如果中海油并购加拿大尼克森成功

第一篇：如果中海油并购加拿大尼克森成功

若中海油并购尼克森成功 在退出并购优尼科7年后，中国海洋石油有限公司再度出手，斥资151亿美元，收购总部位于加拿大卡尔加里的石油集团尼克森。尼克森的资产分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海等全球最主要产区，包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。尼克森的资产组合中有很大一部分是非传统资产，比如加拿大的油砂、墨西哥湾以及北海的深海油井。而目前，中海油在中国近海拥有四个主要的生产区域，并在亚洲、非洲、北美洲、南美洲以及大洋洲拥有石油与天然气资产。此次交易是中海油更好融入全球石油贸易体系的一次尝试，中海油走出国门，不是为了打破现有体系，而是为了融入其中，参与创造全球财富。

若交易完成，这将是中国迄今为止最大规模的海外收购行动。尼克森资产横跨多国，尼克森不仅在加拿大有巨大的资产，在墨西哥湾、北海、还有巴西的沿岸等世界主要的石油资源地均有资产。中海油又在南海这个主要的资源地也有布局，这意味着未来的中海油将在全球最重要的海底高产盆地上都有自己的钻探区域。中海油的发展将会发生非常巨大的变化。

通过收购尼克森，并购重组能使中海油在短时间内迅速聚敛其规模优势和资源优势。中海油将加强在加拿大、尼日利亚和墨西哥湾的业务，并进入资源丰富的英国北海地区。这对于中海油意味着巨大的发展，如果对尼克森的并购能够成功，它将跻身大公司的行列，对于中海油来说是历史性的一步。从长期看，尼克森的规模效益能帮助中海油实现在海外的快速扩张。尼克森拥有完整的石油上、中、下游产业链，综合效益可观，其先进的技术、管理经验和成熟的作业团队都将为中海油提供借鉴。中海油此番收购收获的不止是更多原油资产，还会借此走进实货原油指标北海BFOE的核心，这是中国公司首次获得机会，以近距离观察和探究这个隐秘而影响力巨大的市场。

在交易完成后，其计划将加拿大卡尔加里作为其北美和中美洲的总部，同时将留用各国所有管理层与员工，并继续与当地供应商合作。还将确立卡尔加里为中海油在北美和中美洲的总部，除管理尼克森现有的全球业务外，还将管理中海油位于该地区的价值约80亿美元的现有资产。将致力于发展尼克森在英国的资产，包括对于目前所有在产、开发和勘探资产的维护和开发计划，该资产包括Buzzard和Golden Eagle，并将继续与英国供应商保持合作。在美国，中海油将

保持尼克森墨西哥湾的勘探和开发投资计划。除此之外，在尼日利亚，中海油将保持其在Usan项目中的合作关系，同时将积极开展开发、评价和勘探钻井活动。在上述海上作业区域，中海油将凭借其30年的海上勘探与开发经验，向尼克森团队提供专业的支持。在勘探战略方面向更加均衡的方向发展，也逐渐开始重视子公司的油气勘探力度以提升其储量替代率。

若并购成功，中海油将面临各种各样的“并购后遗症”。企业的经营体制、定位市场投向、资金运作和企业管理如何进行、文化冲突等都是中海油在交易完成后需要解决的问题。而其中，首先要解决的是管理问题。

一、管理规范程度和管理制度的制定与执行。目前中海油本身的公司治理结构尚不完善，现代企业制度还处于探索阶段，管理框架的搭建和管理理念的转变还有待较长时间的市场检验和锤炼，企业管理的不够规范也导致了企业发展的方向不明、定位不准，企业内部各个环节之间将脱节，推诿扯皮现象将屡屡发生，间接会导致发展后劲不足、创新不够、竞争不强。

二、整合后人力资源管理方式有待提高。部分企业只重眼前利益，缺乏长远规划，面对市场竞争趋势的加大，为相创造各自的利益，安排时间给职工培训较少，造成企业职工素质参差不齐，高素质人才缺乏，技术复合型人才更是稀缺。管理中人才是关键，裁员问题和如何安抚被裁员工，是中海油并购成功后面临的一轮重大挑战。

三、科学的营销管理。企业的发展关键在于营销策略的运用，主要表现在营销手段有待改进、营销创新动力有限、忽视品牌建设、短线思维局限了企业营销战略的发展等。

四、企业文化不能跟进。企业文化可以被当作企业赖以生存的软环境，对于整个企业的健康发展具有无可替代的作用。通常情况下企业文化具有导向，约束，凝聚以及激励思想基本功能。任何先进的管理理念必须要与员工形成强烈的共通才能够顺利开展。一旦管理理念和目标与员工达不到精神上和心理上的共鸣，就难以取得预想的成效。然而，中海油可能会忽略企业本身所处的背景和环境，增加了员工抵制情绪，阻碍了企业的健康发展。

