有激情是选人的标准。
前面说人才对位非常重要，选人当然也是非常重要，而选人的标准在于激情。所谓激情，就是只工作有一种中心的，强烈的，真实的兴奋感。韦尔奇认为，为企业挑选合适的人才，并让这种人才快速成长起来，就是企业领导层最重要的任务之一。企业的高级管理层要有慧眼识英雄的本领。韦尔奇认为，选人的标准可以用四个“E”来说:首先是活力（Energy），第二是激励（Energize），其次是果断的决断力（Edge），最后是执行（Execute）。当然这四个“E”都围绕着激情。一个人对一件事有了激情，才会有上进心，才会可能奋发。如果连激情都没有了，那么被迫的运作，又能得到多高的绩效成果呢？
四、尊重员工。
让员工感受到自己是公司里最重要的一员。尊重是最有效的激励手段，尊重会是员工感受到自己的重要性，让员工有一种满足感；尊重还是一宗强大的精神力量，它有主于员工之间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成。韦尔奇就是起到了带头作用，不但要求督促他的下属部门经理经常下车间或到办公室与员工面对面交流，表示关心，还自己深入到一线去，倾听他们的心声，采纳他们的建议，集合员工们的智慧做出决策。而这也同时得到了回报，员工们士气高昂，干劲冲天，同时也对公司产生了更加牢固的忠诚感。
五、不断挖掘人才。
对于企业来说，人才是最重要，最具决定性作用的。在全球急症日益激烈的今天，哪个企业能争取到人才，留住人才，就能在竞争中取得优势。因为企业发展靠人才，企业壮大靠人才。如果没有留住人才，企业内一旦出现管理层人员缺失，企业就会面临人员危机。
六、创新。
韦尔奇说：“真是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才是通
用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”市场竞争日益激烈，消费者也越来越挑剔，产品如果永远一层不变，会落后于消费者的需求，随之而来的事企业的生存问题了。所以创新是一个企业发展不断进行的。如果哪天停滞了，也就里淘汰不远了。有个成语是“与时俱进”，无论企业多老，但是产品及其服务必须是新的，企业才不至于被淘汰。
企业发展壮大的源泉是创新力，唯有不断创新，企业的运营运转才能时时保持最佳状态，才能拥有鲜活的生命力，才能在市场竞争中不断领先，超越自己，超越对手。
参考文献：
[1]《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》
[2]管理学（第九版）
第三篇：读后感2--杰克韦尔奇管理日志学习
《杰克·韦尔奇自传》读后感
（一）杰克·韦尔奇，一个在全球享有盛名，被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”的神话般的人物，他的人生历程究竟是怎样的？他的成功又有什么秘诀？怀着崇敬而又好奇的心理，我走进了《杰克·韦尔奇自传》。
在目录的前一页，有这样一句话独占了这一页白纸：“献给GE（General Electric）数以万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”读到这句话的时候，我就被那一个个加粗的黑体字震撼了。作为一个伟大的企业家，他并没有把所有的成就归功于自己的天赋和后天的勤奋努力，却归功于集体员工的智慧和劳动。光是看到这句话，我就断定，杰克·韦尔奇的成功离不开团队的合作。
果然，接下去的阅读印证了我的想法。在《作者的话》一节中，他写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。
杰克·韦尔奇在开篇中短短的一段话，就让我认识到合作的重要性。人生活在社会中，就注定要与他人合作，因为事物之间是普遍联系的，我们不可能只生活在自己的圈子里。在现代企业中，团队合作有着无可比拟的力量，这种由若干成员组成的集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。当团队合作发挥其作用的时候，我们可以看到，集体力量远远大于个人力量。团队合作在企业管理中尤为重要，只有当每个成员都为企业的最高利益而并肩作战时，企业才能创造出最大的成果，来满足团队中个体的利益需求；也只有在这种情况下，个体才能发挥出自己最大的作用。这就是我从杰克身上得到的启发。
第四篇：全球第一CEO杰克韦尔奇研究之二十二：杰克_韦尔奇的29个领导秘诀
杰克 韦尔奇的29个领导秘诀
领导秘诀 1利用变革的力量
领导秘诀 2面对现实！
领导秘诀 3管理越少越好
领导秘诀 4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务
领导秘诀 5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略
领导秘诀 6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观
领导秘诀 7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃
领导秘诀 8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法 领导秘诀 9及时裁员，精简机构！
领导秘诀 10采取并购战略，实现质的飞越
领导秘诀 11营造相互学习的企业文化
i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化 领导秘诀 12营造相互学习的企业文化
ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方
领导秘诀 1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司
领导秘诀 14管理的扁平化：去除多余的脂肪
领导秘诀 15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀 16像小公司那样行事
领导秘诀 17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒
领导秘诀 18解放员工的生产力
领导秘诀 19倾听具体做事的员工的意见
领导秘诀 20走到员工的面前，解答他们所有的问题
领导秘诀 21不断地追求卓越的目标
领导秘诀 22把质量放在首位
领导秘诀 23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分
领导秘诀 24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理
