恒大案例分析（含5篇）

第一篇：恒大案例分析

背景资料行业基本情况恒大集团基本情况：

恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。

快消：恒大冰泉

商业：旅游综合体

酒店：广州恒大酒店重庆酒店

体育：04年，赞助广州当地的龙舟、乒乓球，09年入主广州女排，10年入主中国足球。文化：恒大音乐，宋柯。高晓松加入恒大音乐。恒大影视有限公司《建党伟业》《天台爱情》

恒大总资产超3500亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。

恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。

恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。

恒大的发展历程：三个战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段

2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

 第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。

六个战略

规模战略: 恒大于1997年正式运营。当时，中国的房地产企业有近8万多家，广州有两千多家。公司成立之初，广东起步比较早的房地产企业年销售额过10亿。恒大在这个时期成立，从零开始，在发展初期主要采取以“规模取胜”的发展战略，确立了以“小面积、低价格、高增长”为发展策略。首个项目金碧花园创造了轰动业内的“八个当年”开发速度，创造了日进亿元的销售传奇。

在公司发展战略很明晰的情况下，公司同时提出“三年计划”，也就是每三年制订一个战略实施的计划方针。我们第一个三年计划就是“艰苦创业、高速发展”；第二个阶段是“苦练内功、夯实基础”。通过第一个三年计划，经过两年多的艰苦奋斗，恒大在1999年从当时广州1600多家房企中脱颖而出，跻身广州地产10强，通过第二、第三个三年计划，公司到2004年已成为中国房地产十强企业。

到了2004年，公司提出向全国拓展的宏伟目标，开始超前布局中国二三线城市，在规模上进一步做大。

同年，我们提出由“规模取胜”，向“规模+品牌”取胜的战略过渡。我们考虑，在向全国拓展的时候，如果没有非常好的品牌质量，就不可以取信于民，不可以取信于我们广大的业主。没有规模就不可能做大，没有品牌就不可能做强。所以恒大在发展战略上就定位为两个方面，一个是规模，一个是品牌。2006年到2010年五年间，恒大在在建面积、销售面积、销售金额等数据都达到30倍以上的增长。这就是实践“规模+品牌”战略取得的成果。

品牌战略: 一个企业的品牌包含很多内容，其中最重要的就是产品品牌。产品的品牌，更重要的是体现在产品的质量和产品的定位。这就是我们当时研究论证决定要走的路线，也是中国老百姓认可和欢迎的发展方向。而要实施“规模+品牌”战略需要一个转变的过程，所以从2004年到2007年，我们用了三年时间，向“规模+品牌”发展战略转变。在品牌战略上，我们在2004年同时提出打造精品、实现产品升级换代。

此外，一个企业的产品不仅要做到品质好，还要做到成本低，做到这两点任何时候都是赢家。为了打造高性价比精品产品，公司从材料产品集中供应入手，对外与数百家行业龙头企业强强联手，在规划、设计、招投标、材料采购、施工监理等所有环节上予以变更完善。

在材料配送方面，我们成立了专门的材料公司。在和供应商合作的过程中，公司每个月的25号，一定把上个月的材料款支付完毕。公司的高速发展促进了采购规模不断扩大，在采购的过程中遵循并倡导诚信交易原则，得到了合作伙伴的信赖，从而保证了恒大的装修、建筑等材料采购方面质量全国最好，价格最优惠。

有了好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。

有了思想意识的转变，有了环节流程的再造，就有了恒大的一个个精品项目。2007年国庆期间，恒大御景半岛的面世标志着产品正式实现升级换代。

在产品品质显著提升的同时，公司通过大量的市场调研，根据市场需求，对产品线进行了丰富完善。我们的产品线覆盖了中端、中高端、高端和旅游地产产品，覆盖面是最广的。我们的产品结构设计上也是非常科学的，其中高端产品占15%，中端、中高端产品占70%，旅游地产产品占15%。这一结构与市场

上呈金字塔型的消费群体结构完全匹配，是对市场需求的精确定位，所以我们各层次产品系列在更新换代、打造精品的同时，丰富了产品线，我们用三年多的时间实现了品质的飞跃和产品的提升，也基本实现了恒大的品牌战略。

（三）管理战略:

 紧密型集团化管理模式 ：所谓紧密是集团总部和地区公司之间是很紧密的，要实施经营

和管理都离不开对方，重大的战略决策都在集团里，地区公司负责具体实施。管理模式标准化：建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理

项目选择标准化：项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险

规划设计标准化：按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。

材料使用标准化：在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量地采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。

工程招标标准化：各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化：在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度；集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化：全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。

在规模战略和品牌战略之外，管理战略也是一个不可替代的重要辅助战略。恒大有今天的地位，与所采用的管理战略是分不开的。2007年至今，是恒大“规模+品牌”标准化运营战略阶段。公司通过紧密型集团化管理，对全国项目实施标准化运营，在拓展二三线城市的过程中实现跨越式发展。

