富成公司改革建议书

第一篇：富成公司改革建议书

富成公司改革建议书

本人入职富成五金制品有限公司有四年另五个月，所看到公司发展到现在这个状况，其影响公司发展根本性的东西其关键原因就是：

一，公司上下的管理体制和管理机制，不适应目前公司的发展。许多管理制度，不能适应目前公司管理的需求。管理体制和管理机制不适宜，行政管理体制，行政管理机制几乎没有发挥作用。人力资源管理只做了基础性管理，整个人力资源没有适应公司发展的机制和体制，更没有富成公司发展的保障性体系。

二，管理思想随意性很强，管理方式单一，授权不严谨，各部门权责归属混淆。员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。中层管理人员素养，素质落后，跟不上公司的发展。公司管理人员管理意识薄弱，中层管理经验不够。导致公司内部混乱，相互扯皮，相互推诿，能拖就拖，制度执行无法得到实施等等不良管理现象屡屡发生。

下面是本人对公司改革的一些建议，仅供高董参考： 第一步：公司目前状况分析：

一：做公司改革之前的分析：

1.公司现在的危机程度是什么？

2.公司内部的向心力有没有问题？

二：公司各层次的分析：

A.公司的问题：

1.公司的优势在哪里？（比如：规模、管理能力﹑质量保障﹑产品交期﹑企业文化等是否存在优势）

2.公司现况的营运流程是否精简高效？

3.公司管理是否有足够的人才配备？

B.管理部门的问题：

1.整个公司管理团队及各个部门的凝聚力如何？

2.部门团队的工作技术能力如何？

3.各部门的主管管理能力如何？

4.各部门主管在跟整体的部门当中协调运作的沟通状态如何？

5.是否各个部门里面工作态度是否士气很高昂；有那些部门主管工作态度缺失，导致整个部门就怎么救都救不来呢？

C.个人的问题：

成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的所以员工有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？改革对那些人的私有利益有所妨碍？

第二步：建立快速解决问题的改革小组。

公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度。所以公司管理管理层必须要开始积累原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，因此分析以后第二步是非常重要的。这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1.由公司高层成立一个改革小组；

2.每一周做一次深刻的会谈；

3.邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；

4.将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。第三步：建立各个部门的工作流程系统。

先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。

1.是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的。

2.是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题。3：就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让

命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四步：建立共同愿景。

公司的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番各项考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1.下一阶段怎样改造？

2.希望改到什么程度？

3.希望最终呈现什么结果？

第五步：调整公司组织架构。

1.共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2.找出谁真正具有解决问题的能力？

3.谁是支持公司改革者的人？

4.把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5.有能力有意愿的人，让他们当改革的主力；

6.有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

7.有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二步和第三步的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

8.没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。第六步：建立起各部门的职能责任制度。

制定部门日常各项管理项目的七个步骤：

1.制定部门计划与目标。

2.制定部门各项管理项目的岗位职责。

3.管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

4.制定作业方法把它标准化下来。

5.加强人员的培训，让他们实施操作。

6.发现问题，快速解决、快速修正。

7.把部门导入自主化的运作轨道。

田驰

2014年01月10日

第二篇：公司改革建议书

公司改革建议书

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。

但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。

本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。

现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？

（一）成功改革的步骤：

首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段：

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

第一阶段 ：——组织诊断

一、做公司变革之前，先要诊断：

1、公司现在的危机程度是什么？

2、公司财务是否存在严重紧缺问题？

3、公司内部的向心力有没有问题？

二、组织诊断的层次：

A、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚）

1、公司的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）

2、公司现况的营运流程是否精简高效？

3、公司模式管理是否有足够的人才配备？

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？

5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？

B、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）

1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）

2、团队的工作能力如何？（技能程度）

3、部门的领导人能力如何？（管理能力）

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）

5、是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）

所以，我们必须要做好部门的诊断。

C、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断）

这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。

第二阶段：——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。

公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组；

2、每一周做一次深刻的会谈；

3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；

4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。

总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么？这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。

如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四阶段：——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1、下一阶段怎样改造？

2、希望改到什么程度？

3、希望最终呈现什么结果？

第五阶段：——调整公司组织架构。

按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢？

1、共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

2、找出谁真正具有解决问题的能力？

3、谁是支持公司改革者的人？

4、把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

5、有能力有意愿的人，让他们当改革的主力；

6、有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。

7、有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。

8、没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

总结：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备挑选人才的能力；2缺乏对人才的信任；3不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有能力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必须规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。

