柳传志巨资投农业

第一篇：柳传志巨资投农业

柳传志巨资投农业 十八般武艺才能玩转有机农

时间：2011年10月12日 14:26:23 中财

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不能只当农民 要时尚要产业链

柳传志、朱新礼、王健林、宁高宁这些中国企业界大佬最近都在忙什么?是的，新农业。汇源的朱新礼在北京郊区运作了一片有机区域，从果农变身菜农;万达的王健林斥资数亿在延庆种菜;联想的柳传志期冀买山、买地、买农场，打造一个全产业链的食品加工场。在农业投资成为热点几年后，大巨头、大资金对这一领域的实际行动进入了一个新的爆发期。不过巨头们的产品尚未全面出山，第一批成为“吃螃蟹的人”已经进入市场。多利、正谷、小毛驴等多个公司正开始崭露头角。这些从农业起步的创业者发现，几年前刚做有机农业的时候，张同贵几个亿砸进去改良土壤，完全没有收入，全靠吃老本;正谷农业三兄弟发现有了有机蔬菜还远远不够，还要靠自己卖，家庭客户很难找，找到企业客户才算站住脚跟。有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。

要天然更要时尚 要种菜更要会卖 “十八般武艺”才能玩转有机农业

有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。

张同贵来自农村，农民祖祖辈辈不赚钱。他想让农民自豪起来，想通过自己的努力，换取社会对农民的尊重。

宁高宁这阵子看上了一南一北两家有机农业公司，他们算是圈子里知名度最高的两家--正谷农业和多利农庄，他们分别占据北京和上海两大市场。这位中国食品行业的大佬在一次论坛上见到了正谷农业创始人张向东，主动提出要和他“聊聊农业的事”。对于多利农庄，他们更是派驻专门的大团队考察，邀请创始人张同贵在一次论坛上作主题演讲，甚至希望多利参与中粮新农业的高端品牌。

就在与中粮紧锣密鼓对接的同时，多利农庄创始人张同贵还在浙江湖州新拿了一块地，不远处就是网易丁磊养猪的地方。丁磊也专程去多利农庄拜访过他，跟他聊了很多关于养猪的故事，以及对新事业的热爱。在中欧国际工商学院最近在北京举行的活动中，张同贵还偶遇京东商城的刘强东，后者因在老家江苏宿迁种植大米一事在前段时间颇受关注，刘强东甚至也想在上海周边种菜，甚至有意通过多利进行托管。

像宁高宁、丁磊这样“慕名前来”的还有众多手持数亿资金的各路投资人，他们见到农庄后“非常兴奋”，有的还专门通过上层领导介绍希望能够投资多利。甚至有个在江苏做生意的老板把自己的公司托给复旦毕业的博士管理，自己跑来给张同贵管理崇明的农场。也有不少老板级的朋友专门来帮忙拔草，就为把身体养好。

受到如此“追捧”，让农民出身的张同贵很有面子。几年前刚开始做农业的时候，他的名片上印的是“某某投资公司董事长”，他觉得跟别人说自己是做农业的多少有点不好意思。现在他觉得社会观念变了，搞有机农业成了一件很前卫的事，他名片上的职位印成了“农庄主人”。在和很多人的接触中，他发现，“当资本积累到一定量的时候，人会回归到最原始、最自然的本性，更多的社会精英参与有机农业，才有更大的希望，仅仅靠农民的力量是不够的。”

为什么有机农业必须要“社会精英”才能干?几年前刚做有机农业的时候，张同贵几个亿砸进去改良土壤，完全没有收入，全靠吃老本;正谷农业三兄弟发现有了有机蔬菜还远远不够，还要靠自己卖，家庭客户很难找，找到企业客户才算站住脚跟。有机农业不仅要种菜，更要会卖菜，不仅要做好农业，甚至还要做好电子商务、冷链物流。产业链长上加长。