中海油在并购成功后的运营过程中面临的困难还有很多，在急速扩张中，中海油又该如何克服庞大并购资源的整合挑战。当然，在发展进程中定也能找到解

决问题、应对困难的方法。

一、更新观念，规范企业管理。管理理念的更新是企业发展的前提。针对我国企业的管理现状，特别是我国很多企业管理工作比较混乱，基础比较薄弱。它们迫于发展以及竞争的压力，加上思想认识不够，创新意识不强，这些企业的发展具有很大的局限性。所以，中海油必须更新管理理念，规范、创新企业管理。我国的企业发展过程中，管理跟不上企业发展需要是非常常见的现象。进一步规范企业管理，就要把企业经营与管理有机地结合起来，建立起整套科学完整合理规范的管理制度，做到有章可循，使企业管理科学有序化、规范化，促进企业全面持续健康地发展。

二、加强人力资源管理。拥有一支强有力的职工队伍，是一个企业发展的根本，它直接决定了企业的生存位置、档次和今后的发展。要建立一支顽强的合作的团队，各部门既要各自管理又要相互监督帮助；要根据工职需要，开展竞争上岗，使大批优秀人才脱颖而出；对成效突出、业绩显著的高技能人才，要及时提拔；对解决重大技术难题、在技术革新创造发明方面取得较高效益的职工，要破格使用。做到人尽其才、才尽其用。

三、提高企业的营销能力同时创新营销理念。在利益的驱使下企业往往会忽视对环境和社会的影响，因此，应当树立绿色营销、低碳营销观念。企业在选择产品生产技术、生产原料、制造程序时，应符合环保标准；在产品设计和包装设计时，应尽量降低产品包装或产品使用剩余物，以降低对环境的不利影响，使经济效益和环境、生态有机结合起来，形成企业的可持续发展，积极引进尼克森的先进技术同时学习国外科学合理的营销手段，争取做到与自然和谐相处。

四、充分发挥企业管理文化的作用。企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业管理文化史对人的精神支配起到很大作用的力量，成功的企业都拥有良好稳定并具有特色化的企业文化。中海油正走向国际化的道路，收购尼克森后文化冲突无法避免，因此，在企业管理过程中，要充分发挥企业文化的引导作用，增强企业的凝聚力和向心力，更好地为企业服务。对企业在发展过程中形成的一些好的传统和做法，进行系统地提炼和总结，并通过企业管理强化企业员工对企业文化的认同。通过企业管理的文化的建设实

施，使企业人文素质得以优化。

中海油需要尽快地健全现代企业管理制度，优化配置企业资源，开展系统科学的动态企业管理活动，才能最终实现企业效益最大化。

管理中的文化冲突是中海油不能忽略的重要方面。要充分考虑国际间的文化差异，在一个员工多、民族不同、价值不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是明确自己的企业文化。民族文化、制度文化、地域文化、管理层的文化认识偏差、经营理念、人力资源的管理的不同都可能造成整合后的中海油变成一盘庞大的散沙。解决文化冲突问题就要从根本上着手，进行文化相容、文化融合创新，以两国文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，使员工以这种文化为准则，自觉规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。中海油应树立正确的跨文化观念，建立统一的价值观，实行管理本土化的策略，同时积极开展企业的跨文化培训，培养一支团结的队伍以推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

中海油只有把并购后拥有的相对分散的资源整合成一个协调效应强的有机统一体，并购重组才能真正发挥效果。中海油对尼克森的并购之路虽然曲折，并购后的前景虽可观，接踵而至的整合的难度和复杂度是中海油必须面对的巨大挑战和考验，经历了这些中海油必将以强大的姿态走向世界。

第二篇：中海油成功面试感想

中海油成功面试感想

中海油面试过程分为五轮。分别是：

1、审核简历，定出进入第二轮名单；

2、硬素质——笔试，分为专业知识考核，英文写作，中文写作；

3、软素质——面试，分专业、分班级进行逐一面试；

4、综合素质之心理素质测试及思想水平检验；

5、模糊面试，测试面试者做事情的决心及忠诚度。所以主要是结合每一轮所碰到的问题及如何解决问题做如下感想：

首先，简历的制作是关键。从中海油选出进入第二轮同学的名单及接下来的面试提及简历相关问题中，可以感受知道，制作简历是相当关键的，主要要求有：第一，填写简历的过程中应该要完全按照中海油的要求填写。通常不是按照要求填写或是填写有误的简历，很可能被排除，如，出现许多空没填写，问从事管理类中的职务是什么，写了一个管理等等；第二，填写简历时应该做到诚实。在面试的时候有一个同学因为没有将挂科的成绩填写到简历中，中海油面试官明确的说，你今天没有进入中海油的面试很大的可能是因为你不诚实；第三，简历的填写要灵活，同时数据要做到终始如一。个别同学电子版简历中的“您愿意在生产一线工作时间”与纸质简历中相差非常大，让面试官无法接受，多数时候填写“服从公司分配”为好；第四，丰富简历也是相当重要的，但必须要以事实为基础，特别是大学的获奖情况及社会经历。同时“自我评价”应该客观事实，有理有据的填写，而不是假、大、空式的填写，如：思想道德高，诚实守信，谦虚、踏实、肯干、刻苦、沉着、细心、乐观，受挫能力强、、、、、、而应该具备一定的背景下写出你对自己的评价；第五，在“您对我公司的了解和建议”栏中，最好可以粗略的写一些内容，但是必须可以看到你的思想深度，如果写不出深度的建议，宁愿不写为好。