领导秘诀 25让客户感受到产品的优良品质
领导秘诀 26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律
领导秘诀 27把你的公司“电子化”
领导秘诀 28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题
领导秘诀 29利用电子商务，终结官僚主义
第五篇：“十五年,影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇
“十五年，影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇
2004年6月22日上午10时整，当年近70的杰克·韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2,000名企业家亲密接触，与嘉宾主持和特邀嘉宾对话，现场回答观众的提问。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话的长时间的讨论，使得韦尔奇对中国管理的影响在这一年达到了顶峰。
韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个“追星”运动的高潮，同时也意味着它的结束。中国的企业家曾经是那么地崇拜韦尔奇，张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”柳传志曾说，自己最佩服的CEO就是韦尔奇，他曾带着问题去美国找韦尔奇请教，却不巧扑了个空，两位中国“教父级”的企业家都是韦尔奇的“粉丝”，可想而知其他人又是怎样的了。
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。中国经理渴望了解韦尔奇始于1999年，那一年执掌通用电气18年的韦尔奇第一次来到中国参加一个论坛，中国经理人开始对这位“全球第一CEO”有了更多的关注和了解。也是在这一年，时任国务院总理的朱基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的18位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职，他们问韦尔奇：“如果经济大环境不好怎么办？”得到的回答是：投资者是不考虑什么大环境的，他们只要求回报。
到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。谈论韦尔奇，研究韦尔奇，学习韦尔奇在经理人的圈子里几乎成为一种风尚，谁人不识韦尔奇？谁人不谈韦尔奇？韦尔奇在中国真是名满天下了。
2001年以后，随着那场家喻户晓的离婚官司，这位退休CEO依然享受着的公司提供的奢华福利也被公之与众，在西方，他实际上已经跌下了CEO的神坛。在中国，他头上的光环也不那么耀眼了，人们已经开始反思：我们到底应该学习他什么？而2004年随着其中国之行的推波助澜而到来的韦尔奇影响力的顶峰实际上已经是强弩之末，虽然中国的经理人们对其还是趋之若骛，但眼尖的人们注意到张瑞敏没有来，柳传志也没有来。顶峰过后，就像一只被过分估值了的股票，韦尔奇的声望不可避免地向下滑落，中国的经理人正在重新估量他的价值。
但韦尔奇毕竟是一个伟大的经理人，虽然过去几年人们有一点过分抬高了他，然而不可否认他在自己的经理人生涯中取得了辉煌的成绩。其深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。
影响中国管理之一 末位淘汰制
韦尔奇影响中国管理的最早的明显迹象来自于1999年京城地产界一桩沸沸扬扬的新闻事件：现代城销售部门的数十名员工集体跳槽至竞争对手，他们称原因是忍受不了现代城评定销售业绩的“末位淘汰制”，认为这种制度太残酷。但现代城的潘石屹却针锋相对，认为现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没，末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。而公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。
潘石屹并没有说末位淘汰制是从韦尔奇那里学来的，但这项制度的确由于韦尔奇的强力推行而广为人知。在他画出的那条著名的“活力曲线”中，根据业绩评估，韦尔奇把员工分成A、B、C三类，最好的20%的A类员工得到的奖励是70%的处于中间的B类员工的三倍，至于最差的10%的C类员工不仅什么也得不到，还必须要被淘汰。这就是末位淘汰制。现代城员工跳槽事件引起的关于末位淘汰制的争论并没有一个结果—即使在美国，人们对这项制度的看法历来也有很大分歧，但一个明显的事实是，一大批中国企业开始实行这项制度，不仅如此，连一些事业单位和政府机关也开始实行末位淘汰制，足见其影响之深。影响中国管理之二 六西格玛
六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优
化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。通过实施六西格玛，通用电气一年至少减少了10亿美元的成本，韦尔奇说六西格玛是通用电气历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。
从2000年开始，中国公司对六西格玛的兴趣开始上升，中国远洋集团总裁魏家福从通用电气参加培训回来，就下决心要在公司内推行六西格玛，跟他一同去学习的春兰的陶建幸后来也在自己的企业里实施了六西格玛。而更多的中国企业了解六西格玛以及韦尔奇那种疾风暴雨式的推行方法还是在2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》中，从此之后，实施六西格玛的中国公司开始多了起来。但这些公司大多还是处于摸索阶段，六西格玛对于管理基础薄弱的中国公司来说的确不是那么容易实施的，中国公司还要根据自身的实际情况摸索实施方法。
影响中国管理之三 多元化
在多元化方面，韦尔奇和通用电气一直是一个标杆。“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”
无疑，在多元化方面，韦尔奇对于中国企业的影响是巨大的，而这种影响的意义深远的另一面是：他让他们更深刻地认识到了，管理没有一定之规，它不是知，而是行。任何一种管理方法和理念的落地都要考虑它是否适合当地的实际情况。不然，盲目崇拜，生搬硬套的结果就是失败。
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