第六阶段：——建立起各部门的职能责任制度。

如果一开始就做第六阶段，公司一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

◆制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤：

1、制定部门计划与目标。

2、制定部门各项管理项目的岗位职责。

3、管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。

4、制定作业方法把它标准化下来。

5、加强人员的培训，让他们实施操作。

6、发现问题，快速解决、快速修正。

7、把部门导入自主化的运作轨道。

总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段，已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。

第七阶段：一一复制1~6个阶段到下一级。

就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

总结：第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。

总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：

（A）变革的四点关键：

1、领导班子的强势作风与紧盯不懈；

2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

3、变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正；

4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停。

（B）变革的七项要素：

1、了解你的公司和员工；

2、坚持以事实为基础；

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序；

4、不断评估和监督跟进；

5、对执行有功者进行奖励；

6、提高各管理员工的能力和素质；

7、了解你自己，对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

（二）寻找创新的机会（略）

我们必须先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。

第三篇：观后感、林成富

观后感

林成富

每年9月1日的《开学第一课》成为全国中小学生共同的期盼。2013年，《开学第一课》的梦想，女航天员王亚平、钢琴家郎朗、单亲妈妈郑亚波等都将走上讲台，为我们展示梦想的力量。

2013年“开学第一课”的主题为“梦想”，地震中失去双腿的“最美舞者”廖智、加油站女工郑亚波、退休教师潘其华、钢琴家郎朗、女航天员王亚平一起，为我们进行梦想演讲。

开学第一课将分三小节。第一节课“有梦就有动力”、“有梦就要坚持”、“有梦就能出彩”。

失去双腿的“最美舞者”廖智。她在地震中失去了孩子和双腿，痛苦不已，但她没有中断对舞蹈梦的追逐。她忍受巨大的疼痛，十天学会穿假肢站立行走，一个月后重新开始跳舞。从廖智身上学到了：一旦你不再恐惧害怕，困难也不是那么难以战胜。

还有黑龙江鹤岗的单亲妈妈郑亚波，她是一位加油站女工，为给自闭症儿子开发智力，自己教给儿子。如今，当初连话都不会说的小威已经能弹多首中外名曲，还能聊天唱歌。我从单亲妈妈中学到：做什么事，要坚持。

我的梦想是考上哈佛大学，报效家人、祖国。成为栋梁之才。

只要坚持到底就一定能实现梦想的。

第四篇：YY改革建议书

YY改革建议书

最近，我发现YY频道的人气日渐低迷，分析了一下原因，并草拟出一系列解决方法。希望能对于5941频道的发展起到作用。同时，联系了论坛情况进行系统的阐述，也有对于论坛细节性修改的建议。不喜勿喷。

首先，一起分析一下最为核心的--GH的性质。GH论坛是一个游戏辅助器的交流平台，主要目的是提供辅助软件下载与使用交流。这是我们的优势所在，也是吸引每一个到这里来的人原因，很多伸手党拿完就走，就是取决于GH的性质，因为他目的达到了。既然提出要发展多元化论坛，那么只有这个是不够的。但是除此之外，我们的论坛其他方面：论坛的娱乐性（游戏插件），积分方式，软件与论坛关联程度等细节方面，都有所欠缺。试想一下，一个玩家来到论坛，目的是下载外挂，十个有八个发个报道帖子看看怎么用就走了，有一个能水几次，另外一个坚持几天，感觉人生地不熟的融合不进来也走了。（我建立过小号，觉得论坛有点陌生似的，没什么人鸟我），几乎没几个愿意留下来常驻。

出现GH论坛新进人员中路人多，常驻少的原因：

1·缺少：需要动手去做才能完成的奖励任务。这样的任务可以让玩家通过自己的努力赚得积分，能增加一个近期目标，久而久之就能产生归属感，也会减少一些只打卡，不发帖的酱油。比如：每日发帖X个奖励XGHB、盖楼层、dota solo比赛、攻略大赛……没有活跃就没有人气。

2、新人得贡献困难，而贡献并没有实际作用。很多人不想自曝还想得贡献，得到的就是一个“难”字。茫然之中就会选择放弃，然而我们的贡献只是为了增加积分和炫耀的资本，我建议应该把贡献统一兑换为勋章/钻石进行显示，取消现有钻石系统，这样的好处是，数字给人的印象很直观，让人非常敏感，能消除新旧玩家之间的心理落差，让新玩家更有自信来论坛升级。

3、论坛的其他组织萎缩，缺少简单好上手的游戏插件，现在的插件荒芜了，不如取消。GH币也应当在游戏插件内进行广泛应用才是，比如宠物插件，非常推荐与期待。GH币还可以用来购买虚拟礼品可以进行相互赠送。否则会出现，有钱，无处使用的现象，既然是一个金融市场，就应该让它流动起来。

