从职场角度剖析三国时诸葛亮的职业规划

第一篇：从职场角度剖析三国时诸葛亮的职业规划

剖析三国时诸葛亮的职业规划

提起三国，首先想到的是足智多谋的诸葛亮，在那个人才辈出的年代，长期隐居的诸葛亮一直在做着自己的职业规划，一直在等待一个机会。最后，他选择了刘备集团。建筑设计人才网职场专家在长期研究诸葛亮后认为，诸葛亮之所以能实现个人事业的成功，归根到底还是他那个完美的职业规划。

首先，诸葛亮的个人职业发展定位非常清晰。诸葛亮自幼胸怀大志，始终以春秋战国时期两位著名的最高参谋管仲、乐毅为个人楷模，立誓要成为他所处时代杰出的“谋略大师”，为光复汉室贡献力量；同时，诸葛亮也非常清楚：他自己长期积累的才干已具备了实现职业目标的可能！

其次，从应聘对象选择上看，诸葛亮也独具慧眼：曹操已经统一了半个中国，实力雄厚，最有资格挑战全国统治权；孙权只求偏安自保；而势力最为弱小的刘备集团却具备快速成长、与曹操、孙权三足鼎立乃至在此基础上一统天下的可能性。

原因在于：第一，刘备始终坚持光复汉室的理想并在全国赢得了相当一批支持者——这与诸葛亮的个人价值观吻合；第二，刘备品性坚韧顽强，敢于与任何强大的敌人对抗；第三，刘备待人宽厚谦和，团队凝聚力超强；第四，刘备是汉朝皇族后裔，具备名正言顺继承“大统”的资格——以上条件恰恰是刘备增值潜力最大的资源且其他诸侯很难模仿、替代。此外，还有一个非常重要的原因：到赤壁之战前夕时，曹操和孙权两大集团都已人才济济、颇具规模，诸葛亮若去投奔，最多也只能成为一名“中层管理人员”；而刘备集团当时主要由一些武将构成，高级参谋人才奇缺，诸葛亮完全有可能被破格提拔进入最高领导层！再次，在应聘准备和应聘实施方面，诸葛亮更是做得登峰造极！

在个人推销方面，诸葛亮通过躬耕陇亩给外界留下踏实肯干的印象；同时，他还自作了一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志；此外，诸葛亮在与外人言谈中每每自比管仲、乐毅，一方面宣传了个人的卓越才华，另一方面也表明了他对“和谐双赢”的君臣关系的向往——诸葛亮个人才能和求职意向等重要信息最终通过各种渠道传递到了刘备那里。

在应聘临场发挥方面，诸葛亮在完全私密性的“隆中对”时，通过逻辑严谨的精彩表述充分展现了个人对国内军事、政治形势以及刘备集团未来发展战略的全面深入思考，令刘备对这个27岁的年轻人大为叹服！此后，刘备始终待诸葛亮为上宾，全部重大决策都要与其共同协商探讨，甚至在临终之时还有托孤让位之举；诸葛亮也始终对刘备忠诚一心，鞠躬尽瘁！深厚的君臣情谊是刘备集团后来事业蓬勃发展、最终与曹操、孙权三足鼎立的重要因素建筑设计人才网http://jzsj.rc1001.comhttp://

并传为千古佳话！

诸葛亮是昔日乱世中的一个孤儿，若非正确的职业选择助力，很可能就淹没在历史的尘埃之中，永不为人所知！但积极进取且颇有心计的诸葛亮通过在职业选择上的完美谋划，彻底改变了自己的命运。

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第二篇：作文时,从哪些角度来写比较好呢？

写作文时选择那些角度比较好呢？这个世界是丰富多彩的，每一个侧面都能费折射不同的色彩！同样一件事物，我们从不同角度，不同立场，不同身份来考量时，得出的结论也是不同的！我们在写作文和看材料的时候，要从不同的角度来看，分析，才能切中题意，找准命题思路，写文才能不跑题！

一、认真审题

审题时对于所给的材料要明确它的寓意，对于提示语要抓住其显性信息(给予明显提示的词语)，挖掘其隐性信息(含义深刻的词语)，对于所给的话题，要明确它的现实意义，对于文体要求要明确体裁，如果体裁不限，可以选写自己最拿手的文体，但不要写出非驴非马的文章来。

