头脑风暴7要素

第一篇：头脑风暴7要素

改进头脑风暴的七个步骤

作者简介：凯文·科恩（Kevin Coyne），战略咨询公司Coyne Partnership的创

始人兼董事总经理。

本文摘自：《头脑引导：产生突破性创意的更佳方法》

怎么在头脑风暴时得到有效的创意？如何才能制造积极的紧张感，让与会者不至于在干巴巴的“跳出思维框框”的呼吁中提出不疼不痒的创意？这恐怕是当下企业领导者最感兴趣，也是最头疼的问题之一。

企业发展离不开好的创意。从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。

然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历。环顾全球，这种会议仍然是企业为了利用群体产生创意而最普遍采用的方法。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对您的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁您‚要有创造性！‛‚跳出固有的思维模式！‛还精神饱满地提醒您‚创意没有好坏之分！‛

结果如何呢？有些与会者仍旧整天无动于衷，另外有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。大家会随意地冒出一些点子，有些会有点意思，但很多都颇为荒谬——可是由于这种会议缺乏组织，所以，几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么一头雾水。有些人会嘀咕：‚现在，我们又可以回到实际工作中去了。‛

事情不必一定这样。在过去的十年中，我们在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从零售和教育，到银行和通信。这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。

我们将自己的方法称为‚头脑引导‛。与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程，或降低成本等等。如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生创意的工作——或者您亲自领导这项工作，您可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。

1.了解组织的决策标准

企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，‚打破思维框框‛的口号就是一种无助于事的劝勉。

因此，管理者如果希望在其团队中点燃创造性思维的火花，应首先了解（在某些情况下需要制定）企业依据最终创意决策的实际标准。例如，是否存在任何绝对的约束或限制？我们熟悉的一家银行召开了头脑风暴会议，会议的最佳创意都要求改变IT系统，然而，高级管理层最近已‚封闭‛了未来18个月的IT议程——对此，头脑风暴会议的策划者全然不知，结果，整整浪费了一天的时间。

还有，什么才算是可接受的创意呢？在另外一家更为明智的银行中，头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的（因此是极其有价值的）定义展开协作。该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5000美元，就能迅速增加利润。此外，高管层欢迎三种类别——新产品、新销售方式和定价变化——的创意，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。

2.提出正确的问题

数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法以量取胜，创意越多，成功的可能性就越大！不如提供更具结构性的方法。我们发现，提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。

在实践中，这意味着围绕一系列‚正确的问题‛组织研讨会，您的团队将在一系列创意会期间以小组的形式研究这些问题。这里的窍门在于，识别具有两个

特征的问题。首先，这些问题应迫使与会者以一种全新的、不熟悉的视角进行思考。为什么呢？因为每当您寻找新的方法解决难题，不论是降低您企业的运营成本，还是为您的爱人购买生日礼物的时候，您自然都会想到从前行之有效的思维模式和创意。研究表明，随着时间的推移，您得到的好创意会越来越少，尽管您可能付出了更大的努力。改变参与者的视角将会使其思考方式发生转变。正确的问题的第二个特征是，它限制了团队将要探究的概念空间，但限制程度不会大到强迫产生特定的答案或结果的地步。

从现实中说明此类问题要比在理论中对其进行描述更容易一些。一家希望开发新产品的电子消费产品的企业可能会首先提出这样的问题：‚我们的客户一直忍受的本可避免的最大麻烦是什么？‛以及‚谁会以我们不曾想到过的方式使用我们的产品？‛与之形成对照的是，一家希望削减成本的健康保险提供商可能会问：‚我们每天要计划应对哪些复杂性。如果消除了这些复杂性，我们的日常运营方式会发生什么样的改变？‛以及‚某一特定部门‘受困’于企业政策强加给它的过时的种种限制，它的效率体现在哪里？‛

根据我们的经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备15－20个这样的问题。要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成您研讨会的核心——与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。

3.选择正确的人员

此处的规则非常简单：挑选那些可以回答您所提出的问题的人。这听起来很好理解，然而，在许多传统的头脑风暴会议上的情况，却并非如此，实际上，对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。