公司的管理是非常重要的，一个企业，在不同的政策环境，不同的市场环境，不同的区域，管理模式和管理方法是完全不同的。比如恒大在广州初创时的管理，它是一个区域性的公司管理，随着恒大要向全国拓展，建立一个全国性的公司，那么恒大的管理战略必须是一个集团化的管理。我们采取的是标准化的紧密型集团化管理。换一个通俗的讲法就是，恒大的管理模式，是一个标准化、中央集权的管理，只有这种管理才能够适应恒大这么高速的发展.这个管理模式，首先是紧密型的集团化管理模式，而不是松散型的。所谓紧密是集团总部和地区公司之间是很紧密的，要实施经营和管理都离不开对方，重大的战略决策都在集团里，地区公司负责具体实施。同时，恒大采取了标准化的经营管理——不仅仅是我们产品的标准化，还有我们的组织架构、营销策划、工程招投标管理等多方面的标准化，这为公司的高速发展奠定了很好的基础。

恒大这种紧密型集团化的管理模式，实现了成本控制和质量保障。比如恒大一个300万以上的招投标，由集团公司招投标中心来负责管理，符合我们条件的中国前十大的施工企业才能够进入到我们招投标的范围，大幅控制了成本，保证了质量。材料供应方面，我们通过集中采购，材料成本大幅下降；通过向全国集中配送，控制了运输成本，保证了材料质量。

（四）人才战略

人才是企业的生存之本，人力资源是企业最重要的战略资源，人才战略是公司战略发展的重要组成部分。恒大从公司一成立就非常重视人才战略，为了全面落实人才战略，恒大对人才引进和培养工作提出了很高要求，投入了大量的人力和物力，也为公司跨越发展提供了坚实的基础。

恒大这几年在高速发展的同时能够保证管理不滞后，除了紧密型集团化的管理模式之外，恒大的人才战略起了重要作用。我们在人才培养、人才使用等方向都非常清晰。在我们房地产开发建设的系统里，大学本科以上学历占92%以上，这么高学历的团队，在中国这么大规模的企业里是很难找到的，这和公司的人才战略有直接关系。公司在每个地区公司拿了项目以后，首先是派出第一批队伍，管理队伍里面包括董事长、总经理、副总经理、各部门经理，他们把恒大的管理、恒大的文化、恒大的模式、恒大的作风都带到地区公司。对一个人来说，学历高不一定水平高、能力强。但是对一个团队来说，这个团队学历高，那么这个团队的水平肯定是高的，这是恒大高速发展的一大关键因素。

（五）文化战略

一个企业在成立初期，会有朝气蓬勃的风气，可以支持“人管人”的模式，制度和文化都不会有很大影响。但是当企业发展到一定规模的时候，必须建设企业文化，靠制度和文化管人。

对恒大来说，我们一向非常重视文化战略。成立之初，恒大就立志要成为全国乃至国际一流的企业，有一流的管理和一流的团队。好的文化是打造一直恒大铁军的基础，公司刚成立的时候，就提出了“艰苦创业、努力拼搏、无私奉献、开拓进取”的企业精神，提出了“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风。这几话，至今也没有改一个字，这才形成了恒大非常好的氛围和风气。现在，恒大的精神和作风，已经在全国各地开花结果，在每一个地区公司，我们所接触到的地方政府和合作伙伴，对我们的员工队伍素质都赞不绝口。

公司的企业精神和工作作风，包括我们的“十六字方针”和“修身准则三十六条”，这些都是恒大一开始所提倡并致力打造的独特企业文化。我建议每一位员工都要铭记，研究透了并按着要求去做，就肯定会不一样。比如，你平时做任何事情的时候，都围绕着“精心策划，狠抓落实，办事高效”这三句话做事，就会少走很多弯路。精心策划就是把事情分析透彻，制定好方案以后再试试，这就要求你去思考，任何一个成功的人肯定是一个善于思考的人，所以在今后的工作过程中，大事小事，都要学会精心策划、狠抓落实，都要能吃苦肯干。

（六）国际化战略

集团在2006年提出“迈向国际”，并迅速吸纳了国际投行的投资，为公司拓展全国、迈向国际提供资金基础。在2008年公司准备在上市挂牌的时候，国际金融危机爆发，影响了恒大的上市。在2008年最困难的时候，我们公司上下9000多人齐心协力，克服了种种困难，渡过了两个寒冬。

在2009年年初，中国经济和中国房地产正在恢复的时候，恒大脱颖而出，顺利实现在港上市，成为一家股东遍布全球的国际化企业集团。公司在国际资本市场上受到追捧，具有很大的吸引力和号召力。

上市后，恒大的发展更是如鱼得水、日新月异，屡屡冲破低迷的楼市脱颖而出，创造逆市热销奇迹。2010年4月17号，国家对房地产业实行了有史以来最严厉的调控，中国大部分的房地产企业的销售下降，唯有恒大在逆势当中一枝独秀。