二、大胆立意

“意犹帅也”，对于作文的立意必须引起高度重视，因为它是文章的统帅和灵魂，立意不对就会前功尽弃，立意不好就会大为逊色。而作文要获得高分，立意时就应该大胆。大胆，就要想人之所未想，发人之所未发，紧密联系当前社会的热点，把握时代的脉搏，如以德治国、以法治国、执政为民、西部开发、祖国统一、反腐倡廉、反恐怖以及世界多极化、经济全球化等，这些都是读者所关心的。关注热点，道出大家的心声，才容易引起读者的共鸣，把握时代脉搏，抒发真情实感，才容打动读者。当然，这种关注和把握应该通过侧面来反映，艺术地加以表现，而不是空喊几句口号。

三、慎重选材

立意决定之后，就要很好地围绕主题选择材料。选材时，应该持谨慎的态度，对材料百般挑剔，选取那些自己最熟悉的、最受感动的、最能反映主题的材料。这些材料可以是自己在家庭生活、学校生活、社会生活中亲身经历的，或者是耳闻目睹的，也可以是从书本上、报刊上、影视中、网络里得到的。应该记住，只有最熟悉才能信手拈 来，只有最受感动才能抒发真情，打动读者，只有最能反映主题，才能使文章具有表现力。

四、快速构思

选择好材料之后，应该马上考虑怎样去安排这些材料。写记叙文和说明文的，可以按时间顺序、空间顺序和事理顺序来安排材料，写议论文的，可以按事理顺序(总分式，层进式，并列式，对照式)来安排材料，此外，还要注意那些该祥写，那些该略写，做到既先后得当，又祥略适宜。

五、巧拟文题

“题好一半文”，好的文题应该简明生动、新颖独特，为此，应该精心设计，认真推敲，仔细琢磨。能够体现新意的文题通常有下列几种：

1)以题显旨：例如，《选择博爱》(2002年高考优秀作文)

2)推陈出新：例如，《谏屈原书》(2002年高考优秀作文)

3)点石成金：例如，《毒剌》(2002年高考优秀作文)

4)数学式：例如，《7-1=0》(2001年高考优秀作文)

5)巧用修辞：

(1)引用式：例如，《诚信，直叫人生死相许》(2001年高考优秀作文)

(2)比喻式：例如，《诚信，人生的通行证》(2001年高考优秀作文)

(3)比拟式：例如，《诚信，生命因你而美丽》(2001年高考优秀作文)

(4)呼告式：例如，《朋友，请带好你的护照》(2001年高考优秀作文)

(5)反问式：例如，《若有诚信，夫若何求》(2001年高考优秀作文)

(6)仿句式：例如，《诚以养德，信以修身》(2001年高考优秀作文)

(7)双关式：例如，《生命“诚”可贵》(2001年高考优秀作文)

六、巧妙开头

开头切忌讲些无关紧要、偏离题意的话，要尽快入题，吸引读者。为此，可以巧设悬念，以发人深思，可以引用诗词，使诗情洋溢，可以讲述故事，引人入胜，可以引用名言，使文采斐然，还可以蕴含哲理，耐人寻味……总之，开头要有统摄全篇、点明题旨、先声夺人的功效，这样才能吸引读者。

七、学会转折

作文时，我们经常发现，不少同学总觉得无话可写，以至所写的文章容量小，字数达不到要求，很大程度上影响到作文的质量。这是不懂得转折入题，思路不开阔的缘故。其实，转折入题很简单，只要紧扣主题展开联想和 引申，张开想象的翅膀，由古到今，由此及彼，由表及里，由正面到反面，由自然现象到社会现象，让自己的思路驰骋于古今中外，荡漾于天地四方，不就事论事，就会视通万里，觉得有很多东西可写。转折入题，不仅能使自己思路开阔，还能增强文章的可读性，使文章瑰丽多姿，让人看了爱不释手。

八、段首概括

考场作文，时间有限，老师评卷的时间也很有限，在每个段落的开头用一句话概括本段的内容，既能使文章思路清晰，又能让读者(包括评卷老师)一目了然，既然如此，我们何乐而不为呢?