其次，笔试关需强硬功底。中海油面试官说，笔试是我们面试的硬件。而硬件主要考核的是专业知识，英文写作，中文写作。这三者对我来说有很大的难度，主要原因是：第一，专业知识考核的内容是化验工初级试题，虽然说是初级，但是由于专业的学习的方向不一样，因此几乎对其没有多大的了解；第二，英文写作对我来说更是不容易，因为一直以来我的英语就很差，而且二级至今也还没有通过。然而我是凭借什么成功进入下一轮的呢？我觉得主要是有以下几点的可能：第一，在专业知识考核方面，我完成了全部题目，但是其中很多题目我是完全不知道是什么意思。选择题仅仅是凭借着自己日常解决专业问题的思路去进行的，而在简答题等之类的题目则是根据平时积累的基础知识综合去完成的，据说最终的专业考试分数有60分左右。由于不是工业分析与检验专业，中海油方面也答应给予适当的考虑。第二，在英文写作方面，虽然自己一直以来英语成绩很差，而且至今也还没有通过二级考试，但是幸好从今年六月份开始准备专插本，其中英语考试也是专插本的主打内容之一，所以为了做好万全的准备，在英语方面下了不少的功夫，而写作方面也积累了一定作文格式和常用句式。因此在这一次的写作中也就差强人意应对了。第三，在中文写作方面，这与其说是写作，还不如说是看一个人的思想是否正确。中海油面试官开始中文写作之前说了这样一个例子：在前阵子，中海油为了开发一个项目，刚好这个项目和美国发生了利益关系，这个问题转化成为了政治问题，最终被迫放弃了该项目。然后又通过一些让人转移注意力的话语，最后说，“我们的作文题目是《假如我有一百万》，字数文体不限”。按照我的理解这要考核的是面试者的思想问题，因此我从感恩党和国家的角度给予了回答。总的来说，我在硬素质——笔试，三方面的考核过程中，我的优势并不突出，每一方面都处于中等水平，但综合起来，也许就较为符合中海油的基本要求了。

第三，软素质——综合素质集中体现。在这一轮中，主要提及的问题有：

1、每个人简单的做一下自我介绍，同时就简历中没有的内容做一下补充；

2、就简历的真实性进行提问。

3、对于我的失恋及早起有何看法。

4、大家是否都有谈过恋爱，及恋爱时间的长短、相处的详细情况。针对这四个问题，每个人都有不同的回答。而我主要应对的方法是：

1、由于这是我第一次参加这样正规的面试，所以在这一轮，包括接下来第四、第五轮的面试，我都采取后说或是少说，在别人做回答的期间，我充分思考面试官的问题，并在适当的时候简明扼要的阐明自己的观点。

2、并非每次问问题都是从他人开始，所以有时当问及自己恋爱及失恋的原因，为什么分不清在学校的一些职务上下等，这样一类考察应急能力的问题的时候。需要淡定、沉稳、有力的回答问题，也许不能每次要求都回答的很完美，但是最起码不能让人感觉到所回答的答案给人不成熟或是不合理的情况。

3、在整个过程中，礼貌也是相当重要。许多同学一进入教室，两手就插在背后站着回答问题，其实这是很不礼貌的。虽然这很容易被忽视，但只要有了解过的同学都知道，除了跟下级交流时可以出现这样的姿势，其他时候都是不允许的。

4、而具体到回答每一个问题，也是需要一定的技巧的。例如，补充简历中没有的内容时，我是说出了三点：A、我是来自农村的，具备农村人吃苦耐劳，踏实做事的品格，进入大学后依然保持这样的品格，并举了自己利用无数过周末和节假日在学校完成党务系统等一系列学生工作的例子。B、严格区分了工作中与生活中不同的位置。工作中，我是一个相当严肃的人，一切事情必须按照程序办事，不会有任何的儿媳。而在生活中，我确实一个随和“无所为（谓）”的生活，身边的同学通常说我像个孩子。也是正是这种生活态度，身边的同学都乐于和自己相处。C、从今年六月份的时候我一直开始准备专插本，知道前两天的时候，据说深大取消了我要将要报考的专业了。当我将这个情况告诉我身边的老师和同学的时候，身边的老师和同学都表示很是可惜，同时对我的一直以来的付出表示同情。然而当他们对我表示同情的时候，我却没有任何的抱怨，因为我知道任何事情都有它的因果关系，也许这一次机会的失去，是为了下一次机会的到来。为了更好的判断我对专插本前后抉择的对错，我找了党办主任殷老师和于老师长谈，并得到了老师的指点，最终果断选择了放弃本次插本的机会，积极投入到就业之中。虽然这三个补充看起来很是平淡，但这确实我精心设计的回答。目的是为了让面试官更好更全面的了解我的思想成熟度及认知能力。而至于其他具体问题的回答，也同样是经过了严密谨慎的思考。