要做有机首先要做生活方式

张同贵来自农村，农民祖祖辈辈不赚钱，小时候家里种的菜、粮食拿出来换点盐巴、油，没有电的时候，卖只家养的鸡，换一点煤油家里点灯用。小时候他的姐夫告诉他：“你要穿皮鞋，就要考学出去，要不然你就在农村穿草鞋。”张同贵想让农民自豪起来，想通过自己的努力，换取社会对农民的尊重。

张同贵发现，城里人需要安全的健康产品，也愿意付出更多的代价，“现在打一场高尔夫球一两千块钱，吃菜算什么”?他有很多朋友就是为了吃得安全一点，让农村的朋友、亲戚，帮忙养只鸡，养头猪，种点菜。不要农药，不要化肥。和张同贵住同一个小区的一个台湾人，到了内地不敢到外面买菜吃，自己跑到郊区租种二三十亩地。

从2005年做有机开始，张同贵四年时间都是“天天往里面投钱，看不到任何收益”。一年，他想把地里产的绿色蔬菜拿出去卖，结果别人的收购价远远低于他的成本，他气得把菜翻进地里深埋，索性当了肥料。那段时间，由于压力太大，张得了“鬼剃头”，头发一片一片掉下来，“掉了9个洞”。张同贵发现不光要自己种菜，还必须自己卖菜才能有出路。但当真走到这一步时，他又发现，消费者不是真觉得有机蔬菜卖得贵，而是不相信你售卖的是真正的有机产品。

正谷农业也同样面临过“绝境”，公司原本定位是高端社区的家庭客户，但是却到处“碰壁”，“你这个东西那么贵，理由是什么?你说是有机，我怎么相信你?”正谷农业董事徐新觉得，作为新公司获得信任的成本太高了。困难来了，正谷还没找到方向，开始本来想一年就能有收益，但是快两年了好像盈利模式还很不确定，“不至于发不出工资，但是面对不确定的未来，会有点紧张。”徐新回忆说。运作正谷的是家中的两兄弟外加一个妹夫，一家子都搭进去了。

几年过去，如今在位于上海浦东新区大团镇的多利农场，刚一进门就能看到一栋绿色的颇具后现代主义风格的钢铁建筑。这是多利农场花重金聘请德国设计师设计的作品。几十个废旧集装箱在海上装运货物，五六年之后达不到海上运输条件了，被张同贵买来运到这里作为这栋房子的主要架构。张同贵说虽然设计费很贵，但是整栋房子每平方米的造价其实远远低于普通建筑的成本。地板是竹纤维地板，竹子生长快，节省树木资源。房子里的能源系统全部采用地源热泵，打到地下85米，用地热交换形成，节省电能30%～40%。

瞧瞧他们合作过以及即将合作的品牌：保时捷、奔驰、爱马仕等等。张同贵还想在这里举办最时尚的派对。本身已经在农业上投入巨额资金，为什么要花这么多钱做看起来和有机农业无关的事情?

他如此大费周折，打造高端，因为他想要“Show”给消费者看，让他们来到农场，让他们放心：“我要把理念灌输进去，不仅仅是种菜、卖菜，我还要卖一种生活方式。”他希望人们平时也能来多利农庄，喝杯咖啡，喝杯茶，发发呆，享受自然的空气。张想让有机农业时尚起来，这样才能真正影响更多人接受。

张同贵想做中国的“全食”，这是美国有机产品超市中的佼佼者，采用线下有机超市的发展模式，曾经有人想把这一模式引入中国，但因为投资成本过大，而且市场不成熟而失败了。张同贵并不想挑战线下有机超市这一高门槛模式，但全食对有机产品高级的包装方式却是他想借鉴的。

在全食超市里，就算是最常见的意大利面条，也不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名美食家基罗鲁摩尼(Ginolomoni)的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海(the Adriatic Sea)的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。他生产的“蒙特贝洛”牌(Montebelo)意大利面条，每450克一包，售价

2.49美元，比普通的意大利面条贵70%。不仅意大利面条，其他常见的食品如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。