相反，如同我们的一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力（这家企业直接向某些客户发放信贷）的头脑引导研讨会所做的那样，应选择那些拥有第一手‚实战‛知识的参与者。在研讨会期间，当参与者们讨论‚自上一次重新设计流程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化？‛这一问题时，一名一线催收经理评论说：‚哎，死亡变成了新的破产。‛

有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头雾水。随着讨论的深入，情况变得明朗起来。在过去几年，某些拖欠货款的客户在与催收代表交涉

时会谎称已申请破产，以为由于涉及到棘手的法律问题，公司就不会再追究此事。最近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡——这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很不舒服。

尽管这当然不是催收人员面对的最大难题，然而，一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会。在研讨会上，另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案：公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者更多的具体信息。不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时，一定会挂断电话，这样，催收工作就可以继续。

4.分而治之

为了确保开展富有成效的讨论，不要让与会者在整个群体中连续数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。相反，要让他们在由3－5人（不要更少也不要更多）组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是3－5人呢？从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。

当您为小组分配人员的时候，一定要把‚创意扼杀者‛隔离在他们自己的小组中。这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。这类人员有三种：老板、‚大嘴巴‛和主题专家。

老板的出现通常会使得人们在表达未经证实的创意时变得犹豫不决，如果参与者来自多个不同的组织层面，会使情况变得尤其糟糕。‚大嘴巴‛则会占用会议时间，对信心不足者造成恐惧，并使得所有其他人都有理由不发言。主题专家会扼杀新的创意，因为每个人都认为他们具有更高人一筹的智慧，即便他们对眼前的问题存有偏见或认识不足。

通过隔离创意扼杀者并且抛弃‚由不同人物构成的熔炉是理想的组合‛这一古老的头脑风暴训诫，您将能让其他小组解放思想，更具创造性地思考。您的创意扼杀者仍将有用武之地，他们毕竟不会彼此阻止对方发表观点。

最后，把您早已准备好的15－20个问题在小组间进行分配，每个小组大约

5个问题，因为让所有小组回答每一个问题不仅没有效率，而且过于费时。只要可能，将某一特定的问题分配给您认为最适合解决这个问题的小组。

5.各就各位，预备，开始！

在参与者到达以后，在将其划分为小组之前，请先对其进行引导，这样，您就会对他们将会完成什么——以及完不成什么——有了明确的预期。请牢记：您的团队习惯于传统的头脑风暴，其中思想的流动快速而狂乱，最终难免肤浅。

然而，今天每一小组都将用半个小时的时间全面思考并讨论一个唯一的问题。在小组单独召开会议期间，不要提及来自任何来源的其他创意——不论这个创意有多么的好。告诉参与者，如果任何人想到超出讨论范围的‚无往不利‛的解决方案，那么，他们应把它记下来，留待以后分享。

让与会者为可能出现下列情况做好准备：当小组研究解决一个问题时，可能仅产生两个或三个有价值的创意。提前知道这一可能性将会防止他们灰心丧气，使参与者鼓起用新方式思考、增强创造性力量的勇气。这一进程刚开始会让人觉得比较慢，因此，要再次向参与者保证：到当天结束时，在所有小组已经碰面多次以后，就不缺少好的创意了。

此外，只要可能，在每次会议开始之前分享‚要点示例‛——以前的小组使用过的实际问题，以及相关的成功故事，以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。

最后一条警告：不论与会者多么聪明，不论您的问题多么深刻，任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。但参与者应坚持下去。随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力充实完善肤浅的创意，更好的思想不久就会随之而生。

6.善始善终

到一天结束的时候，一个小组通常可能会产生出15个有趣的创意，可供进一步研究。您一直是在同时组织多个小组，因此，您的20人团队就已经共同产生了多达60个创意。现在该怎么办呢？

有件不应当去做的事情就是让整个团队从中选出最好的创意，这种做法在传统的头脑风暴中较为普遍。根据我们的经验，对于那些在确定各个创意的优先次

序以便进行实际投资所必须涉及的标准和考虑因素方面，与会者未必总能形成达到高管级别那样的理解。挑选优胜者的过程也会降低人的积极性，尤其是当决策者事后推翻小组最中意的选择时，更是如此。