以上3点就是目前阻碍新玩家进入的3个心理障碍，我想如果争取能把这三个问题进行更加细致的完善，包括技术上的（我技术方面BC，所以会有些空想），那论坛会比现在少一些酱油与伸手当。当然，这都是细节的问题，主干还是管理层有了一个比较成熟的垂直领导体系，稳定而团结。而且我是新入人员，不会对此妄言评论。我主要想说的是YY发展目标，如何去做。建议，纯属建议，有歧义的朋友们别喷，我的口水留给VK和双游，已无力吐槽。

YY何绵绵给的定义大概是：GH的分支，依附与论坛而又与论坛同级，独立存在的机构。人员供CQ与YY管理人员调配。

听起来挺可怕，好像国家行政执法机关，其实没那么复杂，有人可能觉得这么说好笑，可是想搞就得这么去管理才行。

YY人气低迷主要原因，同样取决于GH的性质。因为大多数开挂的人，都习惯单打独斗，自己C主机，踢他们全家。还有一部分人因为开挂，低调不喜欢被人发现，另有一批人，嫌YY说话麻烦。剩下能上yy开黑的人，并且主动去5941开黑的人不多，目前5941还主要是一个咨询业务为主的频道，存在的意义并不是很大。那么我们要做的就是通过不懈的宣传来把GH、YY、论坛有机的联系起来，就像五脏六腑一样，缺一不可。5941现在主要分为开黑，与咨询2大部分。首先谈开黑。开黑我们可以学习海涛1422的方式，麦上保证来人之后能妥善安排到房间进行开黑，就目前来看，开黑人数不足，搞不起来，那需要什么呢？

我认为需要两点：第一，宣传。GH的外宣部冬冬一直在搞，他很辛苦，有很多事情都是自己在摸索，但是现在基本上保持了百度知道出现外挂词条的问题就会送给他GH.所有魔兽外挂贴吧前十名 几乎帖子都是GH的，游戏中的宣传不清楚，其他论坛的宣传正在进行，包括人人，非常牛X，可见玩家们对外挂的需求还是很大。虽然宣传了很多，但是明显的人手不足，我们这个年龄，没那么多时间来搞这些被父母认为是不务正业的事情，如果群内几位核心宣传人员有一位不做了，那宣传效果会大大折扣，想要全民参与宣传，就必须有合理的奖励机制，奖励贡献？还是GH币？可得到以后实际作用并不大，包括明星会员，只有一两个人才能得到的荣誉，对于大多数人都是渴望而不可及的，例如百度知道第一位积分上2000的人，得到明星会员之后几乎就在百度知道销声匿迹了，这样的奖励机制下很难得到论坛玩家响应。

想要解决这个问题，我认为有2个方法：

一，改变奖励机制，改为前几名贡献突出的玩家奖励流动勋章，奖励分数由冬冬进行打

分，按实际成绩分配奖励，或者拟定任务，超额完成会进行额外奖励。

二，二，根本的改变贡献制度，让贡献变得有用，就像之前说过的，把贡献显示方式改

为钻石，把现有的钻石取消，这样分级别，不仅消除了新入人员的心理负担，同时大大增加了玩家获得贡献的兴趣。

以上就是关于论坛奖励机制的构想。除此之外么，希望在下一版中进行例如：“来5941和GH用户一起开黑吧！”这样直观的宣传手段，效果很好，也是从双游那里学来的，取其精华，去其糟粕。除此之外论坛上也应该有明显的图片链接。其实在YY中也可以进行宣传，我比较看好某涛的官方YY，你们懂的。里面菜鸟多，试探性宣传过，发现里面的人完全不知道外挂还有免费的，通过私聊的方式进行宣传，效果也会不错，我想偶尔组织一个屠涛活动，论坛用户涌入那个YY刷屏，被封以后领贡献。十天以后自动解封再去。

像这样从GH上，论坛上，百度上，也可能在YY上同时进行宣传，那应该会有很多人来开黑，但是不保证，没人开创先例，都需要自己摸索。但可以保证的是，不去做，那只会越来越差。那些搞YY人气的教程，但是不适合我们，比如签歌手，我们的YY分类就不是一个绝对的娱乐频道，再说想签歌手都是需要花钱租。我们是做GH的，目的是GH的使用量，这样做太牵强。搞那些假人气也没用，歌手一撤照样没人气。之前就有很多外宣去别的频道拉人来唱歌，通过实践证明不可取，还是走开黑的道具才是正途。除了有给力的宣传，还要有专业水平的开黑组织，与咨询部的要求规范应该一样严格。给玩家制造一种归属感，这非常重要。把挂机的都暂时分配到开黑大厅，五个一组进行挂机。否则给人冷清的感觉，没人愿意在5941开黑。

