人力资源经理的自我提升

第一篇：人力资源经理的自我提升

人力资源经理的自我提升

一人力资源本质：实现效率最大化、实现供求平衡

二、人力资源经理的工作（打基础、练内功、抓核心、建团队）

三、人力资源体系构成第一章打基础

定律一基础人事工作是所有人资管理工作的根源，要进行人事开发，先要将人事基础工作做好。

1考勤不是简单的统计

（1）薪酬核算和激励的基础

（2）主动的假期调整

（3）估算工作量

（4）合理合法的排班

(标准工时、综合工时、不定时工时)

2档案管理是战略性的（1）档案分类：人事档案员工档案

（2）重要档案举例：

人事档案：《考勤表》《薪资福利确认表》《制度等级学习表》

员工档案：《面试意见表》《背景调查表》《劳动合同》《竞业禁止协议》《承诺书》其他在单位存在的劳动关系第一系列个人信息的真实性。

（3）档案管理：一人一档，书电结合，及时归档，定期稽查。

3人事手续体现专业水平

（1）手续四化

招聘，入职，转正仪式化。

职级管理序列化

岗位变动灵活化

离职管理细致化

（2）书面留底

完善相关手续办理的书面记录

不能省略的邮政功能（对于不告而别的员工，需要将离职书寄给老家，如拒收，则需要登报30天）

4《员工手册》 越细越好

（1）人事基础制度规定

（2）奖惩并重、处罚性条例越细越好

（3）定期改版修订

定律二 良好的外围关系可以为企业人力资源管理提供可靠的保障和推进，HR经理需要学会外联（招聘，培训，仲裁办，劳动局）

1招聘渠道建设

传统招聘渠道：网络，报纸，新型招聘渠道：河北，东北三省的县里面的劳动局打好关系，组织农村富余劳动力。2培训长期合作

传统培训模式：基于员工需求开展培训工作

新兴培训模式：从企业的长期的发展战略出发

3让劳动局成为人力资源经理强大的后盾

仲裁监察是不同的劳动者不是弱者

定律三 对待员工不能一视同仁，而要爱恨分明，对背离企业的员工不手软，不惜对簿公堂，1劳动争议是HR经理必过的一关。

部分男女都有可能

干活最少劳动最多

夸大业绩得理不让

大错没有小错不断

不求上进懒散成性

结合漏洞得逞就横

保留证据无一漏洞

2危险员工常见的诉讼请求

补偿金，赔偿金，不管有没有都要

加班费不管发没发都拖欠

统筹保险 不管交多少都说基数不对

有的单干有的煽动他人

3企业自正清白

及时发现危险员工

完善证据

态度坚决果断

第二章 练内功

定律四：选人不是简单的面试，HR经理要学会为企业的发展储备优秀干部。1选人的误区

选人就是招人

缺人就立刻补到位

外来的和尚会练经

选人就是人力资源的事情

2选人步骤

深挖蓄水池

开发过滤器（面试手段，胜任力模型）

精挑细选

定律五 用什么样的人不是HR经理说了算，但是要学会推荐人。

1东西方用人观念

西方：理性 偏能力东方：感性偏德行

2如何做到知人善任

人品才能 性格 勤奋

3用人观

用人要疑疑人要用

用人唯贤而非亲

能力适度而非超群

小事看过程大事看结果复杂事情看协调

优秀是一种良好的习惯

4领人观

充分授权而不是越俎代庖

授权而不是受责

有敢于下达命令的魄力

逐级部署，越级检查

驾驭下属 而不可卷入是非中

君子慎独（模范作用坚持原则严于律己）

定律六 育人的核心是梯队人才的建设，而不是全员培训，HR经理的身份是校长 1培训与培养

培训：以提高技能为目标

培养：以达到适用为目的2人才培训三部曲：

大浪淘沙

吹尽黄沙

熔炼黄金

定律七 人才流动是常规，但是核心人才是一定的保留，HR经理要学会谈心，当政委。1离职定律分析

待遇问题

身体问题

环境问题

家庭问题

身体问题

违法违规

2留人的基本原因

把握需求

感受值大于期望值

3留人手段

待遇杠杆

让员工知道加薪的途径

使用软性福利

宣传很重要

事业发展

愿景拉动

提升思路

大胆任用

感情触动

以小见大

远交近放

知恩图报

过程重于结果

第三章 抓核心

定律八 绩效管理与薪酬管理密不可分，同时HR经理必须掌握的核心技能。

一 绩效管理

1绩效管理本质

通过适合的手段，确保责任人在规定的时间内完成工作任务

绩效管理是对事非人

2绩效管理与绩效考核

管理的是一个PDCA循环系统

考核只是其中一个 Check。

3绩效考核基本原理

综合企业发展，确保KPI指标

合理设定KPI指标值

从完成期限，指标构成两个纬度，分解指标值

4绩效考核发展趋势

DBA----MBO---KPI---BSC

二 薪酬管理

1薪酬管理的本质

通过解决“发多少，怎么发，何时发”达到有效控制与激励员工“好好干活的目的。2薪酬体系设计的基本原则