2010年12月份以来，国家继续加大对房地产业的宏观调控，在这种严峻的形势下，很多企业销售额大幅缩减，唯有恒大，每个月实现了销售额环比同比双双增长。

目前，我们的土地储备丰厚、现金流充足，这些都意味着公司未来的可持续发展。我们的各项经济指标，除了销售额位居第二之外，开工面积、销售面积等方面都是位居全国第一。

恒大地产产品线

产品线体系覆盖高端、中高端、中端以及旅游地产等多个产品系列，其中高端产品占15%，中端、中高端产品占70%，旅游地产产品占15%.高端：恒大华府

恒大的高端产品以华府系列为主，定位于城市高品质住宅。基本上以别墅产品为主，同时以高层和小高层为辅。华府系列规划的房型面积较大，三房为94-230㎡，四房为144-376㎡，五房为280-290㎡。产品面积跨度较大，由此看来华府系列更注重舒适享受型。作为恒大的高端产品，其面向的客户群体自然是城市的高收入人群，如私营业主、名企高管等

中端、中高端：恒大城、恒大绿洲、恒大名都、恒大雅苑等

恒大的中端产品主要以恒大绿洲、恒大城、恒大名郡系列为主。通常位于城市的次级中心区域，甚至是近郊区。同时在社区建造初期就同步实施各项配套设施的建立，生活配套齐全，因此可以定位为配套齐全、环境优美的大型住宅小区。此产品线面向的客户群体为普通阶层的消费者，尤其是首次置业的客户群，同时也拥有一定大面积的房源，同时也符合普通的改善客户群

旅游地产：恒大金碧天下

恒大是少数拥有旅游产品线的企业，该产品以恒大金碧天下为主。产品线定位为集旅游、度假、商务、居住为一体型旅游度假项目。一般选址于山水资源环境中，拥有得天独厚的景观资源。在具备良好的自然 资源景观条件下，这类产品遵循别墅结合普通住宅的模式。这一特殊的产品线所面对的客户群体更加广泛，不仅包括城市的高端人群，更主要的是面向向往高端生活品质、讲就生活质量的群体。

恒大在贵阳：贵阳翡翠华庭,位于小河实验中学对面，预计6月开盘

贵阳恒大名都，项目位于贵阳市“三桥-马王庙”片区，均价5500

恒大雅苑，乌当区，4650元起，送1500元精装修

恒大绿洲，白云 大山洞，4666元

此外，在遵义和凯里的恒大绿洲。

第二篇：恒大案例分析

恒大冰泉营销案例分析

自2013年11月9日,恒大队在广州夺得亚冠冠军,赛后“恒大冰泉”横空出世、一炮而红。到今天恒大冰泉广告随处可见，恒大冰泉全面铺开。可总结出恒大冰泉的营销策略，如下：

借势营销：

2013年11月9日，恒大亚冠夺取冠军的新闻沸腾了整个中国。作为长期以来相对薄弱的体育项目，恒大登冠无疑是国足史上一次“意外惊喜”。也是继1990年辽宁队后，中国球队再度称霸亚洲。这次的夺冠，让广州恒大家喻户晓。“恒大足球”、“恒大集团”、“许家印”等一时间成为关注度和搜索率极高的新闻热词。就在这举国瞩目的“惊喜”发生的第二天，恒大集团迅速采取趁热打铁之势，举行恒大冰泉上市发布会。

通过足球来打出恒大冰泉的知名度，对其广度是很有帮助的，只要有足球的地方就会让人想到恒大和恒大冰泉。

悬念营销：

“我们公司将在本周日发布一重大新闻。”—据说，早在11月8日，恒大地产相关工作人员向一些媒体记者发出采访邀请，但是拒绝透露任何其他信息。在9日晚的亚冠决战之中，恒大悄然更换了队员们的亚冠比赛球衣，不仅所有球员的比赛服装印上了“恒大冰泉”的胸前广告，教练员、工作人员的服装也同样如此。就在工作人员忙着将亚足联颁奖仪式的用具搬离绿茵场的时候，四只超大的矿泉水瓶被人扛进体育场绕场庆祝，而上面“恒大冰泉”字样赫然在目。于此同时，亚冠决赛当晚，无论电视、网络，只要与亚冠决赛有关的版面均会出现“恒大冰泉”的广告。

那个时候很多人知道恒大冰泉，但并不知道多少钱，哪里有卖的。培养了消费者对恒大冰泉的饥渴性。

爆破性营销：

恒大冰泉能做到一出世就引领全国人眼球的原因之一，就是它那令人惊叹的大手笔营销手段。在这方面，恒大冰泉以全媒体立体式多方位的宣传攻势覆盖全国人口，形成爆炸式的传播效应。CCTV-

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新闻及全国30个城市60家电视台黄金时段的全天候多频次曝光；全国248家主流媒体的报道、宣传等。这一360度全方位无死角的营销，使恒大冰泉真正走到台前成为各界焦点，恒大矿泉水品牌深入民心并迅速打开市场。

立体营销：

在发布会上恒大冰泉领导指出，将借助恒大地产特色产业平台，打造多元化的立体营销渠道服务平台。以终端直营渠道和现代渠道为主，以特通渠道和经销商渠道为辅，建立起立体营销网络。恒大集团考虑建立一套独立的饮用水系统，将恒大天然矿泉水纳入楼盘社区系统，使之成为恒大物业的一大亮点，为物业提高附加值。

另外，恒大冰泉还在全国超过130个城市、逾200个项目、各地区恒大酒店、恒大影城、健康养生会所等设置产品展示零售店;并且将开通“恒大矿泉水”网上商城。该等举措不仅令恒大冰泉的销售渠道管理更加立体，也将为消费者提供全方位的后期客户跟踪服务。

