管理学案例

第一篇：管理学案例

案例一：从“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我国经济便进入了飞速发展阶段，国民生产总值、人均收入及消费水平都有了大幅度提高，但与此同时贫富差距也逐渐拉大，经济高速增长背后诸多方面的失衡已浮出水面，成为社会矛盾的焦点。以房地产为例，我国“劫富济贫”式的房地产发展模式使得本来就贫穷的农民阶层更加贫穷，城市中并不富裕的市民储蓄存款也被高涨的房价瞬间侵吞。而网络上更是流行着这样的提法“中国的新三座大山即老百姓买不起房、看不起病、上不起学”。这三个问题集中反映了中国国民收入分配的严重不公。针对这种情况，2006年底召开的中央经济工作会议提出了经济发展要“又好又快”，区别于此前的“又快又好”，说明政府将更加看重经济增长背后的利益分享。而在不久前召开的党的十七大更是将“又好又快”列为我国经济发展的指导思想。问题：试用效率与效果辩证关系，分析我国经济发展的指导思想由“又快又好”到“又好又快”的转变。

案例二：全球汽车制造业面临的变革（第一章）

20世纪90年代，不断变化的经济和政治在全球汽车制造商中掀起了一股合并和联盟的潮流。全球合并成为有实力的汽车制造商获得全球利益的重要手段，汽车公司之间的迅速合并使这些公司获得全球性的规模经济。这些汽车公司的目标是设计和生产能够在全球范围销售的汽车，较容易的回收开发一种新车所花费的巨大成本，同时也能获得全球供应链带来的低成本，而且他们还能获得或同时拥有重要的汽车设计或制造方面的技能，这些技能有可能是一家汽车公司所独有，而另一家不具备的，例如：梅塞德斯-奔驰的安全特质、三菱的低成本小轿车设计技能。

然而，梅塞德斯-奔驰和克莱斯勒期望通过合并大量节约成本的意图并没有实现。实际上，汽车公司之间的许多合并不仅没有赢利，反而亏损不少，例如：GM对绅宝和五十铃的投资，就亏了100多万美元，与梅塞德斯-奔驰接管克莱斯勒的情况一模一样。然而，在以后的几十年，随着汽车公司竭力争取成为世界级的领先者，这些合并是有望成功的。汽车公司要步入为开发的市场（如中东和中国），汽车公司就必须能够对经济特征各不相同的国家的文化和政治因素做出反应，这是开展真正意义上全球范围合作所必需的。

问题：运用波特的理论分析汽车行业的合并行为。

案例三：耐克的决策困境（第二章）

耐克公司的首席执行官菲尔•奈特是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，20世纪80-90年代，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔•乔丹的加盟，其迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，产品风靡世界。在外人看来，耐克公司之所以能够快速成长，赢利颇丰全赖其首席执行官奈特过去正确的决策。然而这样一家声名显赫的公司，近年的发展却屡历困境。2001年，由于奈特的决策错误，畅销品的存货不足而滞销品过剩，使公司失去了众多本可赢利的商机，同时奈特也没有能采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁，公司不能应对不断变化的顾客需要，还被指责其外包工厂生产条件差，员工待遇低。这些错误的决策主要在于耐克公司的高层管理者过于倚重产品的内在开发忽略外部环境的变化，一味强调“耐克人”的做事方法，决策视野不够外向、开放。耐克公司这种强有力的组织文化妨碍了设计师和管理者关注不断变化的客户需要及外部环境。为了解决这个问题奈特也从公司外聘用了一些高层管理者，这些管理者带来了新的观念，并试图帮助公司跟上时代发展的步伐，但他们所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，这些管理者无奈之余，多选择离开耐克公司。要想克服公司目前的发展困难，耐克的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。