第四，软素质——心理技巧的问题。经过筛选，这一轮共剩下13名同学。而我们这一轮被问到的问题也仅仅只有四个：

1、当你现在已经被中海油录取了，你第一个会告诉谁？

2、当你不幸没被中海油录取，你第一个会告诉是谁？

3、由于招收指标有限，你们之中肯定还是有一部分人会被刷掉的，现在给你们一个机会和人情，如果觉得自己没有实力的，可以选择退出，推荐一~二名你觉得比较适合的人选。同时说明推荐他人的理由。另外推荐了他人意味着你自己就要退出。

4、最后一个问题是，大家简单的发表一下感想，包括三个方面的内容。A、谈谈或是补充你为什么推荐刚刚那个人；B、可以对你推荐你的同学发表一下感言；C、还可以做一些你想要补充的内容。

在这一轮的问题中，我强烈的感受到，每一个问题，似乎在我的大学生活中都可以找到答案。比如，第1、2个问题，在2009年助辅团培训的时候，心理中心的唐主任，就问过类似的问题——当你获得工作获得升迁时，你第一个会想到谁？当你今天马上要死去，仅有几秒的时间可以告诉一个人时，你又会想到谁？还记得当时是我回答她的问题。我说，当我获得升迁时，我第一个想到的是养育我的父母亲；而当我即将要死去时，我会选择告诉我弟弟，因为我不想让母亲为我伤心。当时他还对我的答案给予了肯定。因此在回答面试官时，我也是分别说了，录取后第一个会想到的是于老师，因为他是我大学的恩师；而没有录取时，我第一个会想到的时情同兄弟般的舍友诚哥。而第3、4个问题，同样也是来自于自己大学课余生活阅读书籍获知答案。我比较喜欢管理类的书籍，因此阅读了包括通用公司选拔总裁的一些方法，其中一个方法正好与其类似，所以我也根据通用公司最终成为总裁的方法去应对了第3、4个问题——根据自己对身边同学的了解及公司招聘要求，第一个站出来推荐了一个同学。同时具体详实的说明推荐的理由——基于三年来对这个同学的了解，并且结合国有企业的一般用人要求及相关岗位工作的大概要求进行推荐。最后回答问题的时候依然要记住当时为什么要推荐的同学及理由，这就是面试的要点，这个通用公司是很相似的。因此这一轮能够胜利过关可以说完全是来自于大学生活中积累的经验。

最后，含糊中隐含着玄机。完成第四轮以后，时间已经来到了晚上11点半了，因此大家都以为第四轮的面试是最后一轮的面试了。可却万万没有想到，就在这让人迷惑的问题中，其实也是在进行着面试。这一轮一开始也和之前一样，我们是分组进入教室，进入教室之后，面试官首先给我们这样的一个问题，现在马上就要跟你们签定就业协议了，你考虑清楚了吗？之后面试官就在大伙都在考虑这个问题的时候，故意将同学们的注意力转移，又连续的针对不同的同学，提出了一系列的问题。而往往这个时候，同学们由于一心想着是否要签约的时候，便肆无忌惮的回答面试官提出的各种问题，就在这个时候，面试官便更深入的了解面试者了。因此可以知道，这个环节中，面试官不仅仅是要考虑你是否下定决心要到公司效力，同时也是更进一步的考察面试者是否符合招聘要求。就这样，最终有三个同学因此而被淘汰。

以上是中海油面试的整个过程。在我看来，与其说这是一次面试，还不如说这是对大学的一次总结，或是对大学成果的一次验证。因为在这五轮的面试过程中，无一不体现，你在大学里的学习情况，综合素质，思想水平，认知能力等等。因此我觉得，面试不应该是简单的临时上阵，而是复杂的过程准备。

第三篇：中海油收购尼克森获批：新的开始还是就此结束？docx

中海油收购尼克森获批：新的开始还是就此结束？

发布时间:2012-12-10

在刚刚过去的周末，能源领域最大的新闻无疑是中海油收购加拿大石油公司尼克森（Nexen）最终获得加拿大政府批准。

151亿美元，约合936亿元人民币，两次延期批复，整整100天的等待，这一史无前例的并购案注定将成为中国公司海外并购中的一个里程碑，只是这个里程碑意味着一个新的开始还是就此结束，仍需细心揣摩。以退为进的加拿大

