中小企业改变传统经营模式IT应用为企业带来效益

第一篇：中小企业改变传统经营模式IT应用为企业带来效益

中小企业改变传统经营模式IT应用为企业带来效益 随着我国对外开放范围的逐步扩展，越来越多的企业投进了国际市场的怀抱，中国已经成为了全球供应链中最为重要的一环，而我国企业中数量最多的中小企业，更是成为目前中国经济发展最具潜力的生力军。根据国家统计局统计信息，到2008年底，我国中小企业和非公有制企业将超过5000万户。这些年销售额3亿元以下或职工人数在2000人以下的中小企业占据了全国企业总数的90%以上。

然而，如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。

信息化管理助中小企业持续改进，谋求未来更好发展

中小企业如何满足供应链上下游环节企业的需求并树立自身的核心业务呢？这先要从提高自身管理水平做起。我国企业相比西方发达国家的最大劣势也正是在企业管理理念和管理水平上，而提升管理能力，尤其是提升供应链管理能力，信息化大有作为。

自20世纪中旬以来，IT系统应用为企业运营带来的巨大效益早已受到肯定，为了提升自身供应链管理水平，西方发达国家跨国企业早在20世纪末期就开始进行物流供应链管理信息化的建设，取得了非常喜人的成绩。进入21世纪，我国一些实力比较强的大型企业也开始了供应链管理软件的部署。信息化成了增强企业供应链管理的杀手锏，中小企业为了应对全球化竞争，开展供应链管理信息化建设成为亟需解决的问题。

全国最大的供应链管理软件供应商博科资讯总裁沈国康认为，通过建设供应链信息化管理体系，可以帮助我国中小企业在供应链中准确地进行定位，确定自身的核心业务及发展方向，有效降低管理成本、降低库存、加快资金的回收、提升交付能力、加快进行资源整合，进而动态地适应未来市场的各种变化，满足供应链上下游环节企业的需求。

信息化管理，是当今现代企业一个最关键的主题。尤其是中小企业，本身力量就比较薄弱，如果不关注自身管理能力的提升，最终结果就是被其合作伙伴所舍弃。换句话说，中小企业只有加快自身的信息化管理建设，才有可能使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位，并进而取得更好的发展。

实施信息化供应链管理只是中小企业持续提升自身管理水平的开端而不是终点。中小企业为了应对市场竞争、巩固自身在全球供应链中的地位增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。中小企业还要在信息化管理的基础上，加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。

通过相关资料的学习，自己有了几点浅薄的想法。

一、目标市场细分。将中小企业按信息化的程度分为四类：起始中小企业阶段，初级中小企业阶段，中级中小企业阶段和高级中小企业阶段。起始阶段的企业没有网络应用，只是单机运行，进行简单的文字处理等方面的应用；初级阶段，企业内部可能会有小型的局域网，通过拔号等方式联接INTER网，没有专门的计算机维护人员；中级阶段，企业有了服务器和交换机的需求，应用网络版单独业务软件；处于高级阶段的企业有了专门的IT服务部门，应用企业级集成管理软件来处理企业的问题。易观认为，将目标市场细分之后，必须按照各个阶段企业的特点，有针对性的为其提供服务。

二、企业应用分析。为企业的IT应用环境有三个层次：最下面为软件和硬件层，最高层为应用软件层，如ERP,CRM等软件的运用层，而中间层：安全管理，资料量管理，回复时间管理，网络安全管理是最容易被忽略的一层，而恰恰是这一层，有时会成为企业IT发展的瓶颈。只有真正了解并切实解决好瓶劲问题，才会为企业的IT应用开拓更为广阔的市场。

三、企业购买行业分析。从行业分析入手，将影响中小企业购买行为的要素分为四项：价格，品牌，服务和安全。处于不同发展阶段的企业对这四项的重视程度是不同的，如起始阶段的企业更注重价格的因素，而高级阶段的企业会将安全作业考虑的重点。IT类产品提供商，要认真分析自己客户的购买行为，将这四项按一定的次序分阶段的进行研究，提供给企业真正能符合其购买要素的产品，才能将顾客最终发展成为自己的客户。

四、内部资源整合。明确了客户的需求，IT产品提供商接下来就要对自身进行改进，以适应外部市场的需求。要从产品链，供应链，服务链三个环节上加强对自身内部资源的调整，整合优势资源，加强内部管理，最终在中小企业信息化的进程中取得优势地位。