正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。但是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。

7.迅速跟进

决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。当然，我们并不是建议对仅仅几个小时之前浮现出来的创意做出根据不足或研究不充分的结论。但是，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的过去以及热情的减弱而迅速下降。

例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。高层领导在会上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间实施，安排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。这一过程进展顺利，因为组织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的标准。该大学相继通过了十多项创意，最终节省了数百万美元。

为了与参与者保持紧密联系，该大学保证向每位相关人员通报决策的结果，即便某个创意被否决。尽管与某个团队分享坏消息似乎可能会打击士气，但我们发现，这种做法带来的结果正相反。参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌地解释为什么某些创意被拒绝，您可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。根据我们的经验，他们下一次还会参与，往往还会比以前更积极。

传统的头脑风暴快速而狂乱，最终却难免肤浅。抛弃这些传统的做法，采用重点更突出、基于问题的方法，高管总能让其团队贡献出更好的创意。

第二篇：头脑风暴原则

头脑风暴会议原则

1.禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。

2.目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

3.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

4.与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。

5.主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；

6.提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。

7.不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

8.注意手机静音，有电话到会议室外进行联系。

第三篇：头脑风暴会议记录

头脑风暴会议记录

背景：

C项目是一个持续开发项目。两周前，项目的一个重要里程碑刚刚结束。为了总结项目成果，为后续的工作积累经验，准备召开一次头脑风暴会议。

准备：

头脑风暴会议目标：总结项目中的成功之处，不足之处和意见建议； 会议组织：一个会议协调人和全部项目参与人员；

道具：3M随意贴三种颜色的纸条若干，分别用来收集不同经验：成功之处，不足之处和意见建议；

会前：将项目的重要过程文档，Email发送给参会人员。大家会前先酝酿和思考，从三个方面准备自己的总结：成功之处，不足之处和意见建议；

实施：

会议进行分为三个阶段：回顾项目进展情况（预热），大家在纸条上写下各自的总结（实行），对总结进行归类，合并和优先排序（整理）

（1）回顾情况。会议协调人介绍，包括项目背景，项目目前状态，项目取

得的成果，项目中出现的一些重大事项，项目的未来计划。介绍中，需要说明的是，协调人需要站在中立的立场，不偏不倚，既不夸大成果，也不回避问题，也不针对项目中的人发表评论，对事不对人。介绍的语气平和，稳重，不夹带个人情绪和感情色彩。介绍中，有必要适当停顿，询问参会人员有没有疑问之处，确认后继续介绍。

（2）各自总结。介绍完成后，协调人提醒，每个人独立把自己的总结写下

来，规定在20分钟内完成总结。总结的内容也需要注意，不应该针对某个人，而是针对具体的事情。重点是提出问题，解决问题的方案可以提出建议，也可以提交给管理层。总结的三个方面分别写在不同颜色的随意贴上：红色—成功之处，绿色—不足之处，蓝色—意见建议；

（3）整理结果。总结出来的结果有几种情况：A.重叠，不同的人可能提出的总结是同一个方面的；B.不在本次项目范围内，如果提出的总结组织层面的问题，就不在讨论之列；C.有待澄清。“沟通不畅”这个问题，就需要澄清，是项目组内人员沟通不畅？还是项目经理与项目干系人沟通不畅？结果整理时，可以由会议协调人负责读出来，让大家进行判断，不清楚的地方，请提出这项总结的人来进行澄清。对于不足之处和意见建议，还是进行高，中，低的优先级排序，分辨出哪些需要重点改进，哪些可以从缓。

第四篇：头脑风暴策划

头脑风暴 活动目的：为了丰富同学的课余生活，创造一个良好开发创意的平台，为沙河的同学们提供一个能激发灵感、开阔思路的环境。营造一个良好的沟通氛围，增加团队凝聚力，增强团队精神。让同学们头脑越来越好用，增强个人的创造力，使参加者更加自信。活动主题：给你舞台，秀出你的智慧 活动时间：2011年12月3日 活动地点：沙河 活动对象：沙河大一大二的学生 主办：北航大学生心理咨询与发展辅导中心 承办：北航中法发展辅导中心 邀请的嘉宾： 报名时间： 比赛形式：以团队方式报名参加（每个学部出一队，每队4人）活动流程：