对于中海油而言，若此次收购尼克森成功将圆其收购优尼科（Unocal）铩羽而归时未竟的梦想，即优化资产结构、加大上游优质资产的比重，同时积累非常规油气的开发经验。中海油董事长王宜林在2012年中海油中期报告中表示，若收购成功，将使中海油成为“资源配置均衡、在世界主要油气产区均占据重要地位的全球性油气勘探和生产公司”。中海油首席执行官李凡荣则表示收购尼克森将使中海油净探明储量和净产量分别增长约30%和20%，并将带来油砂、页岩气等非常规油气资源方面的宝贵经验。

目前此项收购距离成功仅一步之遥，即使最终未获美国监管机构批准，中海油也可采取剥离尼克森在美资产等方式完成对尼克森的收购。当然在加拿大政府批准交易的压力下，美方其实也没有多少合理的理由拒绝批准。收购最终成功的可能性的确很大，但国内在欢呼雀跃的同时，却很少注意到加拿大政府的后续表态。

不少人认为这次收购成功不仅意味着中海油打了一个漂亮的翻身仗，也意味着北美上游领域从此向中国公司敞开了大门。但事实却恰恰相反，中国国家石油公司进入北美上游的大门不仅没有敞开，反而可能因此被关闭，至少是加高了门槛。

中海油此次收购尼克森金额之大，让加拿大民众恐慌不已，再次激起了加方资源民族主义情绪。在此，笔者并非同情资源民族主义，而是建议大家设身处地地想一想。加拿大虽然地大物博，但人口稀少，公众对政府将丰富的资源拱手相让给外国公司的担心根深蒂固。

虽然哈珀政府改变了对华态度，高调访问中国，甚至不惜冒着激怒美国的风险向中国频繁释放善意的信号，但中海油以如此高的溢价收购尼克森却迟迟未得到加方的批复，甚至被两度延迟批复，其背后是加拿大联邦政府一直在努力协调各方利益，安抚公众情绪，在同意批复的同时对那些反对中国公司收购的保守派政客和民众一个安心的交代。

整整100天，这些人终于等到了一个交代，那就是加拿大不会再批准外国国有公司在任何油砂项目中获得控股权，即除非“特殊情况”，否则下不为例。哈珀还称这反映了“加拿大人的广泛看法”，并表示加拿大虽然对外资开放，但并不是说其他国家可以畅通无阻地收购加拿大公司。加拿大多年来努力减少各经济领域的国有份额并不是为了见证它们被外国国有公司收购。最后哈珀明确表示，今后外国国有企业收购加公司获得批准将“纯属例外”，加拿大不希望自己的石油产业受到外国政府控制。

如果按此逻辑，那正常情况下中国的国有石油公司通往加拿大上游领域的大门岂不是被关闭了？当然哈珀留下了“特殊情况”的口子，但并没有界定何为“特殊情况”，中国公司想要借此小门进入加拿大上游岂不是又平添了一道障碍？如此看来，中海油这次虽胜利了，却堵住了未来的路。

虽然有加方学者一再向笔者解释这条新规并非只针对中国的国有石油公司，也并非只针对石油领域，但另一位久居加拿大的中国学者向笔者说道，考虑到中国公司对加拿大上游的兴趣和中国石油(601857,股吧)公司的国有性质，这条新规很明显是在针对中国石油公司。他还说道，同样是国家石油公司的挪威石油Statoil在加拿大拓展业务就未受到过如此强烈的反应。所以他认为，关键还是加方对中国石油公司性质、经营理念的排斥，加上对中国的种种误解造成了目前这种状况。

海外收购需从量变到质变

2005年，中海油收购美国公司优尼科失败，折戟于美国战场。中海油当年提出的收购价格相当于优尼科股本总价值约185亿美元，比现在收购尼克森提出的价格还高30多亿美元。如收购成功，中海油的产量和储量都将几

乎翻番。而且优尼科拥有100多年的历史，是美国排名前十的石油公司，这桩并购案也被认为是“蛇吞象”的经典案例。

结果中海油失败了，满腹委屈的中海油抱怨这桩并购案受到各种非经济因素的阻挠。但中海油并未就此消沉，反而越挫越勇，斥资上百亿美元进军北美的雄心并未泯灭，而是以加拿大为突破口继续前进。

时隔7年，国际能源格局发生了缓慢而深刻的转变。在刚需拉动和国内资源的制约下，中国石油对外依存度稳步上升，目前已超过55%。“嗷嗷待哺”的中国必将更加积极地在海外寻油。2008年全球金融危机爆发，中国的外汇储备优势凸显，3万多亿美元的外储给中国提供了充足的“弹药”。

