HIH公司破产的原因及其教训[推荐5篇]

第一篇：HIH公司破产的原因及其教训

HIH公司破产的原因及其教训

韩可胜 吴军

（中国人民财产保险股份有限公司，北京 100052）

［摘要］HIH公司是澳洲保险市场的第二大保险公司，于2001年3月15日进入破产清算程序，引起澳洲保险市场剧烈动荡。HIH公司破产的主要原因有：存在严重缺陷的公司治理结构；利益冲突的问题没有得到解决；离奇的会计方法掩盖了偿付能力问题；缺乏独立的审计以及致命的交易等。从HIH案中可以得到以下启示：保持健全的公司治理结构；进行科学有效的监管，保证充足的偿付能力；坚持科学的发展观，走理性扩张之路。

［关键词］HIH公司；治理结构；偿付能力；科学发展

［中图分类号］ F843.847 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）05-0092-03HIH保险集团成立于1969年，经过多年努力发展成为澳洲保险市场的第二大保险公司，该公司在开业20年后上市。由于HIH控制着澳洲财产保险市场的绝对份额，上市后股份涨幅连续多年位居澳洲证券市场前列，一度是澳大利亚证券市场上的明星企业，资本市场的成功运作为HIH拓展海外市场积聚了大量资金。

2001年3月15日，澳大利亚高等法院令HIH保险集团旗下主要保险公司进入临时清盘程序，引起澳洲保险市场剧烈动荡，并直接波及HIH的海外业务。HIH清算时亏空高达53亿澳元(约合300多亿人民币)，是澳大利亚有史以来最大的破产公司。清算程序可能长达10年，清算的结果非常不乐观，据估计，一块钱的债权清算后只能得到两毛钱甚至更少。公司进入清算程序后，对被保险人和社会公众的影响马上显现出来：在HIH投保年金保险的老人从HIH拿到的支票被银行拒付；由HIH公司提供的住房贷款还款保证突然失效；从事医生、律师、会计师等职业的专业人员的职业责任保障转瞬之间消失无踪。

HIH陷入困境使我国香港地区部分保单持有人也受到影响，特区政府2001年4月2日宣布全面接管该集团在港注册的3家附属保险公司。被接管的3家保险公司包括：澳大利亚兴业保险有限公司(兴业保险)、安兴保险有限公司(安兴保险)和第一太平洋保险公司(FAI)。作为澳洲第二大的保险公司，HIH的问题使公众几乎丧失了对保险行业和金融监管机构的信心，公众开始质疑监管的有效性。

一、HIH公司破产的原因

（一）公司治理结构存在严重缺陷

采取股份制的现代企业所有权与经营权分离，所有者与经营者之间，经营者不同集团之间的利益关系比独资企业或合伙制企业要复杂得多。为规范调整各方关系，特别是所有者与经营者之间的关系，需要依靠制度来管理企业，这就是公司治理——“企业的法治”。按照代理理论，就是委托人对代理人的管理。公司治理的内容是由一系列契约规定组成并保证的，包括正式契约和非正式契约。正式契约包括法律(如公司法、破产法、劳动法)、公司章程、上市规则、会计准则及行业自律规则等；非正式契约指基于文化、社会习惯形成的行为规范。公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等；治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制等。下面就让我们来看看HIH公司究竟有一个什么样的治理结构。

正常的公司治理结构应该是：管理层就公司经营战略提出建议，董事会的职责则是理解、测试并决定公司经营战略。HIH的董事会主席是杰弗瑞·科冈，他的职责是确保董事会具有有效的组织结构和对重大事项的审慎审核，确认和解决董事们面临的利益冲突。但HIH公司董事会基本流于形式，议程由管理层决定，董事会中的非执行董事完全依赖来自管理层的信息进行决策。HIH公司的管理层从不就公司的经营策略对董事会进行说明，董事会无从了解

公司的战略方向，缺乏独立性的董事会在公司业绩恶化时也无法对经理层的表现进行客观的评估。由于对公司的中长期发展战略缺乏了解，董事会对投机性的投资决策没有正确的判断，这直接导致了海外扩张(英国、美国)和公司收购(FAI)等事项的错误决策。作为公司创立人之一的罗伊·威廉从公司创立以来直到2000年10月退休前一直是公司的CEO，在投资决策、捐赠、员工薪酬等方面拥有无限的授权(甚至他不再担任CEO之后也是如此)。