与此同时，正谷的破解之道显得更为讨巧。转机出现在企业客户上。当时针对企业客户服务的有很多有机农业公司，但是规模都不是很大，往往只有二三百万，家庭客户难攻坚，他们就先主攻企业客户。这时他们发现自己比其他同类公司在各个方面都更有优势，从个人背景看张向东有足够的资历和很多大企业家对话，徐新等两个董事一个学摄影，一个学画画，在品牌和产品的整体形象上可谓技高一筹。如今正谷的企业客户已经占整体销售额的80%，由于配送企业客户的订单，他们配送过的家庭已经达到10万户。

企业客户就像正谷的背书，让正谷获得了大量家庭客户的信赖，现在很多家庭客户都是从正谷当年配送过的用户中转化而来的。

铺产业链要靠大资金支持

这段时间，多利农庄第二轮融资也基本敲定，这距去年第一次融资不过一年时间，但是张同贵已经等不及了，现在地太少了：“如果时间拉得太长，土地会变得越来越难拿到手，现在多利的优势是很多政府找上门来要求我们去拿土地，我们必须把握住这个机会。”现在确定扩展到浙江湖州，年底前马上还会进入北京的平谷、昌平等地，当地政府都给出了比较好的条件。

多利农庄的理念是，所有有机产品都是自己农庄出品，如果市场需求一旦上升，马上就会面临供不应求的情况，加之土壤需要相当长时间的改良期，必须早于市场爆发前抢出运作的时间。

未来，多利的模式还有很多延展的空间，这也是投资人最看重的。目前多利主要经营蔬菜，后面会陆续饲养有机家禽，现在家庭客户一年在多利的消费是1万元，以后加上猪肉、大米、水果，一年的消费可能会增加到三四万，想像空间很大。这样一来向每个家庭客户投递的物流成本会大大下降。“我现在送3公斤菜物流要12～15块钱，以后再加上3公斤猪肉，物流成本也就17块钱。”

张同贵把多利模式定义为现代服务业，所以他们不仅要做好上游农业，更要花大量的钱建立管理体系、数据体系、客服体系，每一块都需要不菲的投入，仅多利的包装车间就耗资3000多万，想打造出国内一流的水平。

第二轮融资已经结束，即使这样，后面还有四五家机构追着张同贵，但他不想稀释太多的股份。对于所有慕名而来的投资者，张同贵都会告诫他们：影响农业的因素很多，有些时候是靠天吃饭，另外不能扩张太快，会影响有机作物的品质，第三投农业的人要有社会责任感，不要老是盯着上市。

“现在很多投资者总是谈管理层回购，我不接受回购，为什么叫风投，什么风险都不承担你还叫什么风投?企业做不好了你就让企业回购，把所有的压力都压给管理者，我觉得这是不合理的。”张同贵接受这个理念，你要共同看好这个产业，我们共同来做，你不要说我来投资，我上市了，我赚到钱我分了，我没有上市我怎么样，我按照利息，我们回购，我大不了银行贷款。

第一笔融资进来的时候，张同贵已经不怎么缺钱了，这第一轮风险投资，张同贵谈了很长很长时间，最终他选择了青云创投，这家投资公司早期专注于清洁技术的投资，张觉得这和有机农业理念是接近的。另外一个很重要的原因就是，青云创投没有给他们太大的压力，比较看重远景，而不是三五年的收益，他们可以等待多利6～8年的时间。颇让张同贵意外的是，这家投资公司对所投资的企业还会有企业社会责任的评估，这让张觉得和自己做有机农业的理念很接近。

面对如此“疯狂”的追逐者，张同贵很淡定。第二轮融资，各个风投报价后，张告诉他们：“你们开的价太贵了。”张说他不想让投资人对多利期望太高。虽然张同贵和京东的刘强东交流过与风险投资打交道的经验，但是显然前者比后者更为谨慎，毕竟企业的发展程度也有很大差异。

对于资本的进入，正谷农业显得更为谨慎，至今他们都没有引入风险投资，但由于在企业客户上拓展出80%的销售额，正谷几年来都是盈利的。正谷农业副总裁张建伟告诉我们，他们认为农业发展和资本的投入有时不见得成正比，企业对农业的理解、技术、对未来发展趋势的理解都可能会不一样。