一、智力抢答

1.有两位盲人，他们都各自买了两对黑袜和两对白袜，八对袜了的布质、大小完全相同，而每对袜了都有一张商标纸连着。两位盲人不小心将八对袜了混在一起。他们每人怎样才能取回黑袜和白袜各两对呢？（将每对袜子拆开一人一只。）

2.有三个人去住旅馆，住三间房，每一间房$10元，于是他们一共付给老板$30，第二天，老板觉得三间房只需要$25元就够了于是叫小弟退回$5给三位客人，谁知小弟贪心,只退回每人$1，自己偷偷拿了$2，这样一来便等于那三位客人每人各花了九元，于是三个人一共花了$27，再加上小弟独吞了$2，总共是$29。可是当初他们三个人一共付出$30那么还有$1呢？（典型的偷换概念。事实上3人只付出了27元，老板得了25元，小弟拿了2元。）

3.有两根不均匀分布的香，香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段15分钟的时间？（香a点燃一头，香b点燃两头。等香b烧完时，时间过去了30分钟。再把香a剩下的另一头也点燃。从这时起到a烧完的时间就是15分钟。）

4.国王与预言家

在临上刑场前，国王对预言家说：“你不是很会预言吗？你怎么不能预言到你今天要被处死呢？我给你一个机会，你可以预言一下今天我将如何处死你。你如果预言对了，我就让你服毒死；否则，我就绞死你。”

但是聪明的预言家的回答，使得国王无论如何也无法将他处死。

5.请问，他是如何预言的？（“你不会毒死我的。”）

6.两个圆环，半径分别是1和2，小圆在大圆内部绕大圆圆周一周，问小圆自身转了几周？如果在大圆的外部，小圆自身转几周呢？(无论内外，小圆转两圈)

7.你有四个装药丸的罐子，每个药丸都有一定的重量，被污染的药丸是没被污染的重量＋1.只称量一次，如何判断哪个罐子的药被污染了？(1号罐取1丸，2号罐取2丸，3号罐取3丸，4号罐取4丸，称量该10个药丸，比正常重量重几就是几号罐的药有问题。)

8.你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？(把金条分成1／

7、2／7和4／7三份。这样，第1天我就可以给他1／7；第2天我给他2／7，让他找回我1／7；第3天我就再给他1／7，加上原先的2／7就是3／7；第4天我给他那块4／7，让他找回那两块1／7和2／7的金条；第5天，再给他1／7；第6天和第2天一样；第7天给他找回的那个1／7。)

9.假如每3个空啤酒瓶可以换一瓶啤酒，某人买了10瓶啤酒，那么他最多可以喝到多少瓶啤酒？(喝完10瓶后用9个空瓶换来3瓶啤酒(喝完后有4个空瓶）喝完这三瓶又可以换到1瓶啤酒（喝完后有2个空瓶）这时他有2个空酒瓶，如果他能向老板先借一个空酒瓶，就凑够了3个空瓶可以换到一瓶啤酒，把这瓶喝完后将空瓶还给老板就可以了。所以他最多可以喝 10+3+1+1=15瓶)

二、纸上谈兵 1.火柴烧锡纸：

提供材料：每组一盒火柴和一张锡纸，要求：用火柴点燃锡纸 2.会飞的鸡蛋

提供材料：鸡蛋，报纸，细绳，要求：用这些材料使得鸡蛋能从2楼落下而不摔碎

三、牛刀小试：面条筑塔

1.材料准备：面条（每队1把）；胶带（每队1卷）；测量尺；白纸；圆珠笔 2.活动目标：在规定时间内，尽快用提供的资源筑成一座尽可能高的塔，以直立情况下最高的为获胜队 3.活动规则：