目前，以美国为代表的北美油气产量大幅上升，非常规油气前景看好，发达国家的上游领域成为全球油气投资的香饽饽。2008年的全球金融危机给以美国为代表的发达国家以沉重打击，而此时，以石油公司为代表的中国企业也开始了大规模的海外收购行动。有人将此喻为“海外能源抄底”。

事实上，中国石油公司此次海外收购热潮得到了中国政府的明确支持和鼓励。中国石油公司的收购规模不断攀升、目标地区逐渐扩大、投资对象逐渐多元、参与形式不断丰富。据统计，在2011年全球油气并购市场交易金额同比下降30%的情况下，中国公司的海外并购金额却高达200亿美元，而且单笔收购资金规模不断扩大，从30亿美元到70亿美元，再到此次中海油收购尼克森的151亿美元，这种一口吞下的收购虽然显示出中国公司强大的资金实力和融资能力，但其实对外国公司更多的是造成一种恶意收购的恐惧。

近两年，中国石油公司的海外收购逐渐呈现出向发达国家渗透、向非常规业务拓展和注重资产长期价值的特点。中国公司除了独资收购、全资收购外还采取了与大型国际公司联合竞购的方式，收购对象从以项目为主转变为项目和企业兼顾。中国公司甚至不惜以石油开发服务合同的方式参与资源国的油气开发，仅赚取劳务费。但即使在服务合同中，中国公司也在积极寻求从合作者到作业者的转变。作业者不一定是最大的投资方，但却在开发生产过程中拥有主导性话语权。成为作业者是一个公司成熟的标志和实力的体现。

从1993年中国石油公司走出国门开始进军国际市场算起，中国石油公司的海外之路已有近20年的历史。不论从收购数量、经营成果，还是从自身成长而言，中国石油公司的海外战略也的确到了一个从量变向质变转变的新阶段。

民企潜力有待挖掘

石油公司是一国参与国际石油市场的主体，石油公司的实力和国际化程度也是一个国家能否在全球石油领域享有话语权的决定因素。当下，中国石油公司的海外战略也的确在经历一个从量变到质变的升级。中国石油公司的海外经营能力、资产运作能力和市场化手段都比以往有了很大提升。但显然仍有诸多不足。一方面，鉴于中国石油公司特有的性质，在外国人眼中，中国石油公司始终摆脱不了作为中国政府工具的色彩。这种政企不分的形象难免给资源国民众造成恐惧，何况中国石油公司动辄就是数十上百亿的大动作，更加让资源国感到恐慌。

虽然目前全球近四分之三的能源资源被国有公司占有，但在北美的土地上，私营企业和自由市场经济还是得到了坚定支持。加拿大也不例外，未来加拿大仍将秉持这一理念。从哈珀所说的新政策中也可以看出，未来更加严格的审查是针对国有企业，而非私营企业。上述旅居加拿大多年的中国学者向笔者透露，之前加拿大将外资并购审核门槛从3.3亿加元提高到10亿加元，可能只针对私有企业，国有企业并不适用。这意味着未来加拿大对来自外国国家公司的并购审查仍将非常严格。而目前中国的民营石油企业相对国有石油公司而言差距较大，未来如何发挥民营企业在“走出去”中的作用将是中国面临的一个新课题。

另一方面，中国国家石油公司在海外“开疆拓土”、“战功卓著”，但在国内民众的口碑却颇为不好。究其原因，也跟国内能源企业的垄断体制密不可分。三大石油公司靠上游领域年年盈利，却仍抱怨下游亏损，更令人气愤的是三大石油公司的某些福利和一些领导的铺张浪费甚至贪污腐败到了令人触目惊心的地步。民众的愤怒油然而生，根本原因是身为国有公司的石油企业在海内外所获得的巨大收益并未被全民所享受。

客观地说，石油公司国际化运作能力和盈利能力增强是件好事，既有利于加强国家能源安全，同时也有利于国有资产增值保值。但关键的是国内民众需要合理享受国家石油公司收益的渠道。所以不管是从国内还是国际角度出发，改革现有垄断机制，向民营企业开放，充分发挥民营企业在“走出去”战略中的作用，都应成为中国未来能源领域改革的考虑方向。

（作者为第一财经研究院研究员）

第四篇：并购的成功因素

并购的经济驱动因素

企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。而所谓并购，是合并（或兼并）与收购的合称。合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业（目标企业），目标企业不复存在；新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。

并购背后有其严肃的经济话题。并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。

具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争；因此，可以增强企业自身的竞争优势。一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流；另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。

并购为何常常失败?