（二）利益冲突的问题没有得到解决

HIH公司的董事会没有理解利益冲突的概念，没有意识到它对公司治理的重要意义。当公司进行与某些董事利益有关的交易时，董事并未主动披露其在交易中的利益，而董事会也没有处理有关涉及利益冲突的关联交易的适当程序。2000年6月，HIH的子公司向HIH的非执行董事(HIH的一个大股东)艾德勒控制的一个实体提供了一千万澳元的信用贷款，其中的四百万澳元被用来购买HIH的股份，以造成艾德勒以私人认购支持HIH公司下跌的股票的假象，这些股票不久后被半价卖出。另外的四百万澳元被艾德勒用来购买信息通信技术的非上市公司股份，而当时此类股票市场已经非常不景气，这些投资几乎血本无归。剩余的二百万澳元在没有任何抵押和记录的情况下，被借给了艾德勒及其关联企业。HIH有一个管理投资组合投向的投资委员会，艾德勒正是委员之一。投资委员会关于非上市股份的规定是：应有执行董事、财务董事和投资委员会的批准，而上述投资根本没有经过这些程序。

（三）离奇的会计方法掩盖了偿付能力问题

作为战略计划工具的预算控制完全失效，HIH采用了日历年度一次性会计方法，掩盖了糟糕的经营业绩。但董事会和审计委员会并没有对这种会计方法提出异议。

再保险合同沦为财务工具，和传统的从空间上分散风险的保险产品不同，目前引起争议的可追溯保险等其他“有限风险”再保险大都旨在通过风险融资从时间上“熨平”单一被保险人的经营业绩，并在一定程度上转移被保险人的责任风险。但这种产品同样可以通过变相融资帮助客户提供操纵收益数字的空间，实现他们所希望的会计业绩。因这类“非传统风险转移”(ART)方式极易被滥用，各国对此类再保险合同均采用较为严格的监管制度。

1998年，FAI保险公司因长期准备金不足被HIH以3亿澳元(合1．55亿美元)收购，FAI当时需要改变其截至于6月30日的1998财政年度的亏损状况，以及1999财政年度预期出现的亏损，从而使其达到这些年的收益预期。FAI事先从国民赔偿公司和科隆再保险公司购买了可追溯再保险合同。通过这些再保险合同，FAI可以将其亏损向后推迟，FAI随后与科隆再保险签署了一份类似的保单。通过巧妙地运用再保险合同，FAI在1998财政年度的税前收益体现为860万澳元，该公司的股价当时低于账面价值，因此看起来似乎是一笔合算的并购案。如果没有这种粉饰收益的财务再保险合同，FAI当时就可能会公布亏损的业绩，而HIH可能就不会购买这家公司。

激进的会计方法和巧妙的财务再保险使董事会不能及时了解公司未决赔款准备金的严重问题。精算报告中有关于准备金状况的信息，遗憾的是，董事会和审计委员会从没见过精算报告。这使及时消除隐患，挽救公司命运的时机被错过了。

（四）缺乏独立的审计机构

审计机构的独立性是审计结果真实可信的首要保证。HIH有内部审计委员会和外部审计机构，内部审计委员会并未考虑风险管理和内部控制等重要因素。从组织结构看，审计委员会委员本应完全由非执行董事担任，但HIH的审计会议往往由包括执行董事在内的全体董事参加，使审计委员会完全丧失了独立性。

HIH的审计机构不是别人，正是曾经是国际“五大”会计事务所之一，在美国因销毁安然档案被司法部以“妨碍司法公正”为罪名提起刑事诉讼的安达信。安达信与HIH有千丝万缕的联系：HIH的董事会成员中，有三位曾经是安达信的合伙人。一段时间以来，安达信悉尼分部100％的收入来源于HIH的业务。在审计过程中，安达信曾发现HIH故意将资产撇除

于调整项目之外的做法，但在最终的财务报告中没有反映。1998年安达信有意隐瞒了FAI财务状况，促成了HIH收购FAI。

（五）致命的交易直接导致HIH进入清算程序

导致HIH进入清算程序的交易主要是以下几宗：1993年开始在英国的业务：存在缺陷的管理信息和会计系统使总部对英国业务缺乏有效的监控，最后的结果是，HIH在英国损失17亿澳元。

美国的并购案：董事会未对可能的风险进行认真评估，导致了美国并购案的完成和6．2亿澳元的损失。

收购FAI公司：关于收购FAI公司的董事会议是在这样的情况下召开的：12位董事中有5位缺席，剩下的7位中有4位是以通讯投票的方式参加的，也就是说，12位董事中只有3位董事亲自出席了总部的会议。在董事手上缺乏相关的文件(如HIH的金融顾问的报告)的情况下，这次董事会决定了收购FAI公司。收购FAI公司给HIH造成了5．9亿澳元的损失。

和安联公司的合资：由此产生的现金流危机加速了HIH的死亡，合资企业开始运营后不到10周，HIH就进入了临时清算程序。

（六）监管的责任

澳大利亚负责保险监管的机构主要有两个：金融监管局(APRA)和证券与投资委员会(ASIC)。金融监管局侧重审慎经营原则和偿付能力的监管，证券与投资委员会侧重对消费者利益的保护和公司治理结构的监控。在HIH案中，证券与投资委员会认为对保险人的监管不是它的主要责任，以为APRA在恰当地对保险人履行着审慎监管的义务。