说过了开黑的问题，下面要说的是第二个问题，也是现在十分敏感的问题。就是关于咨询接待，以及马甲问题。先说咨询与接待吧，本来咨询部同时兼任咨询与接待的2个工作，来人询问共同回答。后来分为咨询与接待两个部门，实际上就咱们现在的人气完全没有必要。何况很多人都是三分钟热度的棒锤，我每天效率在线时间很多，最近干脆就没人在！建议在人气未成型以前不需要接待部，我认为接待部的一两位做的不错的朋友可以先并入咨询，把最少的人，发挥出最大的效率。

其次就是马甲的问题。

很多来咨询的朋友说：你们歪歪管理真多，挂机的也多，怎么没有开黑的。

YY黄马多已经是一个不争的事实，论坛版主大都黄马，最早上的一批也一直没下掉，不乏酱油。其实一个频道黄马的权限非常可怕，可以封禁，修改所有频道信息，在别的大型频道的一个黄马，那是非常重要的领导，每天做大量的工作，橙马那更是了不起的人物，虽然我们的橙马都是大神，但是对于YY这个范畴并不了解。这些重要的领导职能在我们的YY也没有体现，所以现在何绵绵制定了挂机的规则，下掉一批酱油。这里的酱油是指在YY中不做事，不可否认一些论坛大手，对GH所做的贡献，并不是挂YY这点事就能比的，但YY总是得管理，一进门满是黄红马甲的，首先，对于蓝马，感觉自己被孤立，局外人的感觉，而且心里上极度的羡慕嫉妒恨，没有归属感，这个很重要。其次，很多人很努力的做，追求黄马为了满足自己小小的虚荣心，无论动力纯洁否，这让那些跟努力的人情何以堪。我说的都是实际中确实存在的，有人说过的矛盾。换个角度想，黄马又能如何？还得给新来的马甲，有多累，但是我们的YY，经常来人很久得不到一个马甲，还得私密红马，让红马找黄马去要，有时候黄马还不在，就得去找别的黄马。这种事情经常发生。

YY之前有很多人在努力的做事，但是做事的奖励就是，发给咨询的几个人勋章，论坛的每周50贡献，后来一直在做的人，就一直没给勋章，除此之外就是一些挂机的黄马与红马。现在YY最一开始的新鲜劲过去了，已经开始出现萧条，没人做事，没有东西刺激他们，因为做事的人知道，即使自己做了，也不会得到黄马，有了黄马的话那还做什么，而且有时候特别忙。做事了，论坛的勋章也一直没发，奖励还是固定的。所以现在的情况是，有人来，没人接待，咨询经常出现有人挂机无人解答的情况。只有晚上才会多几个人。所有人都是在挂机，虚假繁荣。这样的话YY的存在就没意义了。

我认为想要搞好就必须把YY的管理体系划分清楚，奖励机制做到最好。没有这样的一个系统的管理，明确的规定，合理的刺激性奖励，是没有人主动愿意来做YY的事，我认为应该下黄马，搞流动勋章，公布奖励机制，每周评分排名，每周YY热心玩家排名等。把红马送给那些做事的，黄马限制数量，全部下掉，就像论坛的版主一样考核，在论坛写出明确的规定，合格后给马甲，酱油的话就下掉。这样可能会触怒很多人，但是想搞好不这样怎么行，都是管理，多一份理解，就没人贪恋那个马甲。

总结一下我的观点。搞YY，不能单从一个方面来搞，那样搞不起来，必须通过多方面结合，把论坛与YY来组合成一个有机的整体，这不仅对YY有好处，对论坛，对GH的宣传也是至关重要。我认为既然想做，就要好好去做，有规划，有目标，你不管我不管，那YY没的搞，不如不做。有人说娱乐嘛何必当真，我觉得玩也总得玩好了才行，光靠YY上的几个人

努力，依旧是一个烂摊子。

GH其实潜力很大，但是很少有人能发现，单说水区，非常非常多人有热情，但是没有合理的奖励机制，玩家的热情无处发挥，想为GH做事，但是得不到承认。的确，有些人可能文化素质上，语言习惯等各方面不太让人喜欢，但是人总有闪光的一面，有热情，而且一直在做，为了GH论坛的几个数字，YY的一个小马甲，总不能忽视所作的这一切吧，那样论坛的人气也会受到牵连。