问题：结合案例分析影响决策的因素。

案例四：吉列公司目标体系的改变（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯•吉尔特宣布，经营状况不好的吉列公司不可能在近期扭转经营颓势。他把吉列目前问题的很大一部分归因于他的前任给各分部管理者设定的销售额和利润目标过于艰巨。为了完成这些艰巨的销售额目标，各分部的管理者大量削减广告预算、大量囤积存货，希望借此快速销售产品，形成大量的收入。然而，当顾客需求下滑和经济衰退发生时，这一战略就产生了事与愿违的结果。由于这些管理者的工资和奖金同他们能否实现为其设定的目标密切相关，所以他们工作中缺乏对未来的长远考虑如：控制成本、顾客满意和新产品的系统性开发等。为此吉尔特宣布不再采用这些具体不现实的销售额和赢利目标，从此以后，公司将基于仔细制定的市场营销计划来制定公司的长期目标，而这些营销计划又是根据客户需求和实现销售额长期增长为目标的。同时公司还细分了个产品系列，把资源利用与那些赢利率高的产品，淘汰不好的产品。

问题：1.结合学过的管理学知识分析企业长期计划与短期计划之间的关系。

2.对于产品的选择吉尔特的采用了怎样的决策方法？

案例：黛安娜的辞职（第三章）

10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切

声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

问题：这一组织的职权关系状况存在什么问题？

案例六：艾波比公司（第三章）

一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢？许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。

ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集团公司与一家名叫布朗波维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全国业务的集中控制只会导致无效，而且。扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。

为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多消减到不到180人，公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每个单位都关注与一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易。并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。

ABB公司通过10多年的实践证明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但他要求将组织结果柔性化，以便迅速适应外部变化环境的压力。

问题：1.你是倾向于将abb公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的？请解释并举例支持你的观点。

2.技术和通讯如何影响abb公司的组织结构？

案例七：过高的首席执行官薪酬（第四章）

对柯达公司的首席执行官乔治来说，1999年的日子并不好过。由于同日本富士公司进行针锋相对的价格战，柯达公司不仅赔上了胶卷市场份额，利润也没有多大增长，股东的投资回报更是下降了5.4%。然而，这一切对乔治的个人收入并没有造成不利的影响，股东们还是支付给他高达250万美元的奖金，这一数额比他1998年所得的奖金额高了47%，同时，它的股票期权价值也超过了290万美元。

给一位业绩欠佳的首席执行官提薪嘉奖，似乎不合逻辑，但翻开精美的代理合同，你便会明白其中的缘由。该公司当初能够增加他的奖金，部分原因是柯达公司那年的收入增长了5%，而给予他的股票期权则与行业管理有一定的关系，也就是说柯达公司是在参考了其他公司首席执行官的股票期权后才决定给他那样的股票期权的。这就20世纪90年代极为流行所谓的标杆竞争法。假如一位首席执行官的收入不及其他公司首席执行官的收入，他就会甩手不干。

正是由于绝大多数公司采用这种做法进行薪酬决策，才导致了20世纪90年代首席执行官收入猛涨，美国大公司的首席执行官的平均收入增长幅度超过500%——从190万美元上涨到了1240万美元。而那些“薪酬较低”的首席执行官在这种薪酬决策标杆竞争法的主要受益者，事实上，他们是首席执行官中业绩最差的一批人。

问题：

这些公司是基于怎样的激励理论来采用标杆法决定首席执行官的薪酬，在激励方面这有什么意义和弊端？试分析原因。案例八：领导的困境（第四章）

阿兰.罗宾斯认为自己是一个出色的领导，总是愿意给曾经犯过错误的人重新开始的机会。他的塑料加工公司将废旧的塑料奶瓶与苏打转化为仿木制品，该公司雇佣了大约50名员工。

在刚开始经营这家公司的时候，罗宾斯希望能同时当员工的老板和朋友。他为加班的工人提供冰镇啤酒，也提供私人贷款。他强调团队合作，反对对员工进行毒品检测，因为他既不愿意花这笔钱，也不愿意显得对员工不信任。同时他也不相信员工会在醉酒或吸毒后冒险工作。