多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了丰富的经验和理论，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。在欧洲、美国和亚洲进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。究竟是什么地方出错了呢？并购需要为企业创造价值，应该给股东带来回报，但是实际上大多数并购案却不尽如人意的，并不象人们想像那般美丽。在国际知名咨询公司埃森哲的150个并购案例当中，符合原来预期的只有约17%，企业通过并购带来微弱回报的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的还损毁了股东的价值。例如，美国在线和时代华纳的合并本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。造成价值损毁的现象包括：协同效应不如预期；供应链中断，影响销售；同时，这些导致库存增加，销售费用和产品成本上升；反过来又致使产品质量下滑，管理混乱；总之是问题多多，不一而足。埃森哲的专家的分析认为，首要原因是收购方在前期对并购的规划没有做充分。并购双方的企业文化、管理理念和风格不一样，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信赖与沟通，是导致大量并购失败的最重要原因。很多公司仅仅关注了并购对象的有形资产，如明确的发展新业务机会、合理化的网点布局以及产品研发与整合计划等。非常值得注意的是，他们往往忽略了隐性的文化因素和人事因素，文化和员工不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。

有时候并购方对并购产生的协同效应预期过高，低估了并购后的整合所带来的挑战。并购公司如果具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在企业文化整合与变革中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥，为运营管理过渡铺平了道路；另一方面，如果并购公司和并购对象在知名度方面相当甚至更低，那么并够后的整合乃至变革将会遇到非常大的阻力。如果双方企业文化和管理理念格格不入，那将会严重干扰并购的整合进程。并购双方管理架构和人员调整不清晰，将导致并购后的组织权责关系模糊，员工心理情绪会存在巨大波动，对未来感到没有安全感，造成很多不确定性；并购后的人员整合是个两难问题：如果并购方派出自己的管理人员，有可能会由于缺乏跨行业、跨地域或跨文化管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，有可能由于薪酬太高难以在经营成本和管理效率上取得平衡。还有，缺乏有效的沟通计划，包括并购后内部沟通和外部沟通，例如双方高层的沟通，与关联客户、关联供应商的沟通等，导致人心涣散，丢失客户和市场；有时并购方过分注重并购交易而忽略了企业自身的日常经营；很多并购企业在并购以后虽说有了产权关系，但事实上依然是两个企业在各自独立运作，没有形成一个整体与合力，没有获得协同效应和增强企业竞争优势，有时反而成为并购方的累赘与包袱，例如戴勒姆与克莱斯勒的合并，最后不得不以分手告终。

从以上分析可以归结为一点，并购失败的原因，在很大程度上就是并购前后的管控和融合失灵，正是这方面的计划和准备不足，使企业在并购后难以发挥协同效应，并购效果大打折扣。

并购成功的基本法则

其实，在并购之前我们就要考虑怎样为企业带来价值或创造新价值，带来以核心竞争力为中心的复合性和可持续性的竞争优势？并购交易不是随便想像就进行的，也不是拍拍脑袋就能决定的，而是要对并购对象有针对性地和充分地深刻了解，比如并购对象所在行业的未来增长趋势、技术发展趋势与研发优势、人力资源、企业文化、管理风格、财务状况等；并购对象如果是扶不起的阿斗，那是绝对不能进行并购的。否则，很可能将自身拖入难以自拔的境地。并购交易本身并不是目的，不仅仅是为了庞大的规模经济或者占据头版头条的虚幻，而是要把并购作为一个生命过程周期来管理，这样才能够保证并购的成功。在并购交易之前，需要制定明确的并购长远目标、阶段性目标和相应的并购条件与标准；在并购过程当中，成立双方认可的高层整合团队，进行有效沟通，以便应对交易之后的整合问题、文化冲突、人事冲突。并购双方对新企业的变革都有一定的心理预期，在整合中要善于抓住和利用这样的心理变革机遇。有很多公司比如GE、IBM等，做了大量成功的买进卖出并购交易。他们为什么能成功？关键点在于拥有专业性很强的并购管理专业团队，他们对企业在哪些领域一定要获得控股权，具体控制哪些关键要素，在哪些关键职位上安排哪些合适的人员，哪些方面可以放手等各个方面都有着专业化的认知。

具体来说，首先是文化、角色与能力认同，并购者应该把企业文化与人事整合放在关键位置上。事实上，文化整合就是建立一个非常有效的信息交流与沟通平台，包括识别并购者和被并购者所珍惜的、看重的价值观、工作风格和行为规范；指导、引导被并购者和被并购者的员工如何融入新组织、如何被新组织接受？鉴别双方企业文化对于消费者和市场的优势分别是什么?挑选出关键文化因素并制定合适的整合方式，同时考虑企业文化的独特性、影响力以及所面对的风险和机会。在充分了解文化的各个方面和各个层次的基础上，整合出双方认可的新文化、新价值观和新的行为规范，使双方在组织中获得新的身份认同，引导新员