第二篇：关于传统零售企业网上经营模式的探讨

今年要回西安了，回西安找工作了，估计以后在西安的工作和B2C也没啥关系了，但是在互联网中呆了这么一段时间，总有一些想法没有说出来，限制于职位，限制于人，限制于环境。哎，谁让咱是一个小人物呢，没机会也没有途径去表达，即使表达了，可能不仅不会被采用而且会得罪人。但是我又不甘心，于是就有这个帖子的诞生，也是为自己这三年的电子商务经历做一番总结吧。同时，如果有西安做电子商务的需要人，我也可以应聘哦。

一、引言

中国的电子商务现在是越来越火，特别是近几年b2c商城更是火的不得了，而在传统零售业中大杀四方的零售百货集团却在互联网上栽了跟头，基本上发展一个死一个，而没死的也半死不活的挺尸着。大家都认为这是水土不服导致，说什么传统百货零售企业不了解网上消费，我就纳闷了网上消费群体也是中国人，传统百货零售企业研究中国人的消费习惯已经几十年的历史了怎么可能不了解中国人的消费心理呢？只不过销售平台变成了网络，消费者还是那些人，消费心理肯定还是那种心理，和传统百货零售并没什么不同。

我呢，2008刚毕业就在一家大型的百货零售集团旗下的电子商务公司工作，从这个B2C网站的创建到现在的半死不活，这个过程我一直在参与其中，中间经历了很多事情。我是一个小人物但是也不妨碍思考，思考为什么会出现这样的状况，表面上看来有很多很多原因，什么管理问题、商品问题、招商问题、推广问题、程序问题、对互联网理解的问题、资金财务问题、还有物流问题，可是以上的这些问题哪一家电子商务网站不存在呢？难道一个成功的公司就不存在这些问题了吗？这些都是一些共性问题，这些问题可能在任何一家电子商务类网站存在，只是程度不同，我认为这些共性问题不是真正妨碍电子商务网站成长的因素，而妨碍一个电子商务网站成长最致命的因素应该是企业经营模式，一个企业没有自己独特而适合自己的经营哲学，那这个企业不会真正成为一棵苍天大树。

写这个帖子的目的，就是帮助那些还没有找到自己经营哲学企业，尽快找到自己的 道。如果不同意我的看法，你可以留言，一起来探讨。我工作的这家零售百货企业，业务非常庞杂，电器、百货、超市都有涉及，商号也有好几个，门店数量上百，并且门店中的经营模式也是各种各样，我认为这样一个企业是非常具有代表性的。下面就以我所在的企业为例子，来探讨传统零售企业在网络上经营模式的选择，为了便于表述以后就用D来表示这家企业，D网站是指这家企业开设的B2C网站。

二、传统零售百货企业的核心竞争力是什么？

在探讨传统零售企业的网上经营模式之前，我们必须先弄清楚传统零售企业的核心竞争力，然后围绕着核心竞争力展开网上经营。

传统零售企业的优势有很多，供应商优势、品牌优势、门店优势、管理水平高、对消费心理了解透彻、与地方政府关系不错等等，我认为传统零售百货企业最大的优势就是有实体的店铺，正是因为有了实体店铺，这些企业才能做大。网上经营也是一样，传统零售企业做的电子商务网站一定要把实体店铺这个作为自己的优势，不能抛开实体店铺去学别人，别人的鞋只适合别人的脚，你穿进去肯定蹩脚。

D企业拥有150+家分布在全国各地的店铺，这150+家店铺形成一张分布非常大的网，而这张网就应该成为D网站的核心竞争力（可惜现在还有没有）。而D网站的经营模式就应该以店网这个核心竞争力来展开。很遗憾，现在全国百货零售企业所开办的BTC网站基本上都是按照一个实体店铺的方式来操作（苏宁除外，现在苏宁基本上已经将自己门店的力量整合到电子商务中去了，我是非常看好苏宁的），而网站又没有实体店铺那样拥有水泥地上面的卖场，这样的话等于没有核心竞争力，仅仅是一个挂了企业名字的BTC网站而已，除去这个名字，和网上千千万万的BTC网站没有什么不同。当然这个你可以说还有供应商和品牌的优势，但是这些优势都是建立在你的实体店铺基础上的，并且随着凡客、京东、淘宝商城之类互联网企业的崛起，传统百货常州琳琅天下网站建设 http://www.xiexiebang.com