新媒体互动营销：

在此次营销之中，恒大冰泉也恰当的利用了新媒体与消费者实时互动。在新浪微博上，每场重要的比赛，恒大冰泉官方微博都会进行同步文字直播，在重要比赛之前，恒大还会在微博上发布官方海报，11月9日晚恒大“这一夜我们征服亚洲!下一步我们走向世界!”一条带有海报的微博获得超过7000次的转发。

恒大的这一线上线下整合营销的策略为其获得了极大的曝光量和品牌价值，而当11月9日晚恒大推出恒大冰泉的时候，这一切优势和价值便附加在了恒大冰泉身上。

在恒大冰泉品牌的官方微博上我们不难看出，在官微的运营上，恒大冰泉除了注重将自己与恒大足球紧密相连，也将自己的水源地、发布会、代言人一一向大家介绍，将饮用水的健康知识向大家普及。在新年期间，配合新浪微博进行了多轮“让红包飞”的抽奖活动，在微博上与消费者进行了良好的互动。在微信营销上，恒大冰泉还是紧紧围绕体育和互动两个主题。微信营销较之微博营销更能完成良好的互动和营销。恒大冰泉在微信服务号上设立了三个主题互动，分别为“赢豪宅”、“送祝福”、“九宫格”。值得一提的是“九宫格”的互动游戏，在这个游戏中出现了恒大足球队队员及其教练的卡通形象，惟妙惟肖，妙趣横生，获得了与消费者的良好互动。

背靠大山：

恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。总资产达2745.9亿元，在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。“冰泉”作为新生的矿泉水品牌，背靠大山，可谓含着金钥匙“出世”。

政商学体云集：

恒大冰泉发布会上，商界、政界、学术界、体育界相关人事云集，吸引百余媒体到场。恒大矿泉水集团董事长潘永卓、恒大集团副总裁刘永灼、吉林白山市副市长陈耀辉、中国矿业联合会天然矿泉水专业委员会主任田廷山、国务院资深参事、水文地质学家、勘察大师王秉忱等依次致辞。世界名帅里皮、郎平、前世界足球先生菲戈以及前西班牙兼皇马双料队长耶罗受聘成为恒大冰泉全球推广大使。

以上营销策略让恒大冰泉迅速的打开知名度，可以说是一个成功经典的营销案例，然而打响进军饮用水市场第一枪，获得极高的品牌知名度并不意味着就获得了市场的成功。

定位为高端矿泉水的恒大冰泉，主要消费群体为都市富裕人群。但品牌差异化没有充分的体现，恒大冰泉诉求长白山的天然矿泉，这样的诉求无论是与昆仑山的海拔6000米的高山雪水还是西藏5100冰川水相比，都显得缺乏差异性，没有给消费者一个清晰的消费主张。

恒大冰泉策划：

在产品策划上，虽定位为中高档的水，但瓶子等工业设计特别一般，没有设计感、档次感，还没有比它价位低的景田百岁山的包装设计有美感，不太符合中高档水的包装策划。

在价格方面，恒大冰泉是一款定位中高端的矿泉水，市场零售价3.8元，价格定位比昆仑山略低，但又比农夫山泉、娃哈哈、怡宝等高出不少的产品而言，其价格是比较尴尬的，其在产品形象、产品的差异化方面和昆仑山相比，都缺乏

竞争力，因此，要拓展高端市场还有很大的难度。

在媒介的选择上，恒大冰泉的媒介投放策略也尽显粗放本色，基本选择在央视综合频道、体育频道、新闻频道等高覆盖频道高频次、暴力式地接触消费者。加上上市初期就不断地采用5秒标版集中高频次的冲击消费者，只会给消费者带来低端暴力的形象。

在广告方面，恒大冰泉的最开始时的5秒广告，从广告创意和制作的水平上看，是极其粗糙和低劣的，这样的广告创意水平和制作水平与恒大冰泉的高端定位严重不符，大大拉低了其品牌形象，这样的广告简直可以媲美恒源祥的羊羊的广告了。尽管后来恒大冰泉又推出了由成龙、范冰冰代言的新版广告，制作水平大幅度提升，但还是诉求模糊、形象飘忽不定。近期全智贤、金秀贤代言的广告，无论影视广告还是平面个人认为都毫无内涵，甚至是恶俗，总之恒大冰泉难以在消费者心目中建立一个高端化的印象。

再看恒大冰泉广告语恒大冰泉的广告语：“不是所有大自然的水都是好水，恒大冰泉，世界三大好水，我们搬运的不是地表水，是3000万年长白山原始森林深层火山矿泉。”而农夫山泉的广告语：“水是生命之源，水的质量决定的是生命的质量，我们不生产水，我们只做大自然的搬运工。”特伦苏广告：“不是每一滴牛奶都叫特伦苏”恒大冰泉广告：“不是所有大自然的水都是好水。”可以明显地看出恒大冰泉广告语抄袭农夫山泉，特仑苏，毫无自己的特色。