HIH公司的困境不是短期内造成的，许多问题在几年前就已初露端倪，金融监管局也曾对HIH公司的偿付能力表示关注，但金融监管局未认真审核来自HIH的信息的真实性，反应迟缓，使HIH公司的问题没有真正暴露出来，最终HIH公司不得不进入清算程序。

澳大利亚政府的一个看似无关的决定，也在其中产生了一定的负面影响：政府决定把金融监管局从堪培拉迁到ASIC所在的悉尼(直到1999年8月才完成)，这一庞大漫长的搬迁工程使高级管理层分心，员工之间的也产生了大量摩擦并且在一定程度上导致了专业监管技能的丧失。

二、从HIH案中得到的教训及启示

美国参议院对几家保险公司的破产调查《丁格尔报告》发现了保险公司破产的七大原因：快速扩张、委托管理权问题、欺诈、准备金不足、过度依赖再保险、拓展新市场、整体管理不善，HIH公司涉及其中的五项原因。从HIH案的教训中可以得到以下启示：

(一)保持健全的公司治理结构是保险公司健康发展的制度基础

健全的公司治理结构应该解决两个基本问题：一是如何保证投资者的投资回报，即通过一定的制衡机制协调股东与企业的利益关系；二是企业内各利益集团的关系协调，这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约，这个问题的解决有助于避免因管理决策失误给企业造成的不利影响。

从历史发展看，由于证券市场的高度发达，公司股份的日益分散，以及公司经营趋向复杂化、专门化，使得管理人在公司控制方面占主导地位，投资人的利益可能受到损害。近年来由于资本市场结构的变化，各种机构投资者所占的比例大增，国外公司治理结构开始从“管理人资本主义”向“投资人资本主义”转化。澳大利亚公司治理属于“股东主导型”或者“外部模式”。这种外部治理模式主要是通过市场对经营者进行激励、约束实现的。2003年3月，澳大利亚证券交易所发布了《优良治理原则和最佳实践推荐》，强调要求董事会的多数成员由独立董事组成。

表面上看，HIH也有一个公司治理结构，但未根据不断变更的环境进行调整，在这个治理结构下，保险行业的一个至关重要的问题：风险识别和风险管理无法得到保证，这导致了公司治理的重大缺陷。正是在这样的治理结构下，HIH的管理层做出了上述致命交易的决策。

我国的主要保险公司均已经或正积极准备重组上市，如何形成良好的公司治理、真正建立起现代企业制度是上市保险公司的一项重要任务。股东和投资者越来越清楚地意识到这样一个基本的道理：采用高标准的公司治理可以从根本上保证股份持有人和保单持有人的利益，保证企业稳健经营和健康发展。

(二)进行科学有效的监管，保证充足的偿付能力

偿付能力是保险公司对所承担保险责任的经济补偿能力，即偿付到期债务的能力。偿付能力已经成为保险公司财务状况是否良好的重要标准，同时也是保险业经营的核心指标，是各国对保险业监管的重点，充足的偿付能力是保险业可持续发展的前提和保证。1999年著名保险评级机构A．M．Best发表了一份报告，报告表明，1969至1998年期间426家美国公司破产，其中34％是由于储备金不足造成的。2002年6月，这份报告的更新版表明：2000年至2001年间破产的60家公司中有73％可归结为损失储备金不足，比率翻了一倍，这充分表明了保证充足的准备金水平对保险公司的重要性——充足的偿付能力是保险公司的“生命线”，偿付能力不足可以说是HIH公司旗下几个保险公司破产的直接原因。

第二篇：安然公司破产原因分析文档

浅析安然公司破产原因

摘要：安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。

关键词：战略决策风险、举债风险、经营不善 引言

“冰冻三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司从发展壮大到破产也绝非朝夕之功，其中的原因自然不是那么简单。有宏观经济管理不严方面的、有微观经济管理失控方面的，有企业无法控制的外在的原因、也有企业能够控制而不想控制结果最终导致无法控制的内在原因。在此，我们无法就安然破产的所有原因作出评断，而仅就其内部原因作一些挖掘剖析。

（一）战略决策错误

尽管安然破产的原因很多，但多数业内分析人士仍认为，企业的战略决策失误仍是最重要的原因。长期追踪安然营运状况的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）分析师劳纳则指出，安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。这些战略决策风险主要表现在：其一，急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，导致公司失控，犹如荞麦农场种苹果，苹果虽然熟了，荞麦农场已经垮了。