零售企业的供应商和品牌优势逐步在减小。所以，传统百货企业最大的优势就是实体店铺，只有将实体店铺的核心优势在互联网上发展扩大，才能创出一条自己的路，而不是仅仅去学淘宝、京东、凡客。

三、网站和实体店的关系是什么关系

既然确定了我们的核心竞争力，那我们就得先了解了解实体店是什么情况，我们先看看，现在实体店之间的联系和管理结构，然后再看看现在国内这些零售企业网站和实体店的联系以及管理架构，最后我再说说我设想的网站和实体店的关系。

3.1门店和门店是什么关系

还是以D企业为例子，别的企业我也不熟悉。D企业呢，才用的是地区制，也就是说D虽然有上百家门店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根据地的十几家门店属于总部垂直管理，其他地区的门店都是划归于门店所在地的地区中心管理，总部发布指标也是直接向地区进行发布，至于地区内部如何划分那就是地区老大的事情了。这个就有点像古代的诸侯制度，总部就是天子，天子有自己嫡系部队和地盘，其他地区让诸侯来管理，诸侯每年给天子交一部分钱和粮，诸侯在自己的领地内有很大的自主权利。

看完以上，我们就有一定的概念了，我们可以明晰的看出来，在地区的划分下，每个地区和每个地区的利益是相互分割开的，北京地区的利益牵扯不到上海地区去。而地区内部两个门店出现了利益纠纷由地区经理来搞定。3.2网站和门店的关系

说完了实体店铺与实体店铺之间的架构，我们再来看看现在大部分国内零售类企业办的购物网站和门店之间的联系，这里要分几种 1.门店开上网型。

B2C当做开新店，在他们理解B2C就是在网上开一家店铺，弄一套班子然后搞一堆手下，开始招商，招人写程序，搭网站，除了网上需要写程序不需要盖房子以外和开个实体店铺没啥区别，认为用了电脑就是电子商务，没有实体门店就是B2C！这种类型也有优点，就是因为和其他实体门店的联系不大，相对来说与实体门店的利益纠纷也不多，不会出现网上价格过低导致门店向网站停货的现象发生。例子：我所在的网站、2.信息平台型

信息平台型，顾名思义实际上就是将门店的促销信息以及商品信息放到公网上来就行了，所有的送货以及订单由门店来处理，每个门店拥有自己一个相对独立的电子商务网站，而电子商务公司仅仅是做一个协调的工作，将每个门店的网站通过信息平台进行汇总，当订单产生时提醒门店处理订单进行配送。网站以一种实体店铺补充的角色存在。电子商务公司对每个频道也就是每个门店约束力较低，很可能因为门店实体业务繁忙，无法顾及线上销售，造成线上消费体验不佳。例子：百联E城 3.地区上网型（分站型）。

这种模式是前几年B2C网站喜欢采取的措施，当时物流的匮乏和便于平衡各地方的利益而应运产生的，这样模式建立简单并且每个地区只有一个分站，顾客只能购买本地区的商品，哪怕别的地区便宜50%也不行，因为物流配送不支持，并且这种分站模式顾客选择了分站也就很难到看到其他分站的商品价格，除非刻意去比较。这种模式的核心竞争力确实是实体门店，而且保证了门店的利益，但是它的最大问题就是不是以消费者利益为中心来开展整个的业务，不以消费者的利益为中心开展业务，那也别怪消费者不买你的帐。例子：国美 4.大店搬上网型

这种模式的核心呢就是依托一家超级大店，然后在这家超级大店的基础上建立整个网上商城，将这家超级大店的商品搬上互联网，在外招一些没有门路进这家超级大店的供应商来补充整个网站，财务上可以保持独立，物流交给物流公司来做。这种模式优点很多，因为他是依托常州琳琅天下网站建设 http://www.xiexiebang.com

大店来做，借了大店的势，而整个网站由于是这家店在网络上的投影，利益纠纷时相对来说较好协调。网站由于是大店在整个网络上一个投影，那网站的知名度、可信度、商品都有一定的优势，网站也相对容易成功。