多利农庄两轮融资之所以比较集中，另外一个原因是，他希望给管理层更多激励。在融资之前，张同贵发放了10%的原始股给管理层，风险投资进来后，管理层手上股份的溢价就会暴涨。“钱是赚不完的，人聚财散，大家在一起才能把事情做好。”张同贵说。

第二篇：柳传志经典语录

柳传志经典语录

1、小公司做事，大公司做人。

2、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

3、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

4、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

5、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。

6、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

7、搭班子，定战略，带队伍。

8、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。

9、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈管理理念

10、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

11、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

12、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

13、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

14、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

15、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。

16、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

17、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话

18、历史像一本书，是一页一页装订成的。

19、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

20、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

21、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。

22、第一年根本谈不上战略。

23、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

24、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

25、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

26、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。

27、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

28、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验

29、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

30、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

31、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

32、“中国制造”和“中国创造”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈中国式路径

33、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

34、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

35、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

36、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

39、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

40、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

41、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

42、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

43、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

44、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

45、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

46、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

47、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。

第三篇：柳传志语录

柳传志语录

柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

柳传志语录

1、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

2、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

5、第一年根本谈不上战略。

6、搭班子，定战略，带队伍。

7、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

8、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

9、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

10、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

11、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

12、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

13、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

14、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

15、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

17、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

18、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

19、历史像一本书，是一页一页装订成的。

20、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

21、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

22、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

23、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

24、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪

式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

27、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

28、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

29、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

30、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来

第四篇：柳传志名言

柳传志名言

1、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

2、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

3、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

4、社会责任：增强实力，回馈社会

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

7、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

8、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

9、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

10、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

11、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

12、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

13、所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。

14、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。

15、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？

16、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。

17、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

18、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

19、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

20、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

21、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

22、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

23、搭班子，定战略，带队伍。

24、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

25、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

26、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

27、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

28、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。

29、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

30、执着追求，甘于奉献

31、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

32、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

33、“变”是联想永远不变的主题。

34、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

35、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。

36、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍。企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。

37、偏执也就是对目标的执着！

38、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。

39、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

40、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

41、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。

42、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

43、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。

44、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。

45、管理就像一个房屋的结构一样。

46、历史像一本书，是一页一页装订成的。

47、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

48、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。

49、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

50、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。

51、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

52、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。

53、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

54、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

55、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”

57、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

58、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（联想并购IBMpC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

61、将5%的梦想变成100%的现实。

62、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。

63、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、创业一定不要把事情想得那么简单。

65、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

66、第一年根本谈不上战略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

68、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

71、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。

72、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

73、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

75、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

76、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

79、鸵鸟理论：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

80、没有奉献精神，创业很难实现。

第五篇：柳传志经典语录

柳传志经典语录

柳传志经典语录1

1、要有理想，但是不要理想化！

2、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

3、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

4、到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

5、企业家的主要失败原因：一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

6、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

7、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

8、企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。

9、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是赛马中识别好马。

10、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

11、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

12、管理最重要的是建班子、定战略、带队伍。

13、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

14、鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明,提醒我们从别人的角度考虑问题.所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家的角度去想.你取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行.所以,当我们还不是鸵鸟的时候,说话语气不要太大。

15、确定战略目标,需要摆脱事物,展开视野,有时要静一静心,找个世外桃源那样的地方,集中思考,作出决策.其实,任何事物的辨别就如同看画,需要一定距离,需要屏心静气.否则只在此山中,云深不知处。

16、我们常把制定战略比喻为找路.在前面,草地.泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地轻手轻脚地去踩.去试. 当踩过三步,五步,十步,二十步,证实了脚下踩的确是是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。这个去观察,去踩,去试的过程是谨慎地制定战略的`过程,而撒腿就跑则是坚决执行的过程。

17、谋定而后动,好的战略对于企业发展很重要,即使在制定战略的过程中有可能有碰鼻子的代价，也要勇敢去尝试。战略是方向，是旗帜，没有战略就不能快步前进，或者快步前进也不一定能达到目的，极端情况就是南辕北辙了。战略一旦完善，就义无反顾地去执行。