（二）轻视举债风险

安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险，美国企业战略投资者的风险研究是世界一流的。安然更是以“规避金融风险”著称——这是它的主要创新业务。也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能犯这样的错误，骄傲自大，轻视举债风险，特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险，它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。战略决策方面的错误，套用一句老话，叫犯了盲目冒进的机会主义错误。而战略决策上的失误正是安然破产的致命原因。

（三）企业文化发展方向迷失

塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。正如通用公司的前任总裁韦尔奇所言：“通用过去与安然有很多合作，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化”。安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。当杰夫·斯基林进入安然时已经把安然的企业价值观扭转了，特别是1997年，年仅36岁的安迪·法斯托被任命为安然CEO后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，在不同企业文化的冲突下，安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实”；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企业本身没有守法经营

发生了大量违规操作的行为。企业可以在不违反法律的前提下利用法律空间实现其利益的最大化，但若其放弃了守法经营的基本理念，那么其受到法律的惩罚和制裁便成为迟早的事情了。安然公司在经营过程中主要存在如下违法违规行为：其一，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。有传媒指出，安然手法是一种“会计的涅造”。最新一期美国《商业周刊》认为，“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任.何方面的人士(中下层职员、政府部门、股民等等)发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况，已经达到了登峰造极的地步。”其二，利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”。其三，隐瞒真实信息并制造虚假的报道，误导股民及公众视听。在安然宣布破产前几个月，安然已将内里掏空，但对外文宣仍然是莺歌燕舞，一片繁荣。结果最终导致愤怒的安然公司职员和股民们向公司执行长官、董事会及高层管理人员提出47项指控，其中主要的五项是：涉嫌违反《公司法》；隐瞒债务，私下股票交易；公开用谎言误导公司职员；在401(K)计划户头上，安然违反公司职员退休金进入股市不得超过20%的规定，超过了60%；安然所雇审计公司大量销毁文件，在休斯敦进行的碎纸活动，很可能导致毁坏证据的法律指控。

（五）企业内部存在着大量的管理失控行为

安然公司董事会特别委员会于美国东部时间2月2日在纽约联邦破产法院公布一份长达218页的报告，据该报告，安然公司之所以倒闭，是因为管理层经营不善，以及部分员工利用职权之便为自己聚敛财富。多年来，安然公司一直虚报巨额利润，一些高级经理不但隐瞒上一个财政（2000年9月到2001年9月）安然公司高达10亿美元的亏损，并且出售价值数百万美元的安然股票。并且安然还存在内部高级管理人员与外部人员私下勾结损害公司利益的情况。据以上报告揭露，安然公司内部的高层经理们成立了许多复杂的机构，并和公司外部人员勾结，操纵安然的财务报表，从中赚取了数千万美元的本不该属于他们的黑心钱。《商业周刊》指控律师、投资银行、会计师们可能捞取了3亿美元，而《纽约时报》指控则为11亿美元之多。

第三篇：美国安然公司崩塌破产的原因分析

案例思考：试分析美国安然公司崩塌破产的原因。

案例结论：

——安然破产的原因分析

企业扩张是企业发展过程的必由之路，是任何人、任何企业不能回避的问题。但现实是残酷的，很多企业一扩张就会出现危机四伏的现象。许多知名跨国公司，大多也是因为盲目扩张后而走向衰亡的。正如本文所叙述的号称“世界上最大综合性天然气和电力集团”的安然公司，它从一个不知名的企业慢慢扩张成叱咤风云的世界性大公司，又从如日中天的事业中衰落下去直至破产。一切的现象使我们感受到企业扩张给公司带来的不仅仅具有正效应，更多的还是影响公司前进的负效应。而针对负效应所采取的危机事件处理是企业管理层为消除危机，变负为正所使用的手段。这些手段有些是积极而又有效，有些是消极而又错误。积极的手段能使企业化解危机，走上正道；消极的手段会使企业走上不归的道路。安然公司的管理层正是无知的采用了错误的手段，使安然公司瞬时间成为历史长河中的一个回忆。

安然崩溃的直接原因主要是由于其通过一系列方式操纵公司财务报表，欺骗投资者，以维持所谓的高增长。当其手段被揭穿后，投资者发现了安然的财务黑洞和欺诈行为，引爆了安然这一建立在沙滩上的大厦。市场的力量 最终惩罚了安然。纵观安然的花招来看，安然的破产只是时间上的问题了，至于在2001年11月份因不能偿还到期的几十亿美元的债务而导致申请破产，只是说是安然倒塌的导火索而已了！

安然破产原因的具体分析（1）金字塔结构

从20世纪90年代中期开始，安然不断地使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000个。成为美国企业扩张的排头兵。

组成众多家关联企业的安然企业链条的常用做法，是利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司之目标，道理很简单，如果A公司