可是他错了。在罗宾斯所处的环境中，人际关系导向的领导方式不起任何作用。因为那些技术水平低的工人大多数来自收入较低、毒品泛滥的地区，他们还不习惯罗宾斯所给予他们的如此充分的自由。他们经常迟到、矿工，甚至在车间里打架斗殴。现在，罗宾斯已放弃了要成为员工的朋友的想法，他说：“光是保证他们每天都来上班就已经够忙的了。”

问题：罗宾斯遭到失败的原因是什么？他应该如何做？（提示：根据费德勒权变模式回答）

第二篇：管理学案例

管理学作业：

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？

（一）科学管理思想 问题：

1.内部劳动效率下降造成销量、产量下降 2.管理制度不健全执行力度不够

3.劳动定额不合理，员工工作量没有具体化

4.内部管理不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力

解决方法：

1.改变其生产模式、更新生产设备、技术 2.健全纪律制度，增强员工的纪律观念

3.给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 4.加强基础数据资料统计和工作反馈，及时发现问题

（二）行为管理思想 问题

1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 2.企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 3.企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 4.企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 5.收入未能随产量增加而增加

6.企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重

解决方法：

1.了解人们的需求，从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品

2.重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感，加强员工工作动力

3.适当提高员工的收入，增加奖惩措施

4.通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性

（三）权变管理思想 问题：

1.产量、销量的下降是由于计划目标制定不符合市场发展实际情况

2.该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一，长期没有创新

解决方法： 1.调查市场，根据市场发展的实际制定生产计划，通过数据预测市场未来，使计划科学化，合理化

2.应该进行相应的市场调查，了解最新的市场需求，改变其生产管理模式，以提高该厂效益

（四）定量管理思想 问题：

该厂主要的劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各方面的因素综合造成的

解决方法：

全面分析计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各因素影响程度的大小，找出主要因素，制定相应的解决方案，采取措施有重点地加以解决

第三篇：管理学案例

管理学案例（库）

忙碌的王厂长

工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特

别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他

两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。

工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当

日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决

许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时

间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表

上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务

会议上—致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资

表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个

月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王

厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要

什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1／3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他

已经用完了本的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师

研究这个问题。

王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货

车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件

事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候

公司的铁路合同到期及重新招标。

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题

向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件

要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会

议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力

资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并

征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公

室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了，王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。

下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检

查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中

间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行

会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很

长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个

小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：

“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不

是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感

到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好

每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得

人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断

和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? [教学功能 3 这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时

也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。

案例分析关键词：管理者、职责、效率

问题：

1．王厂长在该分厂属于()。A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员

2．王厂长应该履行的主要职责是()。

’

A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，（）更重要。

A．概念技能比技术技能 B．技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能

4．根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮

演的管理者角色是()。

A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．资源分配音

5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（）

。A．重效率、轻效果 B．轻效率、重效果

C.重效率、重效果 D．轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）

。A．充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则

参考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 计划 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。

利声称

可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50％。接着，利递给舒瓦普一

张白纸，说：

“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了约 5 分钟时间

写完。利接着说：

“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了约 分钟做完。利说：

“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出

来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项„„直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。

你可以试着每天这样似，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。

”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。

教学功能：

无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等

知识点。

案例分析关键词：计划、制定计划的原则

问题：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2．效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”

。你

认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接：

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计

划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计

划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

案例分析：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦

普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关

键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2．效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”

。你

认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效

地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控

制和经济原则。

如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则

得不偿失。

3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之

一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：

弥补不肯定件利变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。Swan公司自行车市场计划与决策

Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造

商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速

车市场。但是进入 80年代．市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司

错过了这两次市场转型的机会。

它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是

创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制

造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发

海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把

大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价

格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台

湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。

1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最

愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中

国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标

经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：

“Swan将特许权盛在银盘上奉送给

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车，以 Swan商标销售，占 Swan 公司销售额的 90％。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建

立了它们自己的商标。

到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨

人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5％时，公司开始申请破产。

教学功能：

作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又

可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：

“长期计划可有可无，因为它有太多的

不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。

”这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织

而言非常重要。

案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划

问题：

1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的? 2．应当制定怎样的长期计划来挽救该公司? 知识点链接：