总之对于一个高端水而言，没有足够精彩的品牌故事，没有差异化的产品定位，没有精彩的广告创意，没有高档的包装材质和设计，很难支撑起其高端的产品形象。总结恒大冰泉上市过程，可以简单概括为：土豪思维的抢水战。个人认为恒大冰泉案例是绝对最成功的营销，不太成功的策划。

第三篇：恒大地产策划案例

广州恒大集团策划案例

恒大集团介绍

追溯中国民营经济发展的历史，不能不聚焦广州这个改革开放经济市场化最早的城市；而聚焦广州民营企业，又不能不关注以火箭般飞速窜升的广州恒大集团。

八年时间，恒大集团从数十名员工到形成数万人的团队；从房地产开发到实现钢铁、石化领域，跨行业发展；从注册资金3000多万元到拥有总资产120多亿元；从籍籍无名到位列中国企业500强，中国民营企业20强，中国房地产企业10强，初步显现出世界级企业雏形的发展轨迹，创造了无数个“第一”：

1997年，恒大集团首次开发的金碧花园，在广州第一次创造了连续两天昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。

1998年6月，在广州市首次国有土地使用权拍卖会上，恒大集团以1.34亿元竞得工业大道南5.3万平方米地块使用权，敲响广州国有土地拍卖第一槌。

2002年8月，恒大集团成功收购上市公司“琼能源”，并更名为“恒大地产”，成为广东第一家实现借壳上市的民营房地产企业。

2002年8月，恒大集团成立企业党委，成为广州市第一家成立党委的民营企业，开创了民企党建工作的先河。

2003年11月，恒大集团首次进入中国企业500强。

2003年12月，恒大钢铁集团成立，成为广东省第一家大型民营钢铁联合企业。

次年12月，恒大钢铁首期工程顺利投产，实现产值规模近200亿元。

2004年11月，恒大石化集团成立，成为广东省第一家大型民营石化联合企业。

2005年3月10日，恒大集团成立工会，成为广州市第一家由市总工会直接领导的民营企业工会。

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速度是生命，速度是企业做强做大的保证。“恒大速度”昭示了广州恒大集团取得的骄人业绩，也包含着恒大集团领军人许家印的胆识与魄力、智慧和心血。八年，在历史的长河中只是弹指一瞬间，但是恒大集团却以年平均增长率超过200%的速度，超常规、跨越式发展，成为中国民营企业迅猛发展的奇迹，正如一位著名作家所描述的那样：“八年，对星辰而言只是沧海一粟，对‘恒大’而言，是一幅创业图，扩张之快战略版图旌旗漫卷，壮大之势四海人才竞相投奔。”

“恒大”的宏伟目标是2015年实现跻身世界500强。恒大集团的成功之道

一：“冰激凌要从冬天开始卖起”

八年前，广州市海珠区还只是工业区，地生人冷，满目残破。尽管那时海珠区地价不高，却鲜有人大规模涉足房地产开发。民间的说法是：宁要河北一张床，不要河南一间房。

当时的许家印，一台车、七八个人、不多的资金于1997年2月正式组建起自己的公司——广州恒大实业集团有限公司。“风物长宜放眼量”，在许家印一开始就要“做大做强”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在广州工业大道南一农药厂地块率先起步，从卖家手里争取到了最优惠的价格和最佳付款方式，开始建造“恒大”的第一个楼盘——金碧花园。1997年8月9日金碧花园首期开盘当日售罄，创下当时广州楼市销售的奇迹。到1999年，金碧花园A区的开发建设再创辉煌，在销售上位居广州市区楼盘第二名，“恒大”也在广州市房地产企业30强排名中进入前七名，从而以超乎寻常的速度完成了集团发展壮大、规模扩张的原始积累。

总结：许家印领导的恒大集团在业界普遍认为没有短打价值的地段开盘，并最终取得了极大的成功，这体现了策划学中的“逆向法”即把当前的思维角度、方向、内容、途径等反过来，寻找解决问题的方案。

二：紧抓需求，重点突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花园”为特色的“广州第一豪宅”金碧华府，成了“恒大”产品创新的新起点。其打破了高档住宅传统的思维定势，首先采用了一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，让每家每户均拥有一个跃层空中花园。花园采用全通透式护栏设计，并安装自动喷灌系统以及背景音乐系统、照明系统等。金碧华府推盘广告见报当日，即吸引赏楼者数千人，随后几乎一夜间，“金碧华府空中花园，中国豪宅天际线”在广州市民中迅速流传开来。

“空中花园”成了“金碧地产”品牌的一个新形象符号，标志着“金碧地产”产品升级的第一阶段。在“金碧地产”产品升级的第二个阶段，“恒大”开始在环境美化上下大工夫，这集中体现在“恒大”2002年开发的、占地面积达3000亩的金碧御水山庄上。其环抱400万平方米的六花岗天然水库，纵横800万平方米的王子山林，风生水起，山水连天，拥有独特的生态优势。设计师的设计则堪称登峰造极，采用威尼斯水城的规划理念，令水城山庄自然一体。有人将其比作“都市人安家的世外桃源”。总结：恒大集团紧抓消费者需求，重点开发推出一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，以及第二阶段大力开发生态地产，都以消费者需求为基础突出了设计重点，并取得了极大成功。这体现了策划学中的重点法即解决问题须抓住重点，善于从一点突破。同时，也体现了策划学中的奇正原理，恒大集团采用了创新思维，开发出别的地产集团所没有的项目，最终出奇制胜。