控制B公司51%的股份，而B公司又控制C公司51%的股份，尽管A公司实际只拥有C公司25.5%的股份，仍能完全控制C公司。控制链层数越多，实现控股需要的资金就越少。

安然希望在其海外资产基础上作股权融资，又不想放弃对这些项目的控制权。最终，安然决定成立另一个控股公司—“安然全球能源和管道公司”（简称“GPP”）。安然将在海外项目中的股权转入GPP，并通过控制GPP50%股权，形成“金字塔”式公司控制链。

但是安然还必须考虑子公司支付股息时面临的税务问题。公司层次越多，发生利益转移时的税务负担越大。这使安然不能将GPP注册成普通公司（称为“c”类公司）。安然最后为GPP选择了LLC公司形式，LLC与合伙制企业一样，它没有公司层次上的所得税问题，而是将纳税义务“传递”到股东那里。此外，作为一个公司，它对外只承担有限责任，也可以发行股票，进行融资。

在确定了公司结构和发售新股后，安然面临的另一个问题是如何以最低的成本转移资产。由于所涉及的能源项目分属不同的外国注册公司，资产转移将产生成本。安然公司决定将GPP与被收购的公司进行股票置换。但是，由于外国合资企业的股票常有许多限制性规定，安然干脆成立了一系列控制公司，然后GPP置换这些公司的股票，最终组建了庞大的金字塔组织结构。

（2）财务游戏

安然旗下设立着一些基金管理公司，为安然提供所需的融资、套期保值或风险控制手段。正是与这些关联企业的背后交易，使安然最后破产。

LJM二号（安然的一个关联公司）与安然之间的协议金额面值高达21亿美元。在IT业及通信业持续不振的情况下，安然在2000年至少从互换协议中“受益”5亿美元，2001年“受益”4.5亿美元、这些收益其实正好对应于其相应的宽带资产贬值。但安然只将合约对自己有利的部分计入财务报表，并把这些受益算做收入—其实这只是一个财务游戏。

（3）隐藏债务

安然标榜自己发现了如何使传统能源公司一跃成为高增长、高利润的“新型企业”的“秘诀”。但实际上，公司的大部分“价值”都来自于这种隐含的负债。这种隐含的负债常常与海外投资和衍生工具相联系，因为相应的披露比较容易被管理层操纵。

课程名称： 组织行为学 任课教师： 张焕勇 完成时间： 2013.12.24 为了扩张企业，安然需要大量融资，但又不想增发股票或直接发行更多债券，以免减少股权或降低债信评级。在许多种可能的选择中，安然选择了一条危险的道路：利用关联企业来隐藏债务。

（4）管理层的问题

安然公司的管理层遭到公众质疑，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在于安然进行交易，要么供职于安然支持的非营利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。一时上市公司的高层管理人员的诚信也成为社会的热点话题。

企业扩张使安然公司从一个不知名的企业慢慢扩张成叱咤风云的世界性大公司，又使它从如日中天的事业中衰落下去直至破产。然而这一把双刃的利剑却是世界上的所有公司都希望能把持得好的，安然公司之所以被这把利剑伤的体无完肤，是因为它忽视了市场的规律，看不到自身存在的弊端。换句话说也就是不能够做到知己，在企业扩张的路途上，首先要做到知己才能够使自己走的更远，安然公司的案例给我们敲响了一个警钟，不要盲目的扩张，也不要试图瞒天过海，只要脚踏实地地前进才是企业扩张的必选之路。因此在如何面对企业扩张，我们一定要谨慎，要做好充分的风险分析以及应对措施。这样才能理智的将企业带入高速发展的成长期，而不至于有破灭的风险。

课程名称： 组织行为学 任课教师： 张焕勇 完成时间： 2013.12.24

第四篇：案例与讨论十一--安然公司破产原因.

案例与讨论十一

案例内容:安然公司破产的原因 指导教师:曹文芳适用班级:工管05301 案例: 安然公司是由肯尼斯·雷于1985年策划兼并了实力超过自己一筹的竞争对手——Inter North公司后为公司取名为安然公司的。在成立之初,公司的主业是石油和天然气生产及传输。肯尼斯·雷领导公司一边生产天然气,一边依托其与业界及华盛顿的良好关系大力宣传天然气是未来能源的理论,并铺设管道至客户端。当安然在全美天然气供应商中仅列第13位的时候,就已建起美国最大的天然气管道输送系统,输送量达到全美消费总量的1/5,形成其后能源输送业务的雏形。

随着美国政府在20世纪80年代后期解除对能源市场的管制,一方面,天然气价与油价的波动给人们制造了交易的商机,另一方面也因此增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求。这两种因素构成了能源期货与期权交易勃兴的契机。安然于1992年成立了“安然资本公司”,成为这一新市场的开拓者和霸主。在此期间,安然也开始了国际化的道路,于1991年在英国建立第一家海外发电厂。到1995年,安然的收入有22%来自安然资本公司, 12%来自国际项目。