制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。[案例分析] 1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的? 权变变量要求包含以下四个因素：

组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。1965 年，公司占有美国自行车市场 25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随

着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应

该制定短期的计划。

①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。

②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

(1)根据利润＝收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商

夺走”

。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划

应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公

司雄风。

2．应当制定忠样的长期计划来挽救该公司? 更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要

从以下三方面论述。

(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷

入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。

(2)Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和

品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了„„”

。该公司也有它的

基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面

向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺

走。

Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企

业定位的战略性计划。

因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着限于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力

都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：

(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断

创新，抓住市场机会。

同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来

巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”

。最

终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。(3)重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进

行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对

优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。

(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当

前的困境。

王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。

全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最

令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂

也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。

今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。

部门领导们都清楚

地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的

决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道：

“我有一个新的想法，我将大家召集到

这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类

行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这

一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？！现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负

责人．我想听听大家的意见，然后再作决定。

”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70 ％成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等

厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。

以为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了

一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、资金短缺所陷人的困境。

二手设备那时价

格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：

“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家

决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大

部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。

”

于是会场上有近70％人投了赞成票。

教学功能：决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑

哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。

本案例主要涉及决策的

影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。

案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素

问题：

I．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3．影响决策的主要因素是什么? 知识点链接：

决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取

行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标)；②拟定

各种可行的备选方案；③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。

影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。[案例分析] 1．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为

王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的，充分

发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设

备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先

进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。

由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由

于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供

更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识

所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质

量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极

参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。3。影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：①决策者，如决策者对风险的态度；②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。

组织

浪涛公司

浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发

展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经

不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发

等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提

出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况

下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。

因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公

司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自

行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司

经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现

了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意

识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超

过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权

被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一

举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出

更好的办法。

教学功能：

如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权

与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效

运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内

容，可在讲授组织职能时选用。

案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型

问题： 1．浪涛公司调整前的组织结构是()。

A．直线制 B．职能制 C 矩阵制 D．事业部制 2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后（）。A．直线制 B．事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3．事业部制的特点为()。A．统一决策、分散经营

B．事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是（）。

A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D．他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）。A．产品部门化 B地区部门化

C.顾客部门化 D.业务部门化

6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）。A．没有考虑矩阵型等组织结构

B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司

D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了()。

A.直线职权 B．参谋职权

C.职能职权 D．个人职权

8．你认为本案例最能说明的管理原则是（）。

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C 集权与分权相结合的原则 D．权责对等原则

9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最

可能属于()。

A．程序性决策 B．非程序性决策 C．战术决策 D．业务决策

10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。[参考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要点：

(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验；低层次管理

者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。

当环境复杂且不确定：

低层管理者拥有作出决策的能力和经验；

低层管理者要参加决策；

决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相

对分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采

取分权方式。

领导

谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比

去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部

员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开

会讨论解决该问题。会上，高总说：

“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导

不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊

天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他

们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”。

部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个

人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式

应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要

采取的具体措施。

教学功能：

本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地

理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。

案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论

问题：

1．高总是一位()领导。

A．专制型 B．民主型 C.．放任型 D.中间型

2．高总对员工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人际关系学说 c．Y 理论 D．超 Y 理论 3.李燕对员工的看法属于()假设。

A．经济人 B.社会人 C．自我实现人 D．复杂人

4．根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于()。A．高关系，低工作 B．低关系，高工作 C 高关系，高工作 D.低关系，低工作

5．当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于()。

A.人正强化 B．负强化 C．惩罚 D．自然消退 6．高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于()。A．非正式沟通 B．环式沟通 C.平行沟通 D．口头沟通

7．根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是()。A．人际技能 B．技术技能 c概念技能 D．领导技能 8．销售部经理李燕在该公司中属于()。A.基层管理人员 B．中层管理人员 C.高层管理人员 D．专业管理人员

9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适()。A．高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B．高总的方案和李照的方案都会奏效