奖励的时候多安排一个小勋章，及时的颁发给玩家，再让GH的贡献值和GH币有点用处，多给点额外的奖励，多搞几个小活动，这样就可以激发很多人奋斗的动力，收获明显效果。如果这样做的话不可能没有效果，为了论坛的发展，是势在必行的，有一点很确定，就是不努力去做的话，那人气只会日渐衰退。

所以我建议在管理论坛的同时能对YY多一些照顾。

我也忙，大四，马上就要上班了，不是大一大二时候那个整天坐在电脑前玩游戏的傻逼年代了，学国贸工作难找，现在忙着考这考那，朋友现在有车有房的，压力非常大。我知道更多的管理比我还忙，每个人都忙，但是YY也总能扔下不管，晚上少打一局IMBA，搞搞论坛，发点奖励，搞个活动，对于论坛和YY都是一件大事。况且YY不同于论坛，一天没人打理，那之前所有的努力就付之东流。每天每人抽出一点时间，就像论坛签到一样，去YY做点什么，比挂机要有意义很多。

目前我对YY改革的所能想到的办法就是这些。一家之言，姑妄说之。

第五篇：食堂改革建议书

食堂改革建议书

××公司：

近日，我公司作了一次“员工满意度调查”，调查结果表明大部分员工对食堂存在不满，且影响到员工的稳定性，给我公司的生产、管理造成了一定的影响。所以，搞好后勤服务，减免人员流失，应是我方今年的工作重点。现本着友好协商，共同发展的原则，希望与贵公司在改善食堂管理方面能达成共识，目前员工反映较集中的问题有：

1、饭菜油水不多，很容易就肚子饿；

2、口味较清淡：我公司员工多为安徽及苏北等地，口味偏重一点；

3、下午饭菜供应不足：因较难统计用餐人数，以致于食堂下午不知道应准备多少量的饭菜，所以造成供应不足；

4、食堂营业时间过短：我方工作时间较长，且经常加班，下午用餐时间偏早。

根据以上问题，再结合两公司的情况，我公司现提出以下整改方案，请贵公司给予支持和配合：

方案一；将现有食堂人员纳入贵公司或我公司的编制，由总务后勤部管理；另一方负担一半工资及水电燃气费用，可随时对食堂管理提出意见。

具体实施办法：

1、制定食堂管理规定，见附件一；

2、延长营业时间，为食堂工作人员提供宿舍或就近安排住宿，以增设早餐和夜宵；

3、制定考核标准，定期实行考核，奖罚分明；

4、原材料可由蔬菜公司配送，由总务后勤部验收，以降低成本，保证质量。

5、丰富伙食品种，可提供白粥、面点、面条、蛋糕、水饺、馄饨等；

6、提前一天报送用餐人数，以便食堂制定采购计划。

方案二：将食堂承包给食堂管理公司，原有人员由食堂管理公司收编。

具体实施办法：与食堂管理公司签订合同，由其提供个性化服务。我方无需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司广泛采用，反应良好。

特点：

1、原材料由食堂管理公司统一采购配送，食堂管理公司利用其规模效应，能获得价廉物美的原材料；

2、我方只需提供场所和能源费用，不需支付食堂工作人员的工资；

3、食堂工作人员由食堂管理公司统一管理，定期考核，有利于提高食堂工作人员的积极性和危机意识，进而提高工作质量；

4、每周提供营养菜谱供我方选择；

5、合作方式灵活，我方如不满意，或随时替换，不受裙带关系的约束；

６、伙食标准丰俭由人，早餐、夜宵各1元，中、晚餐3元（含2小荤1素菜或1大荤素菜）。

７、配备各省地厨师，能掌握各季节菜式调味支配，南北风味一应俱全。

８、厨房工作人员和管理人员经专业培训，避免不必要浪费，降低成本提高效益；

９、逢节假日可负责为贵公司员工加餐，热天可免费提供凉茶或糖水；

10、营业时间不受限制，可提供早、中、晚、夜四餐；

方案三：现有食堂人员不变，重新签订承包合同或增加补充条款，对双方责任义务给予明确规定。

具体实施办法：

1、工资由承包方自负，发包方负担水、电和燃气费用；

2、每月开展一次“员工满意度调查”，了解员工对食堂的满意程度。提出整改意见，以提高食堂管理质量。如提出整改意见后仍不能取得较好的效果，可考虑终止与食堂的合作关系。

3、食堂承包合同见附件二

以上建议，不知当否，请斟酌！

此致

敬礼！

苏州××机电有限公司