1）内部公平原则

（1）内部公平性原则

（2）外部公平原则

（3）个人公平性原则

2激励性原则

3）竞争性原则

4）经济性原则

3薪酬体系基本流程

岗位评价---岗位等级—薪酬等级—薪酬标准—薪酬

调查—薪酬策略---薪酬计划

三 绩效考核，人事考评，薪酬激励之间的关系

1关系调查

绩效考核主要是检验指标是否达成根据达成情况对责任人进行评价，是否适合岗位

根据指标达成情况对责任人进行薪资奖惩

2相关方案

《绩效考核计划》：明确绩效考核的指标值，责任人

《职务，岗位管理规定》明确岗位任职条件及相应职务进行你写规定。

第四章 建团队

1员工四种关系

劳资关系

同事关系

上下关系

下上关系

2人资经理关系哲学

1）关系即，不政治，讲政治就是要平衡各方关系

2）平衡不是一视同仁，而是爱恨分明

3）企业利益高于一切

4）只对企业负责，不拉帮结派

5）不轻易表态，不卷入争端，独立调查

6）好事先抑后扬，坏事先扬后抑。

7）严格控制自己的情绪，避免“激情杀人“

8）来说是非者，即是非人。

9）杀人于无形

定律十：团队建设即是员工定位，梳理关系的过程，高效率的团队是磨合出来的。1团队的定义：为了实现特定目标，而由相互协作的个体组成的正式的群体。2团队的构成：1）个体---群体---团队

2）组织结构层：领导层，核心层，中间层，松散层

3优秀团队的五种要素：

主动性思考性 协作性冲突性可激励性

4团队建设的三个阶段

初创期，磨合期，正常期

5团队的领导责任

1明确团队目标

2梳理内部关系

3改善外部环境

十一 思想的统一是关乎企业发展的关键，企业文化建设是HR经理推行意识管理的工具。

1文化与企业文化

2企业文化建设的前提条件：财务条件组织条件 历史条件机制条件

3企业文化构成视觉手法行为系统意识系统

4企业文化建设

提炼成章

正式发布

宣传贯彻

第五章 人力资源经理职业素养

言行准则：嘴要紧腿要勤手要快心要宽

管理理论：无为而治

工作心态

用柔情去感动人用激情去影响人用豪情去鼓舞人

第二篇：人力资源经理自我评价

资深人力资源/行政管理型人才：

精通现代企业人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理论..7年的人事行政经理经历，善长以企业管理理念把公司员工的凝聚力,创造力,自律能力挖掘和培养。

熟悉现代企业人力资源的开发与管理,能制定出良好的适应本单位的政策吸引优秀人才加盟，能策划良好的培训机制为企业不断培育出人才，可制定客观合理有效的激励政策为企业留住优秀人才。

属学习。实干型的职员。工作认真负责.善于创新.敢于迎接挑战.敢于承担责任.有较强的精力投入工作。富有工作激情.乐业敬业。强调团队合作精神。

国际项目管理协会（IPMA）会员、美国管理协会（AMA）会员及中国项目管理研究会会员，并取得了国家人事部颁发的工商管理专业和人力资源管理学专业的资格证书。

第三篇：人力资源经理的自我评价

§知晓古代企业人事行政治理并具有深厚的人事行政治理理论。(点评：突出个人资格)

§7年的人事行政经理经历，善长以企业治理理念把公司员工的凝聚力，创造力，自律能力发掘和造就。(点评：突出个人资格)

§相熟古代企业人力资源的开发与治理,能制订出良好的顺应本单位的政策吸引优良人才加盟，能策划良好的 培训 机制为企业始终培育出人才，可制订主观正当有效的激励政策为企业留住优良人才。(坚信市场的竞争即是人才的竞争)(点评：总结业余特长)

§属学习。实干型的职员。工作认真担任，善于创新，敢于迎接应战，敢于承担责任，有较强的精力投入工作。富裕工作激情.乐业敬业。强调团队合作精神。(点评：分析个人办事风格)

§国际项目治理协会(IPMA)会员、美国治理协会(AMA)会员及中国项目治理钻研会会员，并取得了国家人事部颁发的工商治理业余和人力资源治理学业余的资历证书。(点评：突出个人资历)

第四篇：人力资源经理技能提升学习大纲

人力资源经理技能提升学习大纲

人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。

本学习大纲从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本学习大纲不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。

第一单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”

管理之道,理念先行---人是资源么?

◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！

◇敬人者，人恒敬之。

◇8分人才，9分使用，10分待遇。

◇工作分析

---为什么会有工作内容的不同关注

---工作分析的常用三大方法

---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

---企业编制岗位说明书的两个误区

---重点：如何编写岗位职责与工作标准

---工作标准编制的三大原则

---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准

◇岗位价值评估

---为什么要职位评估？？

---因素评估法操作流程

---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

---最通用的职位评估体系

---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估

---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例

第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”

◇“招工难”将演变成为一种常态

◇缓解企业“招工难”的对策分析

◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

◇面试官礼仪的211法则

◇如何操作结构化面试：“六步法”

---确定面试要及权重

---编写各要素的详细定义说明

---编制具体的评分表格

---设计结构化面试题库

---对相关主考官培训，知识转移

---现场实施结构化面试，及时评分

◇结构化面试中常见的七大类型问题

---背景性题目；

---意愿性题目；

---专业性题目

---情景性题目

---压力性题目；

---智能性题目；

---行为性题目；

◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核

◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

◇绩效管理六步法之逻辑关系

1、绩效目标设立

2、全过程数据记录

3、全过程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、实施管理改进

◇某企业绩效考核的实战模型

◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

◇国内企业推行考核的现状统计

◇成功考核的三层标准境界

◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？

◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

◇企业目标与绩效考核的十大病症

---绩效目标不明确，目标值偏高

---平时没有数据记录的习惯

---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人

---绩效指标设计的过分追求全面复杂

---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；

---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

◇小组讨论：

---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特点分析

1.360度测评—德能勤绩

2.KPI —关键绩效指标

3.MBO —目标管理法

4.BSC —平衡计分卡

◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表

◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行

---绩效活动之一 ：理论考试

---绩效活动之二：部门奖励基金设立

---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用

---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组

第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计” ◇薪酬的总体范畴

◇薪酬体系设计的五种模式

---老板决定模式；

---集体商讨模式；

---专家咨询模式；

---个别谈判模式；

---综合设计模式。

◇全面薪酬体系----“321模型”

◇典型人员的薪酬体系设计

一、中高层管理者的薪酬体系设计要点

二、专业技术人员的薪酬体系设计要点

三、销售人员的的薪酬体系设计要点

四、生产一线人员的薪酬体系设计要点

五、行政支持人员的薪酬体系设计要点

◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖

◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧

---公司财务业绩为前提。

---公平的程序和结果。

---制度公开,数字保密。

---第四、“文官给名，武官给钱”。

---薪酬就是“沟通”。

---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。

---预防“春晚现象”的心理饱厌。

第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划” ◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式

◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？

◇培训的需求如何产生的？

◇企业培训发展的趋势

1.培训中学员互动比例的增加；

2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际； ◇培训效果评估

---一级评估—学员现场反应

---二级评估—课程知识记忆

---三级评估—员工行为转变

---四级评估—团队业绩提升

◇视频讨论：如何迎接新人

◇重要的概念：员工职业生涯规划

◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系

◇职业生涯发展通道的典型分析

1.设计副职或助理，人才梯队建设

2.管理人员与专业人员的职业转换

3.一对一的师傅带徒弟

4.成立管理变革与改善小组

5.建立内部技术职称，多轨制

6.相近岗位的内部轮岗

7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应

8.通过有效授权，丰富工作内涵

◇课堂练习四：人际管理风格测试

◇只有敬于业，才能精于业

---带人如带兵，带兵如带“心”

---如何管理部门的超级明星员工

---当团队面对“刺头”员工

---如何清理部门的“C类”员工

◇变革需要勇气与决心

◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？

第五篇：人力资源经理的个人自我评价

以下就提供一篇人力资源的经理所写的自我评价范文。

资深人力资源/行政管理型人才：

精通现代企业人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理论..(点评：突出个人资历)

7年的人事行政经理经历，善长以企业管理理念把公司员工的凝聚力,创造力,自律能力挖掘和培养。(点评：突出个人资历)

熟悉现代企业人力资源的开发与管理,能制定出良好的适应本单位的政策吸引优秀人才加盟，能策划良好的 培训 机制为企业不断培育出人才，可制定客观合理有效的激励政策为企业留住优秀人才。(深信市场的竞争即是人才的竞争)(点评：总结专业特长)

属学习。实干型的职员。工作认真负责.善于创新.敢于迎接挑战.敢于承担责任.有较强的精力投入工作。富有工作激情.乐业敬业。强调团队合作精神。(点评：分析个人办事风格)

国际项目管理协会(IpMA)会员、美国管理协会(AMA)会员及中国项目管理研究会会员，并取得了国家人事部颁发的工商管理专业和人力资源管理学专业的资格证书。(点评：突出个人资格)

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