C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证

D．李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的

10．针对该公司己成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明

高总应该采取怎样的领导方式才有效? 参考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要点：10 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决

于：①领导者的特征；②追随者的特征；③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关

系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领

导权变模型，从领导环境的三个因素(上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱)分析中，该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含

量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如

林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司

经济上出现了因境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而

原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办

事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这

家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。

你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。

”到下午 4 点，竞然有两名高层

主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目

标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。他还三番五次

地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这

引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：

“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。

”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：

“我不能说我很喜

欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳

健是第一个感谢我们干得棒的人。

”

采购部经理牢骚满腔。他说：

“欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡

萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不

到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市

场的。从现在起，我另谋出路。

”

欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部

胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门

外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。

过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天

公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。

大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开

始走向辉煌。

教学功能：

国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企

业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种

现象为“青春期综合症”

。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向

读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本

案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。

案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价

问题：

1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方

式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作

走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么? 2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属

于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种? 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理

论进行分析。

4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所

谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗？ 5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 知识点链接：

任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很

大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人团素的干扰降低到最低限度。

因而是一种“独裁式的领导”。

关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立

良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。

领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。

强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

按强

化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。

根据期望理论：激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效

价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对

选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式

表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为

将会达到其目标的概率(期望值)有关。

当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才

会采取这一特定行为。

案例分析：

哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为：

“当人

类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。

”读罢此案例，想必读者会与

科持发出类似的感叹。

此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学

内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理

实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。1．

欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方

式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作

走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么? 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式是属于放

任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下

属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属

工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各

方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场

合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级

关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用

任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属

于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保

健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理

论进行分析。

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励

力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完

成原料成本削减任务的期望值几乎为零，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作

绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。

4．有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所

谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗? 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法

实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无问”与纪律松懈并无直

接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一

环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又

变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

可见欧阳健的领导方式是

复合型的。

5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。

从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除

某种行为的过程。

自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化

手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。

6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳

健领导有方、激励有力、管理卓有成效。

三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提

出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：1．1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维

人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。9．1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效

控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”

领导。

1．9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下

关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5．5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者

间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。9．9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协

地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。

案例 A；任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始．就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个

机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他

先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打

一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同

问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。

厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决

题的对话。

通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的．他总是很

快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的气，定会取得好的绩效。

实例 B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何

作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情

变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工

任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级

必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管

理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。

职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他

“缺少人情味。

”

久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努

力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例 C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该

厂的厂长。他的管理哲学是：

“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得

紧紧的，又要给予其温暖。

”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与

制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。

所形成的全厂长远规划，请职工们

“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高．不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵

厂长深有感触地说：

“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才

能对我行使权力颁发“通行证”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率

与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完

成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和

层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质

量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

教学功能：

出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目

光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有

效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领

导职能部分时选用。

案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题 1．任厂长的领导风格属于（）。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型 2．严厂长的领导风格属于()。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9团队型 3．赵厂长的领导风格属于()。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型

4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效()。A．任厂长 B．严厂长 C 赵厂长

5．严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了()。

A.人集权与分权相结合的原则 B．统一指挥原则 C.例外原则 6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）： A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权

7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种()手段。A．正强化 B．负强化 C 惩罚

8．赵厂长深有感触地说：

“走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发“通行证”

。赵厂长强调的领导影响力来源于()。

．法定权 ．奖惩权 模范权9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不

幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。A．双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论