三：强化管理是关键

作为一家领风气之先的民营企业，在管理体制上，恒大集团不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

目标计划管理是恒大集团快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加速快跑。

随着企业的发展，恒大集团积极引入职业经理人机制，设置有效的激励约束机制和可行的绩效考核机制，在内部管理精品化方面迈出了坚实的一步。

总结：恒大集团创新管理体制，建立董事会、投资委、经理层三级管理体系，相互制约，从而使企业形成一个相互制约的整体。这体现了策划学中的系统原理和整合原理，把公司看做一个完整的系统，从整体出发整合、归纳，从而达到整体效益。

四：重视人才是根本

当前民营企业正处于发展上升阶段，而人才缺乏已成为制约其发展的又一大障碍，企业要作强作大必须优化人才结构，引进国际化人才。恒大集团通过社会化整合人力资源，以人才为企业的第一生产力，形成了适度超前的人才战略和竞争上岗的用人机制，铸就了一个让同行仰视的人才高地。“恒大”曾经两次不惜重金广纳贤才，投资400余万元在媒体刊登招聘广告，以高薪金、施展才干的大舞台等优越条件，吸引了来自海内外30000多名中高级人才前来应聘。经过严格的复试和考核，有600多名各类中高级人才被“恒大”录用，为集团飞跃式大发展，积蓄了一批高素质的优秀人才。

2005年3月，恒大高层管理人员亲赴清华、北大等全国20所名校进行招聘，共吸纳应届大学生180多名，作为人才储备进行重点培养。并在广州天河体育中心举办专场大型人才招聘会，吸引了50000多人前来应聘，盛况空前，创下了广东民营企业招聘的新纪录。

为提升中高层干部的管理水平，推进企业技术突破和管理创新，2004年7月恒大集团与武汉科技大学联合举办了“工程管理”和“项目管理”工程硕士研究生班，集团300余名中层干部全部参加，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质，依靠这支高素质的员工队伍，实现企业持续快速稳健发展。

总结：恒大集团借鉴国际经验，重视人才招纳与培养，体现了策划学中的移植法，把国际领域企业的成功经验移植到本公司的发展上，注重培养储备企业人才。同时，恒大集团重视人才的培养也在一定程度上体现了策划学的裂变原理，培养人才日后必定会对企业的发展产生极大的推动作用。

姓名：袁野

学号：200801420109

08级旅游管理

第四篇：ky恒大公关分析

恒大夺冠的公关分析

体育公关关系主要是指负有体育工作使命或其工作与体育有密切依附关系的组织、团体和机构，为了自身和事业的发展所采取的一系列有计划的策略性的行动。

恒大投资体育，必定有其资本目的，一如这世上没有无缘无故的爱。很多媒体都在猜测恒大为什么接管足球？许家印自己讲“我们接管足球是因为中国足球的落后，作为中国的企业，恒大有能力承担起这个担子，承担起让一个俱乐部崛起发展的责任，并希望能够为中国的足球事业发展做一些贡献，为中国的足球冲出亚洲、走向世界作出努力。”许家印认为，近二十几年中国经济在高速增长，中国的世界地位在快速提升。但中国足球的发展同中国的经济发展速度及世界地位是不匹配的，“所以作为中国的一个企业，我们有责任为中国的足球事业的发展做出我们的贡献。至于恒大足球俱乐部的目标，就是三到五年内要拿亚冠冠军，这个目标不会改变，而且一定要实现。”真正动机何在？

当今社会，体育运动正扮演着越来越重要的角色。随着电视的普及传播技术的进步，打破了体育比赛的时空局限性，大大地增强了体育对社会的影响力。在此背景下，众多企业己经认识到体育背后蕴藏的无限商机，纷纷打起了体育公关的大旗，试图借助体育赛事开展营销活动，这不仅能吸引消费者的目光，达到提高销售额和利润的目标，更重要的是体育运动所推崇的公正、公平能使企业的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。体育公关最基本的功能就是把企业的资源进行重新整合，企业的一切经营完全服务于体育营销，将体育活动中体现的体育文化融入到企业产品中去，实现体育文化、品牌文化与企业文化二者的融合，从而引起消费者与企业的共鸣，在消费者心日中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。如果品牌价值与体育活动价值之间不一致，甚至相悖，就无法使体育文化、品牌文化与企业文化融合，也就不能体现出体育公关的优势。因此，体育活动价值必须要与品牌价值相符。国足“6·15”惨败，给恒大留下了永恒阴影，其负面影响，超出了想象。要说恒大的危机公关，真算得上超一流了。套用了时下最热的“八项”之头衔，来了个恒大国脚八项规定——太新鲜，太夺眼球了，且紧跟时代，紧扣主旋律。联想到中国足协，相比之下，就显得弱了，真该在危机公关方面，好好学学恒大。无论对外，在处理与卡马乔的合同纠纷也好；还是对内，对举一反三吸取惨败教训也好，让人看不出太多招数，更谈不上解决问题的智慧。就拿卡马乔的合同纠纷来说，拖拖拉拉，断断续续，别说解决，就连陈述事实，也一直语焉不详，一会儿说有望调解成功，一会儿又说卡马乔还会上告到国际足联„„让人云里雾里，总之，感觉被动。处理危机公关，一要快速，公开透明信息；二是尽快采取行动；三是要找到问题之症结，补漏洞，建机制，以防今后再出同样的错。以恒大为例，其中涉及的一项是队员受伤3000万元保障金，就很有针对性——在俱乐部踢得好好的队员，为何一到国家队就不肯尽力了？“为国家队受伤，与为俱乐部受伤，待遇是否相同？”本该是足协应该追问下去的问题核心„„都说中国足球不差钱，那么就将钱，花在真正该花的地方。钱多，总不是坏事，一味唱衰“钱景”，毫无意义，但中国足球，更需要的是前景，是规范的制度，就像俱乐部的管理制度，恒大国脚八项规定，最终是无法替代整个国足、整个一个国家对足球的管理需求的。