为进一步实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”这一目标,安然公司继续在印度、菲律宾和其它国家扩张。在北美的业务也从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业。在另一面,安然创造市场的能力远远地扩展到能源、证券之外,他们似乎越来越相信,为任何一种大宗商品创造衍生证券市场都是可能的,于是,在2000年,安然开创了带宽交易市场,这也是他们最后一个大的行动。

1.安然公司的金融创新

安然最主要的创新成就来自对金融工具的创造性“运用”。通过新金融工具使能源商品“流通”起来,为能源产品(包括天然气、电力和各类石油产品开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具,以期货、期权市场和衍生金融合同把这些能源商品“金融化”。在世界各国的能源证券交易中,安然占据着垄断地位。这一创新的能源交易模式使得安然获得了巨大的成功,并确立了其美国能源交易领域的霸主地位。

20世纪80年代中后期,里根政府开始大力推行自由市场经济,并由美国联邦能源监管委员会开始解除管制的改革,不但放开能源价格管制,而且允许能源用户可以长期签订长期能源供应合同。这些宏观政策的改革大大加剧了美国能源市场的竞争程度,使能源市场上的价格大幅波动,这种变化在初期确实给存有大量天然气资源储备的安然带来了巨大的损失。安然虽然遭遇到了风险,但其却从中看到了商机,能源用户为了规避风险,迫切需要套期保值的服务,但当时还不存在这样一个市场,安然的机会就此产生。

2.Enron Gas Services运作思路

把能源交易和金融工具相结合,依赖其丰富的天然气储备和跨州的输送管道,把握能源价格变动趋势,通过能源银行(“gas bank”这种商业模式的平台,交易天然气输送合同——能源期货和期权交易,使消费者在日益波动的能源市场规避价格风险,同时还为生产商提供融资服务。

供应商开发机构(Supply Origination Units的主要工作是与供应商以固定的价格签订长期供货合同,当然,由于市场价格的波动很大,以固定的价格和安然签订合同对供货商来说也许意味着会有潜在的损失,安然采取的办法是给供货商提供资金支持,帮助他们进行天然气的生产,以此为条件得到长期的固定价格的天然气。同时他还通过对濒临破产的能源企业注入资金从而获得直接的合法的储备天然气能源的权利,因而使得其面临的风险得到一

定程度上的转移。

市场开发机构(Market Origination Units的主要工作是将以固定价格购得的天然气在数量或价格上做些调整后卖给消费者。当然,安然提供了诸如互换等金融交易工具来使消费者能够得以规避价格变动所带来的风险。

集中化的后勤和风险管理机构(Centralized Logistics and Management的主要任务是对公司的金融期货期权业务进行风险管理。他所采用的方法是将和其他公司签订的合同所暴露出的风险分为五个账簿(Book进行管理。天然气价格账簿(Gas Price book主要管理安然以固定价格购买和销售天然气所暴露出的风险;来源账簿(Basis Book主要管理不同地点的天然气的价格差异所带来的风险;指数账簿(Index Book主要管理安然必须保证有足够的天然气来满足到期对各个地区的交付这一风险;运输和选择权账簿(The Transport and OMICRON Book,运输账簿包含着一个数据库,储存有在合同规定的任意时间内满足天然气支付的管道运输能力的数据,以便随时进行调整和管理。选择权账簿包含着一个安然给消费者的可选择的购买数量的列表,也就是说可以按照浮动价格多购买一定数量的天然气,安然通过该账簿对这种意外的数量风险进行管理。

安然研制出的这一套为能源衍生证券定价与风险管理的系统,构成了它的核心的竞争力。这些定价技术、风险控制技术以及财力资源上的优势,使安然垄断了能源交易市场。同时由于安然是这个能源交易市场中“第一个吃螃蟹的人”,因此这一个市场的几乎所有游戏规则都将由安然来制定,这就相当于安然既当运动员又当裁判员,其对这个市场的垄断地位的形成也就在理所当然之中了。

3.安然迅速崛起的原因

(1通过战略联盟建立了功能强大的战略性资产网络,从而使公司能够以更强的适应性和更快的速度为客户提供范围广泛的最优解决方案。

(2拥有较强的流动性和“造市”能力,从而相应获得价格和服务优势。(3创新的风险管理技能使公司能够为客户提供可信赖的价格及交付。(4运用先进的信息技术使客户能够以较低的成本交易商品和服务。

20世纪90年代后半期开始,为实现其成为世界领先公司的野心,安然进入快速纵深扩张阶段,在全球超过40个国家和地区进行业务和投资扩张,但是快速扩张需要巨额的资本投资,由于这些投资在短期内无法产生满意的收益和现金流,而安然又坚信这些投资在长期会获得较好的收益,从而给安然的财务报表造成巨大的现实压力。安然迫切需要低成本增量资金来支撑其“高增长”的态势。