参考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B

第四篇：管理学案例

【管理思想 企业社会责任】

1、阅读故事

1、有一天，苏格拉底看见尼科玛奇提前从选举市长的会场出来，就问他：“谁被选为将军了？”尼答：“雅典人选了安提斯沁尼司。此人从未在重兵器陆军服过役，也未曾在骑兵中作过什么了不起的事。实际上他一无所知，只知道如何弄钱。”苏说：“知道这个有何不好，因此他就能为他的队伍取得给养品。”尼说：“但是商人们都能积钱，而不能带兵。”苏说：“安有好胜的天性，作将军的人就应当有这种气质。你知道吗，当他任歌舞团经理时，他就把歌舞团弄得比其他歌舞团都强。”尼说：“哪里的话！管理一个歌舞团和管理一支军队完全不同。”苏说：“虽然安对于音乐和指挥都不内行，但他能找到有关的专家。”尼叫道：“你是说这样一来，他也能找出为他整顿队伍和替他指挥作战的人吗！”苏答：“是的，如果他找出来，并且选用对军事擅长的人，正如他领导的歌舞团一样，也会出人头地。”尼问：“你是不是说同一个人有把握将一个歌舞团管理好，也会将一支军队带好。”苏答：“我是说，一个人无论领导什么，只要知道他的需要，而且能提供出来，就会成为一个好领袖，无论他是指挥一个歌舞团、一个家庭、一个城市，或一支军队。”尼叫道：“哪里话！我从未听说：一个好的家务管理人也会是一个好的将领。”苏接着问：“喂，让我们想想他们每种身分的职责是什么，就可以了解他们是否一样，或者在有哪些方面不同”。尼说，“当然，当然。”苏问：“是不是两种职务都要使他们的属下听命与服从他们？”“毫无疑问。”“是不是两种职务都要有适当的人来承担各项事务呢？”“也毫无疑问。”“我想两种职务都应奖善罚恶。”“无庸置疑。”“是不是在两方面都要使他们的部下对他们发生好感？”“当然如此。”“您想他们能相辅相成，是否能易于谋求共同的利益呢？”“当然，可是在有战争时，治理家庭的技巧又有什么用呢？”苏答：“毫无疑义这种技巧对作战是有用的！因为一个好的治家者，知道当与对手竞争时，没有比战胜对手更有益，更有利，或更应当全力以赴，也没有比失败更不利和更应当避免。所以他会积极地筹思并准备一切，以求有益于胜利，同时小心地观察与防备所有足以使其致败之事。如他看到取胜之道，就会大力进行，同样的，如他发现准备不够，就会小心而避免行动。”苏最后告诫说：“所以，你不要藐视人们善于管理家务，因为处理私事与处理公事，只是范围大小不同而已。在其他方面，两者是相同的。最重要的是两者均需要管理者，而并非管理家事的是一种人，管理公事的又是另一种人，因为处理公事的人所用的人并非与管理家事的人所用的人在性质上有差异。知道用人的人会明智地处理私事或公务，而不知用人的人，在管理任何一方面时均会发生错误。”

【问题】用以上故事材料说明管理的互通性。

【参考答案】故事说明管理不同范围或不同行业都有共性规律，本故事中苏格拉底阐 明了管理者首先要有事业心（好胜心），其次管理者最重要的是要会用人，再次，管理者 要能够筹集资源、善于奖惩、界定职责等。

2、克莱斯勒公司如何应对新的挑战

在20世纪80年代，李.艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生了巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

【问题】（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？（3）克莱斯勒在今天该怎么做？ 【参考答案】

（1）艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

计划篇】

3、韦尔奇的时间管理与工作效率

杰克·韦尔奇是美国GE公司历史上最年轻的执行总裁。在管理上，他对一年该做的大事是这样安排的：

每年1月初，与全公司500位高层主管，到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。

3月，与公司最高层的30位主管，在GE训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。

4月和5月，韦尔奇会到GE各主要分公司和部门．与公司3 000位经理人见面，用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。6月，召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心。6～7月，与GE部门主管在总部商讨三年计划。9月，召开第三季度最高层主管会议。