第五篇：案例分析之 恒大地产IPO夭折的台前幕后

案例分析之 恒大地产IPO夭折的台前幕后

3月20日，本是恒大地产香港上市计划中结束招股、公布定价的日子，市场却传来恒大地产集团正式宣布将IPO计划推迟的消息，2008年第二例中国内地房企赴港IPO之路戛然而止。这是一条喧嚣而坎坷的上市路。恒大地产早在1月即获得香港交易所批准，然而全球股市连续两个“黑色星期一”，迫使恒大将上市路演的日程延后。

直至3月6日，恒大地产才公布上市日程：3月7日至12日上市路演，3月13日至3月18日公开招股，3月20日为预期定价日，3月28日正式挂牌交易。

有消息称，恒大地产在上市路演过程中，未获得一位基金经理发出的认购意向。而孤注一掷的恒大则再次宣布，将公开招股日延迟至3月19日，在没有获得机构投资者认可的情况下，恒大寄望以比较低廉的入场费，吸引散户。

然而，3月17日的股市“黑色星期一”彻底击碎恒大希翼吸引散户的上市梦。当日，沪综指和深证成份指单日分别下跌3.6%和4.4%，两市总市值为247，402亿元，较上一交易日蒸发10，863亿元。

最终的结局似乎可以用股市大跌及市场形势低迷来解释，在我们将恒大招股书及其近年来发展轨迹详加分析后发现，或许真正决定恒大地产IPO夭折的，还是在于企业自身能否给予投资者信心。

土地储备

4580万平方米。

这是恒大在招股书上公布的现有土地储备量，这一数据，已然超越了碧桂园登上“最大地主”之位，是万科集团近两倍。刚刚公布的碧桂园2007年年报显示，碧桂园现有土地储备为4300万平方米，万科则称约为3000万平方米。

就在2006年末，恒大地产的土地储备才不足600万平方米，为了准备上市，恒大地产在去年一年时间内将土地储备极度膨胀近8倍！

对一个并未上市的房地产企业来说，高达4580万平方米的土地储备无疑更像一把双刃剑。超大规模的土地储备量，能够迎合港交所人士的喜好，而拿地的能力和决心也能让投资者对未来发展有充足的预期。它可能面临的风险则是，国家对于开发商囤积土地的行为将会加大处罚力度，国土部门去年9月开始的土地执法“百日行动”即是明证，12月国土资源部、财政部、中国人民银行联合颁布《土地储备管理办法》则再敲囤地警钟.另一个问题也浮出水面：在2007年土地招拍挂市场近乎疯狂、常常“面粉贵过面包”的形势下，恒大如何在众多实力派房企大鳄的嘴中夺下近4000万平方米的土地？

2007年，上海、武汉、贵阳等城市的主要媒体上，出现了恒大寻求地产开发项目的广告，一时间引得业界侧目。这一做法不仅绕开了招拍挂市场日益高企的土地价格，而且能够寻得当地人士的合作。

虽然一直有地价日益高企的争论，市场显然还是对开发商阳光下拿地的举动更为看好。2007年有关房企“零地价”拿地的质疑，一度引起了国土部门的高度重视，即是明证。有报道指出，恒大地产过去数年通过协议出让方式拿地较多，因此很难寻得关于恒大拿地的支字片语，而一位在南宁的媒体同仁就曾透露：“广州恒大已经在南宁拿了三块地了，谁都说不清楚是怎么拿的？应是与人合作居多。”

许家印在谈及恒大土地储备时，曾表示会选择部分并购别人的二手土地，而其基本原则包括土地要有规定的相关文件证明，必须符合公司的可持续发展战略和拓展，比如说单个项目的面积要超过50万平方米，还有土地的价格以及项目的付款方式要符合公司整体经营的运作。“在碧桂园和万科庞大土地储备的背后，是企业长足的发展后势和适合自身的发展模式。恒大用如此大规模的土地储备来赌上市的明天，风险显然很大。”有分析人士如是称。中国主要城市的房价以及成交量在最近几个月已经开始下滑，国家的调控政策作用渐显，何况恒大的很多储地都位于郊区，投行对恒大的盈利预期肯定要打折扣。上述人士亦表示，与土地储备的量相比，投资者更看重土地本身的盈利预期。“比如像恒大今年拿下的天河地块，虽然很高，但是市场对该地块的升值预期很高。”