安然把目光投向了愿意参与安然融资安排的外部投资者。为了维持较高的信用评级及“高增长”的态势,从而降低融资成本,安然的资产负债表上不能有过多债务,还必须保持收入的快速增长。为了实现这样的目的,安然需要一个特殊的金融工具,以便在持续获得外部低成本资金的同时又能对其增量债务进行资产负债表外的会计处理。

循着这一思路,在许多种可能的选择中,安然以其“过度追求金融创新”的一贯风格选择了一条危险的道路:在会计处理上玩弄花招,利用金融工具进行大量资产负债表外融资,利用或滥用会计准则的漏洞少报或隐藏债务,通过关联交易和激进、大胆的会计处理夸大收入及利润。

4.安然运作SPE的主要方式

在特定情况下,美国的会计准则允许SPE的发起公司可以不将其报表合并。因此,这些在发起公司和SPE之间进行的交易将产生收益或损失,且可确认为发起公司的现金流。

熟悉金融技巧的安然正好利用了对SPE不合并报表的会计处理漏洞,在华尔街金融机构的帮助下,安然以股票、债权(如应收账款、应收票据等等资产作为权益投资,创建并实质控制了包含3000多个SPE在内的复杂的运作体系,构成其迷宫般的脉络,以达成其资产

负债表外融资、夸大收入和利润以及获取税收优惠的目的。(1安然将股票托管给一家由其完全所有的信托投资公司;

(2这些股票用于为一个安然搭建的SPE提供抵押担保;(3SPE从外部投资人(有限合伙人那里获得少量的现金资本投资(按照会计准则,应该是至少占SPE注册资本3%的比例且为独立第三方投资,而实际上很多安然SPE的外部投资人都是安然的高级管理人员,实质控制着SPE;(4SPE通过发行有安然股票作担保的企业债券筹集大量现金(在发行公告中一般有一旦安然的股票降至一定点位或安然的债券跌至投资级以下时,安然必须立即无条件地偿还SPE的债务的约束性条款,一般要求安然以发行新股的方式支付;(5SPE投资与安然建立一家合资公司,并占有50%的权益;(6为取得合资公司的另外50%的权益,安然将其资产(如子公司的股权或发电厂等,很多是经营不好、负债累累的海外投资项目与SPE的50%权益进行置换(这实质上是典型的关联交易,单是其资产的评估作价就有很大的暗箱操作的可能。此外,置换给SPE的相应资产由已被安然完全控股的合资公司管理。这样,安然就达到了表外融资且掌握已出售资产的控制权的双重目的。

(7通过上述运作,安然就可以利用SPE通过发行债券筹集以投资合资公司的资金来偿还债务或进行新兴业务的扩张,调整和优化自身的资产结构。

通过运作SPE ,当任何季度的利润达不到华尔街分析师的预期时,安然总可以通过增减项目资产的出售来达到或超过预期利润额。

2001年3月5日,《财富》杂志发表了一篇题为《安然股价是否高估?》的文章,首次指出安然的财务有“黑箱”。从此安然的黑洞被媒体一个个揭开,尽管这期间安然的高层不断否认自己的财务问题,但毕竟“纸是包不住火的”,随着安然股票价格的一路狂跌,2001年12月2日,安然正式向法庭申请破产。

要求: 1.安然公司破产的深层次原因是什么?

2.上市公司关联交易的目的是什么? 2.应在公司内部建立起怎样的内部控制机制? 3.如果在上市公司内部建立起一个独立于管理层的审计委员会,直接对股东大会负责,对公司财务有独立解释权,能防范安然的倒闭吗? 4.如何看待证券公司研究部门的独立性?

第五篇：阿城糖厂破产原因分析

百年老厂走向破产结局的原因从以下四方面分析：

一、从财务方面

1、投资方面：盲目扩大生产规模，加大了固定资产的投资，在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需求，因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升，同时由于购置固定资产而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升，从而导致阿城的总体风险很高。部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入少数人的腰包。

2、筹资方面：从阿城糖厂的资金结构来看，负债资金占的比重较大，自有资金所占的比重较低，再从负债资金来看，整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。由此可以表明，银行利率的变动及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生很大的影响。阿城的存货率上升，存货占用过多的流动资金，造成资金回流障碍，进而会影响到整个企业的现金流，给企业带来财务风险。人情贷，关系贷，债务沉重 3.资金运营方面：由于阿城提前给甜菜农支付购买农资的款项，导致现金需求量增加，加重现金流负担。食糖的生产速度远高于消费的增长速度，阿城的糖价在1992年达到1800元／吨左右，生产成本却达到2640元／吨，工艺损失，致使现金流量减少898万。加速破产步伐。