10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。12月，召开第四季度最高层主管会议。

【问题】韦尔奇在时间管理方面有哪些可借鉴之处?对我们有什么启发? 【参考答案】从本案看韦尔奇在时间管理方面有以下可借鉴之处：

1、紧紧围绕领导的重要工作来安排时间计划。

领导重点工作是营业计划决策和长远计划(三年);计划的检查和对下属的工作检查。

2、时间计划安排的效率性。

本案中韦尔奇一年召开8次中高层会议，每次都能对重点工作进行商讨和布置，同时落实检查。

3、时间管理的合理性。包括决策咨询会,工作与计划落实情况的调研、检查以及预算、人力资源评估等重要工作都合理地列入计划工作。

4、计划管理的目标性。

即在时间计划管理方面,始终不渝地按工作目标(即计划决策目标)来安排一年的各项工作。

【组织篇】

4、后勤集团的发展与改革

某校后勤部门在多年的改革和发展中通过承包、自主经营、实行公司制等，现在已成为拥有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域，但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直线职能制，严重制约了公司的发展和员工积极性的提高。最近，公司领导认识到必须改变这一做法以促进公司的进一步发展。

【问题】运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。

【参考答案】公司业务发展到餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域后，原来实行的直线职能制结构已无法适应公司多元化经营的需要，严重制约了公司的发展空间，不能根据各领域的经营实践调动员工的工作积极性。因此可通过按产品设立独立核算、自负盈亏的利润中心，建立事业部型的组织结构来促进公司的进一步发展。

事业部组织结构在多元化经营领域有较高效率，是因为它把总公司从El常经营中解放出来集中进行战略性活动，而各事业部有很大的自主性，可以灵活地应付市场变化，并因为有较强的责任和利益，可以发挥员工的积极性和主动性。同时，这一形式还有利于组织的专业化运作，可以保证总公司的稳定发展，便于培养高级管理人才。

【领导篇】

5、三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：

1．1贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。

9．1任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。

1．9乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。

5．5中庸之道型——对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。

9．9团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。

案例A：任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5 000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生问。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话。通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得好的绩效。

案例B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒

临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正．行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证”’。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。【问题】

1．任厂长的领导风格属于（）。

A．9．1任务型

B．1．9乡村俱乐部型

C．9．9团队型 2．严厂长的领导风格属于()。

A．9．1任务型

B．1．9乡村俱乐部型

C。9．9团队型

3．赵厂长的领导风格属于()。

A．9．1任务型

B．1．9乡村俱乐部型

C．9．9团队型

4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效()。

A．任厂长

B．严厂长

C．赵厂长

5．严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了()。

A．集权与分权相结合的原则

B．统一指挥原则

C．例外原则

6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。

A．直线职权

B．参谋职权

C．职能职权

7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种()手段。

A．正强化

B．负强化

C．惩罚

8．赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证"’。赵厂长强调的领导影响力来源于（）。

A．法定权

B．奖惩权

C．模范权

9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（）。

A．双因素理论

B．需求层次理论

C．强化理论 【参考答案】

1．B 2．A 3．C 4．C 5．B 6．A 7．C 8．C 9．B

6、这是怎么了

一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了?!”

【问题】 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象? 【参考答案】

可根据赫兹伯格的双因素论来分析。

赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：①保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；②激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素人手调动员工的积极性。

该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。

【控制篇】

7、摆梯子

在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工长甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是车间主任乙叫人改成一个活动梯子，用时就将梯子支上，不用时就把梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，生产副厂长丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。

一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜，他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。

【问题】

1．本案例最能说明的是（）。

。A．越是高层管理者，控制职能越重要

B．越是基层管理者，控制职能越重要

C．无论管理层次高低，控制职能都很重要

D．很多外国企业能成功，主要是善于行使控制职能

2．属于事前控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位专家

3．属于事后控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位专家

4．控制效率最高的是（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位专家

5．本案例给我们的最重要的一个启示是（）。

A．控制过程也是一个不断学习的过程

B．事前控制的效果一般好于事后控制

C．控制并非是投入越大，取得收益越多

D．事前控制的成本一般高于事后控制 【参考答案】

1．C 2．D 3．B 4．D 5．C 【综合篇】

8、贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2 000多人，年产值约5 000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说?他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢!”贾厂长这么说也是这么做的。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假H，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢!