资金链

在信贷紧缩和销售汇款减缓的情况下，SOHO中国董事长潘石屹判定，2008年房地产市场的重要特征将是“缺钱不缺地”，大批大肆疯狂圈地的开发商将处于资金链吃紧的状态中。

虽然许家印一再强调，所购得土地成本较低，但是庞大的土地耗费的资金则是显而易见的。事实上，大量的土地储备已使恒大地产担负着巨额银行债务。截至2007年9月底，恒大

地产未偿还的银行借款达66亿元，负债比率46%。而2006年年底其现金及存款还有11.53亿元。

因此在招股书中，恒大地产计划将募集资金中的53.6%用于支付未付的土地出让金以及拨

付现行项目所需资金，由此可见恒大地产巨大的资金需求。而一旦资金链不畅，或无法及时融资，只有出售手中项目套现以维持现金流。

而为了保证其资金链快速周转，增加上市砝码，恒大地产已于日前将旗下40个房地产项

目的销售代理权分包给世联地产、合富辉煌以及易居(中国)，希望2008年可获得500亿元的销售额，赶上万科2007年的水平。

日前，恒大地产在广州多个项目的广告显示，集团为了加速资金回流正在进行适当的价格

下调。以恒大御景半岛为例，购房者最新收到的手机信息广告显示，有9000元/平方米的特价单元推出。该项目去年的最低销售价格为12000元/平方

据保荐人高盛研究报告，恒大地产2007年盈利为10.21亿元，撇除物业重估增值的核心盈

利为5.97亿元，增长270%。不过2008年的核心盈利将出现爆发性增长，预计达77.57亿元。另一上市保荐人瑞信的研究报告则预测，鉴于恒大地产今年将有庞大物业落成，故其盈利会分别激升6.5倍至92.6亿元。

然而，投资者看到的则是，恒大地产的主要势力范围广州等地房价都已开始下跌。今年中

国又把抑制通货膨胀作为经济工作的首要目标，首当其冲的就是房价，因此房价上涨空间不大。投资者的态度将是一个更现实的问题。不久前，恒大地产以8%左右的股份引入美林、德意志

银行、淡马锡等三大国际战略投资者，共筹集资金4亿美元。然而，面对市场低迷和资金回流的减缓，恒大能否如愿达成预期的开发规模和项目盈利，尚是未知数，故而也难保投行不会抽资而去。

一位金融界人士向观点地产网表示，好钢要用在刀刃上。恒大赞助世乒赛、捐款建小学等

等做法，在打造公司品牌上有一定的作用，然而国外投资者显然很少看重这些，他们需要的是资金投资的直接回报。

同时，低价拿到的大量土地所需缴纳的土地增值税，也将使得恒大地产存在着大量须持续

投入在土地上的资金需求。

开发模式许家印多次强调，恒大之所以能够取得目前的成绩，在于其决策到目前为止没有出现大的失误。他所说的决策指的是恒大一直坚持的开发模式：规模化低成本运营，项目同步迅速推进，低开高走的销售策略，以规模化、均好性的产品和服务进行快速开发。恒大地产集团开发的首个项目金碧花园就是最好的例子。从招股书中可以看到，目前恒大盈利的项目均在广州。而之后要面临的问题是，2007年，恒大快速进入了重庆、天津、武汉、成都、沈阳、西安等17个城市。而今，按开发中的建筑面积计算，江苏省成为恒大主要市场，还有大量土地储备位于启东及南京。许家印仍然强调恒大的“速度”，他曾举例说去年西安的一个项目，从8月15号签订合同、收购土地、交付款项，到8月20日公司开始运作，其间仅仅只有6天。恒大要面对的显然不是一个两个项目的快速开发，而是全国化扩张带来的管理风险。与恒大有着类似发展模式的碧桂园曾经也受到过质疑。碧桂园在招股说明书中预测2007年的净利润将达到40.5亿港元，比2006年增长166%。为此，十多年来一直在珠三角埋头耕耘的区域性地产企业开始了北伐，其触角伸到了长沙、泰州、沈阳甚至满洲里等地。在大规模拿地的同时我们看到，碧桂园还在其他区域成功复制其低成本的大盘模式。为了控制成本和提高效率，碧桂园在房地产开发、设计、建筑、装修等各个环节都拥有自己的企业或关联企业，如今这些位于珠三角的企业如何随着碧桂园的全国扩张而起到作用，一定程度上也考验着碧桂园。恒大地产的境况更为严峻。虽然有着整合广州资源的实力，但是其最大的问题在于如何形成一套驾轻就熟的整合上下游资源的产业链，以及如何战略性地扩展到全国。而伴随管理半径的急剧扩大，企业理念、开发模式、人才储备等都将是恒大发展的新挑战，许家印声称的“强大的执行力和科学的管理”是否有足够的说服力让投资者相信其持续盈利的能力，尚不得而知。

邓海标

07306075

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