这种方式实际上就是在初期依赖了门店的力量，而后自建仓库、自采商品，后期做大的时候，可能会抛开实体门店成为一个挂着XX大名的互联网公司，也可能将这种模式向全国各地推过。这种方式真的能成功吗？这个我不知道，至少这种方式现在看起来是不错的，不过这种模式实际上只整合一家店的力量没有将整个零售企业的所有门店力量都整合到一起。例子：银泰

5.门店仓库型

门店仓库型是现在非常流行的一个模式，成立一个总部，视每个地区门店就是自己的仓库，顾客购买商品就近选择商品的出库地，将物流的成本降到了压的很低，现在最成功的例子就是苏宁。这种模式非常好，实现了整个企业的资源向网上整合，在强大的采购力量和业已成型的售后物流支持下，B2C网站很容易就获得飞速的发展。

优点说完了，得说说缺点了，也不能说是缺点而是一些必备条件吧，第一，利益很难平衡，因为好的货品你拿去卖了，还用着门店的物流和售后，在利润分成是门店却没有占到大头，门店没脾气才怪呢，像对门店有绝对控制的企业还可以通过强制往下压，若搞到D企业这种各个地方诸侯已经可以和总部叫板的企业，根本不可能获得通过；第二，必须有一个功能强大的ERP系统将整个的系统资源整合起来。因为每个店铺有什么货品，该如何调配，销售状况，配送状态等等后台的动作都需要一个ERP系统来进行。电子商务的核心是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行交易，实际上就是减少了中间流通环节，节约了成本，而要实现以上目的就需要对资源整合。这个是电子商务真正关键所在，苏宁早在2008年就使用SAP系统对整个企业的资源进行了软硬件的整合，苏宁易购只不过是企业ERP系统向外扩展了一步的产物，增加了一个对外入口罢了；第三，需要对商品和库存的完整掌握，看到这一点我估计做百货的企业就该犯愁了，因为国内的百货零售企业大多采用的是联销和租赁两种，换句话来说企业根本就不知道每个柜台中商品有多少，库存有多少，每个月你给我交上来按照销售额浮动的或固定的租子就行了。如果离柜台近呢，还可以就近问问每个商品的库存和商品信息，但是距离远了，就没招了。

所以门店仓库型的经营模式不是每个企业都能玩的转的，在选择他之前得先看看自己的情况，在不具备条件下转向门店仓库型只会是邯郸学步。3.3我的脑子里门店和网站的关系

在我理解电子商务应该是一个真正资源整合的过程，将自己现有或者以后会有的资源全部整合起来，拧成一股绳来为使用者服务。我前面总结的四种模式只有门店仓库型真正的做到了这一点，但是门店仓库型的要求过高了，大部分企业达不到实施这种模式的要求。而我的设想是将本地化（超市、电器、百货门店）和网络店铺的一种结合，在大店上网型上做了一些改变，让这种模式适用范围更广一些。

我设想的模式不仅仅是将门店看成一个仓库和售后服务中心的存在，而是将每个门店看成一个权限很大供应商来做，或者是将这个地方成立一个分公司承包给各个门店来做，门店的角色不局限于送货和物流的角色，他们承担起各个门店的网上商品的经营权，可以针对所属的商品做一些促销活动，总部不对分公司商品的价格和种类进行限定。这种模式可能有点像当当的店中店模式，不过与店中店模式最大的不同就是，当当店中店是外招的供应商，而这种 店中店 是一个连锁集团中的不同地域门店，门店的存在不会像店中店那样会造成不好的影响，相反因为各个门店的加入会提升整个网站的可信度和品牌知名度。网站的商品是由门店和供应商来提供，实现门店的商品门店负责，供应商的商品网站负责，至于订单、物流以及售后等问题我将在后面详细说明。我管这种模式叫做门店平台型 常州琳琅天下网站建设 http://www.xiexiebang.com

当然每个企业和每个企业的实际情况不一样，这是我为D企业设计的模式，不一定能适合其他企业，其他企业要做也要找到自己适合的模式，不能单纯的模仿他人，毕竟你穿着别人的鞋，去和人赛跑，十有八九是要输的。下面我就来细细说说我设想的经营模式： 四。前台体验

前台体验之商品展示

商品展示真的很重要，中间的学问也很多，派代上有很多的帖子也是在讲这个，而我这里说的不是图片该如何拍，商品描述如何写，这里的商品展示主要是解决各个门店商品重复的问题，因为每个门店可能有一部分商品会出现重复，例如我有欧珀莱，你也有欧珀莱，而向消费者该如何展示呢？总不能像淘宝一样，搜一个品出来无数个商品吧，毕竟我们是B2C不是C2C，要给顾客一个统一的形象。