工逐步形成新的工作态度，积极鼓励组织所期望的行为；同时坚决反对会带来“你们和我们”、“胜利者和失败者”等种种容易造成分裂的行为与语言。通过对企业存在的行为、语言和符号进行认知、审计和诊断，提供客观的基准，从而来衡量企业文化整合的进展状况。在高层联合团队的支持下，设计详细的沟通策略和新文化的教育程序；建立正式的和非正式的沟通机制确保信息交流顺畅，将一些容易造成人心混乱的语言和行为扼杀在萌芽状态。对于新文化和新的行为规范不认同的员工，要坚决辞退，当然这要讲究适当的方式方法。通过这些策略，会逐步确立并购对象对并购方经营能力的认可，使新员工快速融入新的团队、新的工作环境，适应新的管理风格。而在人力资源的整合和员工认同的基础上，需要认识到以下几个问题：基于产业整合以及流程变革的人才组合与规划，确定关键职位和与此相关的关键员工，制定相关的关键指标和准则，建立人才储备库；基于经营的职业发展管理，必须有针对性地培养员工的职业素质和能力素质；基于多层委托——代理的人力资本管理，为防范多层级、多法人治理结构带来的投机与机会主义行为和败德风险，需要设计合理的激励与约束机制和晋升机制。

其次是愿景与战略认同，选择合适的统一战略,描述你最想要的统一文化，例如愿景、文化、价值观、利益和行为规范,制订详尽的计划来说明如何实现这些战略。例如，深刻认识协同效应的价值体现在哪些方面：并购对象的物质资源、人力资源、技术资源、财务资源、隐形资源如品牌、客户、公共关系等的资源利用度和转移性如何，并购者与并购对象之间的市场、生产、采购、技术等关联如何，起步与运营协同如何？双方要采用什么样的商业经营模式？因此，整合需要对不同性质的业务实施有效的管控：从静态的业务组合观点来看，业务组合需要区分战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，整合管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础，培育新的核心竞争力。为了提高核心竞争力，还要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化，流程、组织、信息的整合，资源、服务、知识的共享，以便降低成本；快速应变的能力；企业绩效管理。

在文化、角色与能力认同和愿景与战略认同的基础上，并购已经有了良好开端。

根据大部分并购成功的案例，关于新业务的取舍，著名咨询公司贝恩的专家们认为，第一个要考虑的因素是与核心业务的相关性——也许是最关键的——寻找和筛选进入邻近业务的机遇，包括新的地理市场、新的产品与服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式。理解企业自身的核心业务是关键，它来自于对业务的分析：哪些业务领先于竞争对手，哪些业务有着非常忠诚的客户群并拥有比行业平均水平更高的利润率。衡量离开核心业务的距离有三个尺度：新业务是否与核心业务有相同的成本结构？新业务是否建立在现有核心业务的客户基础上？新业务是否可以利用现有的企业核心能力？新业务在这三个方面的变化越大，离开现有核心业务的距离也就越远。核心业务与新业务相关性越大，并购成功的几率越大。第二，成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务，行业的利润率越高越好。第三，准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力，理想的状况是进入那些暂时还没有强大行业领导者的业务。

第五篇：加拿大留学签证成功秘诀

加拿大留学签证成功秘诀

尽管加拿大大使馆严格把关，中国申请自费留学的获准人数还是大幅度上升，加拿大秀丽的风光、宽松的移民政策、高水准的教育，吸引着越来越多的学生申请赴加留学，申请赴加拿大移民的中国公民目前在加拿大占第一位。许多人都在关心如何准备才能保证加拿大留学签证成功?下面360教育集团加拿大留学团队就和大家一起来详细了解一下。

成功签证的因素

1.签证官将首先考虑申请人预备在加拿大学习的课程是否与其在中国所学课程相衔接，是否与其未来职业目标相符合。

2.申请人需显示足够证据表明返回祖国的积极性而且绝无滞留加拿大的企图，签证官需确认申请人将来不会成为非法移民。

3.申请人的家庭情况也是签证官考虑的因素之一，即其家庭在某一特定地方居住的持续性。

4.申请人必需出具父母或经济担保人收入相符合的足够资金的证明，另外，须提供12至18个月的银行存款记录。

如果申请者的条件被确认属实，一般在4个月内可获签证。

被拒签的原因

1.缺少可靠的资金来源来维持其海外学习及生活，银行存款有问题;

2.申请者不能使人相信其和中国联系之深，定会保证离开加拿大，签证官怀疑其有移民倾向;

3.所递交的材料包含错误或误导的信息。近来年，自费留学中介机构不断增加，一些个体户以赚钱为目的，帮助不具备留学条件的申请者搞假学历、假银行存款证明。这样的案例被加拿大大使馆调查有假，不但影响了申请者个人，对同一地区的申请者也带来极坏影响

截止目前，留学360更新海外名校录取86789枚，其中哈佛大学43人、耶鲁大学56人、斯坦福大学43人、麻省理工学院25人、牛津大学38人、剑桥大学35人、多伦多大学290人、麦吉尔大学353人、悉尼大学1874人、墨尔本大学1286人、澳洲国立大学1100人、香港大学120人、新加坡国立大学150人、南洋理工大学227人、新西兰奥克兰大学1241人。