3、产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

二、从人力资源方面

1、过去拥有的机制造成职工队伍庞大，冗员过多，包袱沉重。

2、国企领导者不具备市场经济的意识。还是停留在计划经济的时代，盲目的跟风，缺乏全局性的市场预测能力，没有做相应的长远性市场评估。

3、阿城的干部提拔速度过快，数量过多，部分干部不具备相应的管理能力，岗位和能力不匹配，绩效考核混乱。

4、各部门员工比例失调，在市场竞争激烈的情况下，销售人员比例过低，无法满足需求。

三、从组织生产运营方面

1、民主管理在企业中并未得到真正实施，存在粗放运作的积习。两种经济模式转轨的过程中，产品不适用市场，没有生命力

2、阿城的管理机制有待完善，整个企业缺乏统一规划与管理，政出多门，条块分割，人浮于事，无章可循

3、原材料供应商分散，供应状态紧张，收购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下，产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

四、企业战略方面

运用PEST分析法解析阿城糖厂的战略

1、政治法律环境：其一，政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖企业的经营绩效。其二，阿城糖企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售来求得生存和发展；而是利用自身的特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。以政策性负担为借口，企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开脱，并要求政府补贴。其三，大环境与国际市场接轨时，企业得到的保护少，而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。

2、经济环境：食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力，但是随着糖企业兴起的建厂热，并不断扩大规模，没有根据物价，商品化程度，及产业结构的环境评估，有利的经济环境趋势反而随之而减弱。

3、社会文化环境：食糖企业是属于完全竞争市场，企业进入门槛低，人们的需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场，阿城糖厂没有对各地区生活习惯进行深入研究，定位不够准确，没有及时开拓国际市场，致使国内糖产品滞销，供大于求。

4、技术环境：糖产品结构单一，就技术发展的情况来看，技术升级具有很大的不平衡性。我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术

解决方案：

一、战略管理：

（一）管理队伍建设

1、改革管理制度，提高选聘工作的质量经营管理人员的选拔任用制度来看，应把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，力求理顺管理体制，选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争的选人用人平台，加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重，突出经营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制，建立经营管理者的退出机制

2、制定规划，加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培养一批高素质的具有市场能力、国际视野、统率队伍的大企业家队伍，以不断适应我国糖企业发展的需要。

3、制定有效措施，引高层次经营管理才。要努力把糖企业经济和社会的发展与企业经营管理人才的事业追求结合起来，搭建创业平台，创造事业发展机会，用事业留住优秀人才；要提高优秀经营管理人才的报酬，减少与发达地区薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程，推行职业经理人资格认证制度

5、创新激励机制，充分发挥管理者作用

6、健全约束监督机制，保证依法管理

（二）技术战略： 1.技术融合的整体发展 2.复制模仿与自主创新.3.合作开发。4.技术融合的综合研究。

（三）经济战略：

1.以资源为本的战略思维，是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2.以竞争为本的战略思维，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3.以顾客为本的战略思维，顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

二、生产运营方面：

1、转换经济运行模式，由粗放型生产转为集约型生产模式，根据企业实际生产情况，按物料清单，集中原材料采购，及时调整产品结构，以适应市场需求，提高企业管理的效率。

2、销售队伍的建设，加强销售网络的建设

招聘合适的销售人员，充实销售队伍。同时，制定并实施严格、专业的销售行为规范和管理办法，提升销售队伍的人员素质，优化销售队伍，并合理地降低销售成本。在食糖销售方面，努力营造自己的销售网络，使糖厂销售不会完全受制于人，同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源，提高市场占有率，降低营销成本，建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。

3、加强情报信息工作，情报信息是一种资源，是企业管理的基础。因此建立和完善阿城的信息管理系统，是提高阿城对企业内外环境的反应速度和决策水平的需要。

思考

1、该破产的企业应及早破产，该出手时即出手，阿城糖厂于90年代初期即已经陷入严重的亏损境地，当时市场的糖价是1800元|吨，而生产成本却达到2640元|吨，造成工厂一生产即亏损，企业一开工一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存，也有一个“成长——兴盛——衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而言，早在90年代初期已经进入衰落期：资金不足，设备陈旧，技术落后；产品结构调整缓慢，加上企业管理混乱，导致其生产经营水平日趋下降，这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存，已经被市场机制淘汰。这时，对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样做既能优化产业结构，又能保护债权人的合法权益；同时通过企业资产存量转换，还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种必然选择。

2、银行应加强资产保全意识，尽量规避人情贷、关系贷，降低无担保贷款的比例，以降低银行资金的风险。

3、负债经营要适度，合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件。企业在确定适度负债的规模时，应正确把握如下几个方面：控制财务风险；降低破产成本；协调非负债节税；注意代理成本。