解决这个问题时，先来看看其他B2C网站是如何解决的。

1.分站式

这个就是老套路了，因为每个地区都是一个分站，只需要保证这个地区内商品的唯一性即可。2.门店仓库式

最流行的展示模式，一般3C类B2C网站采用，像京东，苏宁都是用的此种模式，整个网站只存在一个商品，门店只是对每个商品配置上相对应的库存、价格和地域属性，按就近原则从各个门店出货。若同一商品出现不同店铺不同价格，根据价格和库存选择店铺在前台展示，例如E72I，A店卖2600，B店卖2450，那前台展示的商品价格就应该是2450，货品也是从B店走。不过，这样做你得先把店铺摆平，要不价格高的店铺会很不理解，对以后的工作展开产生不利的影响。并且这种因为在系统中只存在一个E72I，每个店铺只是给此商品提供一个库存和价格属性，商品信息的新增和修改就需要网站产品经理来修改，无形之中增加了产品经理的工作量，造成商品信息的更新不及时。

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第三篇：传统企业与电子商务外包之间的新经营模式

传统企业与电子商务外包之间的新经营模式

跟着电子商务技术的日趋成熟，越来越多的企业熟悉到：要在竞争日益激烈的国际市场中立于不败之地并持续发展，开展电子商务是企业的必由之路。大部门传统企业，都开始加码电子商务，力求在电子商务领域里立异传统经营模式。

2010年中国电子商务市场发展的如火如荼，全年交易额破4万亿，融资金额总额约合6.14亿美金亿。麦考林、当当网接踵上市，越来越多的传统企业看到电子商务的大好远景。当下，顾客需求瞬息万变、技术立异不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。显然，谁能第一时间获取客户需求信息，谁能第一时间为客户提供优质的服务，谁就占领了高地。

近日，传统零售渠道巨头苏宁电器对外公布对运营一年的苏宁易购进行调整，将其作为独立的体系进行公司化治理，要将苏宁易购打造成一个真正意义的互联网企业。然而在一年前，苏宁电器董事长张近东还对网络购物的远景不抱太大的但愿。苏宁电器渠道策略的转变，无疑代表了一批传统上风企业对电子商务熟悉的扭转。为什么仅一年的时间，苏宁电器对于电子商务、网络购物的立场会产生如斯大的反差?

据调查，京东、淘宝商城发展的速度超出了苏宁等传统零售企业的预期，电子商务的潜力在2010年得到了充分的展现。京东商城对外宣布的2010年销售额达到102亿元，比拟2009年近40亿元的销售额增长超过200%。而淘宝商城王老五骗子节促销带来的9.36亿元单日交易额，也给传统企业带来了不小的震撼

但是，对于传统企业来说，进入电子商务市场并不轻易，传统企业要想进入电子商务市场，必需经由慎重选择。从一些成功案例来看，电子商务外包不失为一种良好模式。传统企业做电子商务，假如没有日均千单的市场潜力，自建网站得不偿失，这也是中高端品牌企业选择外包的根本原因。至于中小企业，自身品牌的市场渗透渗出率就不高，市场潜力非常有限，自建网站招揽买主必定不堪重负。所以，外包是中小企业进入电子商市场的一条捷径。恰是应传统企业电子商务的需求，海内专业电子商务外包服务商应运而生。十年分化，海内的电子商务公司发展迅速，如江苏淘大电商这样的企业率先将市场整体解决方案提上议程，匡助外向型企业扎根国际市场。李宁、麦包包等对整合营销方案的成功运用，更是给传统企业的电子商务化道路注入了一剂强心剂！

现在越来越多的企业已经熟悉到，在以计算机、通讯、网络为代表的信息工业快速发展时代，电子商务是企业在市场竞争中求的生存和持续发展的救命稻草。中小企业在开展电子商务的同时时，必需进行正确的客户定位、明确合适的赢利模式，通过网络营销外销自己的特色产品、特色服务。这样才能挖掘潜伏消费者，促进销售，同时个性化的定制服务，能够增强产品和服务的品牌意识，更好地晋升企业产品的核心竞争力，唯此，传统企业的电子商务战略才有能获得成功。