18、制度改革操之过急，反而达不到预期的效果。循序渐进，稳中求变，一般不会因为剧变而产生混乱的情况。

19、离开固有思路，抛开原有道路，就意味着创造，预示着新生。离经叛道也未尝不可，尤其是科研领域。那些在旧有岗位上无滋无味得人们，跳出来，变通一下是最佳处方。

20、联想有了战略的目标之后，又强调制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成名”的诱惑；二是要发挥优势，做外国大公司能做但不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。在他们的指导思想下选择适合老字号企业，就必须在专业领域里至少做到相当的规模才考虑别的投资。联想的产业结构师单一的，但同时它的产品结构和市场结构又是多元的。

21、公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的，更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。 经典语录

22、志当存高远。宏伟的志向，高远的立意，是成就一番大事业的前提。出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方：第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向他们那里介绍，肥水只留田。这样做国家一点办法也没有，但联想就办不起来了；

第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。

23、我为什么讲要胸有大志？因为这个社会真的是五彩缤纷，看你追求什么。你要是只想过一种比较舒适的生活，人的聪明，勤奋也够，挺好，社会需要这样的人，这个容易实现，这就是“小草”。你要是想做颗“大树”，就困难得多，除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行了吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折，吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

24、做所有事之前，我都会问自己：我为什么要做这个事?所谓复盘，也就是所有的事都扣着主要目的去做。 “什么是兴趣，需要就是兴趣。”这是一个简单却复杂的理论，一方面，这展现了其使命必达的执行力，另一方面，是他凡事围绕目标思考的方法。

25、要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清楚谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。

26、在意见不同时，怎样处理与部下的关系，是一门学问。要做到具体问题具体分析。柳传志还总结，“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”

27、年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高得看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。

28、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上1个0，它就是10 ，两个0就是100，三个0就是1000。如果没有这个1，即使再多的0也是0 ，领军人物是成就大事的基础；但是仅有一个1，那就是光杆司令，那也不成，你要成就一番事业还需要一批事业的追随者。两者缺一不可。

29、选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当成自己的命来做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。

30、人才应该是受过必要的教育外，还要在工作中积累经验，善于思考，能在实际工作中悟出很多道理，品行上不能存在大的缺陷，在性格上比较平衡，善于团队协作，这些都是作出优秀业绩的条件，单单只有高学历并不意味着就是人才。

31、提供发挥能力的舞台最重要。之后，明确业务范围，责任和权力以及最后能够获得的利益。剩下的就是他们的事情了。让他们自己去想如何能做到最好。培养人才，要给予他们发展的能力的空间和舞台。

32、小公司做事，大公司做人。小公司人少，事情比较容易集中到员工手上，所以事情比较多且杂一点；大公司人多，部门齐全，分工明确，要办一点事情都要跟很多人打交道，人际关系显得特别重要，事情能否轻松办好，很大程度上取决于你在公司的人际关系。

33、记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。一个人心胸通常决定了他所成事的大小，保持良好的心态一次两次容易，一辈子就比较难了。人应该永远有一颗谦和得心。

34、我们需要自信，但是不能盲目自信。自信必须建立在了解自己的基础上，为了自信而自信，很容易被撞得头破血流。

柳传志经典语录2

1、执著追求，甘于奉献

2、创业一定不要把事情想得那么简单。

3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

4、没有奉献精神，创业很难实现。

5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

6、偏执也就是对目标的执著！

7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

8、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

9、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。

10、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

11、管理就像一个房屋的结构一样。

12、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

13、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

15、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

16、社会责任：增强实力，回馈社会

17、成功之道：小公司做事，大公司做人

18、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

19、第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

20、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

柳传志经典语录3

1、我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。

2、历史像一本书，是一页一页装订成的。

3、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

4、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。

5、以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。

6、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

7、只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。

8、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

9、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

10、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

11、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。

12、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。

13、企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

14、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济。

15、小企业发展看老板，大企业进步看文化。

16、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

17、有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

18、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。

19、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。

20、回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

21、挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。

22、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。