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问．能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，通过做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的**又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以人眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚一I-_，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。

【问题】

1．贾厂长在该厂属于()。

A．基层管理人员

B．中层管理人员

C．高层管理人员

D．专业管理人员

2．贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是()。

A．将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自傲了

B．本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎

都丢在了一边

C．几乎大事小事都包揽无余

D．以上三个都正确

3．如果你是贾厂长，你认为下列哪种做法最不可取?()

A．决不让自己超量工作。

B．把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理

事务中。

C．抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等。

D．授权他人然后就忘掉这回事。

4．根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（）。

A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．领导技能

5．案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“老黄牛式耕耘”

给组织所带来的回报并朱如人所愿，这是因为他违背了()。

A．例外管理原则

B．统一指挥原则

C．集权与分权相结合的原则

D．权责对等原则

6．根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮 演的管理者角色是()。

A．发言人

B．谈判者

C．领导者

D．资源分配者 【参考答案】

1．C 2．D 3．B 4．C 5．A 6．B

第五篇：管理学案例

三、案例题

1、案例一

五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。

一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。

总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。

公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。请结合案例回答以下问题。

（1）发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

（2）这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？

2、案例二

某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。

突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。

请问：总经理有没有批评错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理？

3、案例三

某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检

查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。

请问：（1）在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

（2）怎样做才能避免此类事件的发生？

4、案例四

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢„„”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？

问题：

（1）企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？

（2）你认为王教授的建议是否合适？

（3）你怎样看待小刘的疑问？

1、要点：（1）解决方法：①建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导

岗位。②利用股权激励手段。③建立挑战性目标。

（2）晋升是激励因素：①因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。②由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。③晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

2、要点：管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此作为李某的上级主管的王经理是这个部门的管理者，那么他就相应负有对下属表现及部门运作效果等的领导责任，因此问题虽然出在李某的身上，但是王经理仍然必须对他的行为负责，所以总经理没有批评错。作为管理者，他所应负的责任有：对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责，即下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。因此，王经理是管理者，他的责任主要有：指挥领导李某等下属从事工作并对他们的行为负责，对本部门所应发挥的职能作用及运作效果也负有主要责任。而且直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。王经理所拥有的是直线权力，是李某的直线管理者，因此他应对这一问题负主要责任。而李某仅仅是因为总经理的授权而获得职能权力，因此仅在其职能范围内行使权力并负相应责任，所以在案例中他应负次要责任。

在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。

授权的基本原则。（1）明确授权的目的，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；（2）职、权、责、利相当，不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。（3）保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；（4）正确选择受权者，因事择人、视能授权。（5）加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。

因此案例中有两个问题，一是总经理越级授权，这样容易使得命令不能保持统一性，这样管理者的意愿便不能有效贯彻到组织各个部门，容易出现重复命令，多头领导等问题。二是没有加强监督控制，既没有对李某进行有效的监督，又没有告之王经理，使之建立起对李某工作的监督控制。

所以他们应该这样处理：

首先，根据授权的原则及组织目标的要求，建立起合理的职权体系，使得各部门和个人都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的责任，从而避免出现，诸如总经理这样交叉授权，越级授权等问题。而是最好能通过王经理来给李某安排任务，避免出现多头领导的状况。

其次，依据建立起的职权体系，确立相应的控制机制，使得组织内部的控制能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，这样就在一定程度上避免当李某的工作出现问题时无人负责，也缺乏给予其相应的指导和采取相应纠正措施等。通过建立合理的控制机制，能使得组织内部，各个部门、个人的工作任务能够有效开展并完成，各个具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标。第三，要加强组织内部的沟通机制，尤其是要充分利用组织内的非正式组织等方式来加强组织内部的交流。这样使得部门的主管能够及时了解的下属的工作进度及完成情况，各个部门之间也能够交流彼此的工作内容等，使得各部门能够相互配合。从而避免案例中这样，王经理完全不了解的李某的工作情况这类问题。

3、要点：（1）一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一切手段保证目标的实现。

管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。

直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。

（2）在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。

总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标。

4、要点：（1）企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

（2）王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

（3）关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节