1)活动进行过程中任何人不得讲话 2)各小组间不得有任何形式的讨论和协作 3)不得利用活动提供的材料之外的任何资源 4.活动收获：

1)学会在限制条件下进行有效沟通 2)认清目标，做到简单、清晰、有效 3)创造性解决问题，激发思维，提升创造力 活动奖项：

1.团体奖：冠军一个，亚军一个，季军一个

2.个人奖：最具创意奖一名，最具智慧奖一名 经费预算：

第五篇：头脑风暴策划书

头脑风暴活动策划书

活动目的：为了丰富同学们的课余生活，让同学们对人力资源管理这方面有更深的了解。掌握人力资源管理中一些正确理论以便指导他们日后在公司里更好地发挥自己的才能。增强同学们的逻辑思维能力以及现场应变能力，培养优秀的团队。活动主题：给你舞台 秀出你的智慧

活动时间地点：2011年5月20日晚上7：30南10

3活动对象：工商学院全院学生 邀请的嘉宾： 章义 谢学锋 陆乃坪

报名时间：5月8日——5月11日。

比赛内容：

1、各个报名选手以我与协会共发展为主题，进行自由讨

论，自由发挥，不限定范围，在一个轻松和愉快的氛

围内进行讨论

2、可以共同探讨协会目前发展状况、存在哪些问题，对

问题进行补充说明，提出意见和建议

3、可以结合自身的工作岗位，说出对这个岗位的看法，并结合公司现状，说出对这个岗位的认识

4、可以结合公司的发展目标，制定一个短期目标或者长

期目标

5、可以对协会未来发展战略进行可行性探讨

比赛形式：

1、以个人形式报名参赛，抽签组合，再以团队形式比赛（4—5人组成一队）；

2、分别进行初赛和决赛（初赛时间：2011年5月15日晚上18：00—19：30决赛时间：2011年5月20日晚上19：30—21：30）；

3、选取5队进入决赛。

活动流程

一、前期准备

1、活动方案申请（负责：会长,时间：2011年4月30日前完成）；活动场地的申请（负责：组织部，时间：2011年4月30日前完成）

2、写邀请函（负责：秘书部，时间：2011年5月14日前完成）

3、邀请专业老师参加，寄出邀请函（负责：会长，2011年5月16日前完成）

4、汇总统计所报名的参赛选手（负责：招聘培训部，时间：2011年5月12日前完成）

5、有关宣传资料宣传单的编写（负责：秘书部，时间2011年5月7日前完成）

6、在明园饭堂和葫芦湖设立报名咨询点，宣传本次活动，介绍本次活动的各事项并接受报名（负责：招聘培训部，时间：2011年5月8日——11日）

7、活动物资的采购（负责：组织部，时间：2011年5月15日前完成）

8、拉赞助（负责：市场拓展部，时间2011年5月17日前完成）

9、活动请柬的设计（负责：宣传部，时间2011年5月15日前完成）

10、活动场地的设计落实布置。（负责：宣传部，时间:2011年5月17日前完成）

1）海报（5月7日前完成）：葫芦湖，宿舍区：

13、14栋，9、10、11栋，12栋，15栋，教师公寓，明园饭堂；

2）报名地点：明园饭堂、葫芦湖

11、音响及多媒体设备相关负责人确认，（负责人：公关策划部，时间2011年5月17日前完成）

12、活动流程以及节目单的安排（负责：组织部，时间：2011年5月17前完成）

13、通知各个参赛者时间、地点（负责：秘书部，时间：2011年5月12日前完成）

二、中期阶段

1、现场各节目的落实以及人员的安排（组织部）

2、大赛期间的接待工作（公关策划部和市场拓展部）

3、大赛现场的摄像摄影及现场制度（宣传部）

4、现场的清理和保管（秘书部、组织部）

三、后期阶段

1.活动现场的清理（负责：组织部）

2.有关活动的简讯、活动总结（负责：秘书部）

3．更新协会的博客信息（负责：宣传部）

4．各程序负责向总负责人反馈活动情况 5．对整个活动进行总结，整理报告（比赛内容、照片、活动小结）

活动奖项

团体奖 ：

1、冠军一个；

2、亚军一个；

3、季军一个； 个人奖：

1、最佳个人表现奖（一名）；

2、最佳台风奖（一

社团部人力资源管理协会

二零一零年四月二十八日