管理学考试要点朱秀文主编天津大学出版社

第一篇：管理学考试要点朱秀文主编天津大学出版社

 传统的管理者和今天的管理者有什么不同：传统的基层管理者接受上层的指导和控制，而如今的基层管理者，他们的执行作用在变弱，而对其创新和创造的需求在增加。中层管理层次发生了削减，工作发生了变化。中层管理者的角色变化要求他们不仅是管理控制者，而且是其下属的教练。

 组织大小对管理者角色的影响：小型企业管理者（处理外部事务）最重要的角色是发

言人，与大企业相比，小企业管理者更像一位多面手，他的工作综合了大公司总裁的活动和一线管理者日复一日的活动。大企业的管理者最重要的角色是资源分配者，他们主要关心的是企业的内部资源的分配。总之，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。 为什么拉森作为高级经理比总统工资高?拉森为企业家资源－稀缺资源，而总统为一般

管理者。企业家的工资反应了市场的供求作用，优秀的企业家能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品。所以，企业家中的超级明星成为众多公司不惜重金争夺的对象。 泰勒的科学管理原理对中国企业经营管理的意义：

1、科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法并用此法对工人进行指导训练以提高劳动效率。

2、从中国具体国情来看，我们企业普遍存在凭借经验靠运气的现象，而科学管理就是应用科学的方法来代替经验以提高生产率，因此有意义。

 霍桑试验的四个阶段：

1、工作场所照明试验，结果发现照明强度的变化不是生产率的决定因素

2、继电器装配工人小组试验，结果发现监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、提高产量。

3、大规模访谈试验，结果发现影响生产率的最重要的因素是工作中发展起来的人群关系而不是待遇及工作环境。

4、接线板接线工作室的研究。结果发现大部分成员自行限制产量，工人对不同层次的上级持有不同的态度，成员中存在着一些小的派系。

霍桑试验的目的：研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。霍桑试验的主要结论是：企业中的员工是社会人，而不是经济人；企业中存在非正式组织；生产效率主要取决于员工的工作态度及其和周围人的关系。（人际关系学说）

 行为科学理论研究人行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性和创

造性，从而实现组织的目标。代表人物及理论：福莱特、梅奥（霍桑试验）、马斯洛需要层次理论，道格拉斯-麦格雷戈人性假设的X因素和Y因素、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、麦克莱兰德成就需要理论等等

 权变管理学派：这个学派认为，不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理理

论。强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定应采取何种管理方法和管理手段。权变就是随机应变，具体情况具体分析，根据不同内外环境情况权衡变通。其主要思想：管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。

 任务环境与一般环境的区别：一般环境对所有组织均会产生相似的影响，任务环境是针

对某个具体的组织而言。因为某个组织有其具体的使命或任务，因此其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的影响。

 环境的不确定性：不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决

定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。

环境不确定性的引起因素：环境的变化程度和环境的复杂程度。组织环境要素大幅度改



















 变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。环境的复杂程度指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。决策的原则：决策本质是选优，西蒙提出“有限理性”的原则，即满意原则。决策中坚持的满意原则是一般原则，而最优原则多是个别原则。决策的分类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策和模糊决策 程序性决策和非程序性决策的区别：程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言。由于问题是重复出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或是第一次对这类问题做决策，无先例可循。需要考虑内外条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。头脑风暴法：基本思想是邀请有关专家敞开思路、不受约束地针对某些问题畅所欲言。原则是：禁止批判、自由奔放、追求数量、借题发挥。德尔菲法：是以匿名的方式通过几轮函征询求专家们的意见，然后组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家们的意见渐趋一致，最后做出最后结论。这种决策方法的大体过程：拟定决策提纲、专家的选择、提出预测和决策、修改决策、确定决策结果。确定性决策方法：线性规划、盈亏平衡分析法（代数法、图解法）风险性决策法：最大可能法、期望值法、决策树法 不确定性决策方法：乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、后悔值决策法、等概率决策法 传统设定目标的方法：由组织的最高领导者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程，由上级给下级规定目标，但是这种设定目标的方法在很大程度上是不可操作的，最高管理者往往采用泛泛的语言来定义组织的目标，各层管理者在转化这些模糊的目标时，又加上了自己的理解，结果目标在自上而下的分解过程中往往丧失了它的清晰性和一致性。目标管理：通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个完整的目标体系。目标管理的优点：

1、通过目标管理可以使各项工作有明确的目标和方向。

2、有助于最大限的调动下属人员的进取性，责任感和荣誉感。

3、有助于进行更有效的控制。

4、有助于暴露组织结构中的缺陷。目标管理的缺点：

1、有一定的局限性，还未普及。

2、强调自身目标而忽略了整体目标。

3、片面强调个人目标的完成，忽略各项工作之间的联系。

4、有些可能无法有效进行分解和落实。

5、缺乏灵活性。

6、一般为短期的。目标管理的特点：1）明确目标；（2）参与决策；（3）规定期限；（4）反馈绩效。影响行业竞争的五种力量：（1）行业内的竞争对手数。（2）潜在入侵者的威胁。（3）购买者的力量。（4）供应者的力量。（5）替代品的威胁。组织层次和管理幅度：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的属下的可能人数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，两者关系成反比。在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少，反之，管理幅度窄对用于较多的组织层次。管理幅度决定了组织层次和人员的多少。影响组织结构的因素：战略、规模、技术、环境。分部型组织结构（事业部结构）：是指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类

















 型、地域等设计、建设若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。它的优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养多面手级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的竞争与挑战。它的缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本高，相互支持协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损害总体利益，影响组织长远目标的实现。网络结构（组织）的优点：

1、全球性的竞争能力。

2、劳动力的灵活性和挑战性。

3、这一结构是所有组织结构中最精干的一种，需要的管理者极少，且不需要大批的参谋和管理人员。缺点：

1、缺乏实际控制。

2、具有较高的不确定性。

3、员工的忠诚度可能较低 矩阵组织结构的优点是促进专业资源在各项目中共享，便于一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。它的最大缺点是放弃了统一指挥，向两个上司汇报会造成一定程度的混乱，又隐藏着有共同下属管理者之间的权利斗争。管理者和领导者的区别：罗宾斯认为，管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权利；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。（领导者的作用：指导、激励、协调）激励—保健理论（双因素理论）的基本观点：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，而不能激励员工，要想真正激励员工努力工作管理者必须注重用激励因素去激发员工的热情。激励—保健理论（双因素理论）的基本内容是什么？在现实管理实践中如何运用这种理论？（1）双因素理论的基本内容是：这种理论专门研究保健和激励因素对人们行为的不同作用，认为保健因素只能消除不满但不具有激励作用，激励因素才具有真正的激励作用。（2）在现实管理实践中运用双因素理论，要求管理者注重区分保健和激励两类因素，努力增大激励因素的激励效果，防止激励因素向保健因素转化。领导行为的五种理论：

1、三种极端理论。

2、领导行为的连续统一理论。

3、管理系统理论。

4、领导行为四分图。

5、管理方格理论。沟通的类别：（1）按功能划分—工具式沟通、感情式沟通。（2）按方法划分—口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通（3）按组织系统划分—正式沟通、非正式沟通（4）按方向划分—下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通、外向沟通（5）按是否反馈划分—单向沟通、双向沟通（6）按沟通主体不同划分—人际沟通、群体沟通、组织沟通、跨文化沟通。---------------材料分析题 控制与计划的关系：计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。

1、计划为控制提供衡量的标准；同时控制又是计划得以实现的保证。

2、计划和控制的效果分别依赖于对方。

3、一切有效的控制方法首先就是计划方法。

4、计划工作本身也必须要有一定的控制；控制工作本身也必须要有一定的计划。

5、上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。反馈的优缺点：优点—

1、提供信息，发现结果与目标的偏差；

2、给下一轮工作的正







 确开展创造条件

3、应用范围宽。缺点—实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。前馈的优缺点：优点—

1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；

2、适用广泛；

3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。缺点—

1、需要事前及时准确的信息；

2、对规律的把握及预测要求严，对人员素质要求高。控制的四个阶段：建立控制标准、监控阶段、检查阶段、纠偏与执行阶段。马斯洛的需要层次理论：（1）生理需要，衣食住行方面满足；（2）安全需要，现在各方面—就业安全、劳动安全、人身安全；未来安全需要—退休金、医疗保险；（3）社交需要，与他人保持良好的关系，相互之间的照顾和关心、爱护、支持和帮助。（4）自尊需要，受到尊敬及成就得到承认，在同事中有较高的地位、声誉和威望；（5）自我实现需要，个人的理想和抱负，实现自我价值，通过胜任感和成就感来实现。组织及其外部环境：

1、一般环境（经济力量，全球力量，技术力量，社会文化力量，政治与法律力量）。

2、任务环境（供应商，顾客，竞争对手，政府，公众压力集团）。

1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

3.影响决策的主要因素是什么?

影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能

力和相互作用的方式等而定。