九、锤炼字句

我们懂得，文章有文采才有可读性，才有感染力，为此，写作时应该锤炼字句，努力做到字斟句酌。考场作文由于时间有限，真正做到字斟句酌是比较难的。但是，恰当地使用比喻、拟人、夸张等修辞方法，恰当地使用特殊的句式(设问句、反问句、排比句、对偶句、倒装句、假设句等)，恰当地引用名人名言，同时，在句子的运用上做到长短结合、整散结合，文白结合，就会使文章熠熠生辉。

十、篇末点题

在写作上，我国自古就有“凤头、猪肚、豹尾”之说，所以，好的文章，除了开头要好，中间容量要大之外，结尾还应该像“豹尾”那样简短有力。使文章结尾简短有力的方法很多，可以呼应开头(或题目)，使首尾一贯，可以含蓄隽永，耐人寻味，可以画龙点睛，使主题升华，可以卒章显志，点明主题……总之，结尾要做到精采有力，简洁扣题。这样，才能增强文章的表现力。

以上十点，牢记清楚，写作文时候，就不会卡壳。，或者找不到写作的角度了，这样写下去，一气呵成！作文其实很简单，就是抒发自己的心灵感受，只要言之有物，就能赢得读者考官的心，的高分也容，另外要注意字体和卷面，写作文时一种创造美的过程，如果字体和卷面出现瑕疵，将大大影响整个文章的美感！

第三篇：从劳动法角度看职场潜规则(宋厚承)

作者姓名：

专业班级：

2013

学科专题课程论文从劳动法的视角看职场 ——浅述职场潜规则宋厚承保障101年1月12日南京农业大学1

从劳动法的视角看职场

--浅述职场潜规则

劳动与社会保障专业宋厚承

摘要：职场潜规则，顾名思义，是指隐藏在规则背后的由一种约定俗成而形成的的灰色地带。其中以职场歧视现象最为突出，例如性别歧视，身高歧视等等。目前，我国民法体系发展尚不完善，民法典迟迟没有编纂出来，民法体系存在诸多漏洞，其体系下的劳动法更是存在诸多弊端。所以，我选择这个题目的目的是希望通过对劳动法法条的解读与现实职场内部存在的一些问题相结合，进而分析其在劳动法中的运用与限制。对我国当今社会职场生活乃至劳动法学界进行一个初步的了解。

关键词：职场潜规则；劳动法；法条；职场歧视；职场生活

引言

这里面所指职场潜规则，是指由历史，社会，文化等等因素综合而成的某种负面职业歧视现象。职场歧视，指在雇佣过程中,求职者或受雇者因其性别，年

[1]龄，甚至星座血型而受到雇主不平等对待的现象。究其本质,在法的价值层面

上,职场歧视是社会在职场上对性别角色的一种不平等对待,是对“公开公平正义”的违反,是在公共领域中社会结构安排的一个非正义的符号。这种常见的歧视行为主要表现在公民的就业、职业安排、劳动保障和发展机会等方面存在程度不同的差别。下面，我将会以几个涉及职场潜规则的案例结合劳动法法条进行分析、解读。

一、案例与法条

（一）强制扣除奖金工资

春节期间，一些上班族遭遇了奇怪规定：某酒店要求员工假期控制体重，上下浮动超过2斤将罚款300元；某企业向员工父母发放“孝顺基金”，要求当事人写收条。（1月29日《扬子晚报》）。

在《劳动法》第五十条规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。并且在列举的企业可以代扣的情形中没有基金这一事项。而如此规定，就是为了保护劳动者的权利[2]，特别是《劳动法》规定的工资要支付给劳动者本人，其目的是保障劳动者自主使用自己工资的权利。体重变化就要罚款，从法律角度来说

是侵犯人权的，是员工与企业间的“不平等条约”。企业给员工父母发孝顺基金这一行为如果不是从员工本身的工资中强制扣除，倒也不是未实行孝道的一种方法。不得不说，这种做法是极富有中国特色的，中国自古有礼仪之邦之美称，孔孟之道影响制约人民思想近千年，孝敬长辈无可厚非，运用到职场中，其合理性有待商榷。

（二）用人单位向企业员工收取财务抵押担保

在实践中，有些用人单位为防止劳动者在工作中给用人单位造成损失，不赔偿就不辞而别的情况，利用自己的强势地位，在招用劳动者时要求劳动者提供担保或者向劳动者收取风险抵押金的行为，这是一种不合法的行为。劳动监察部门对这种情况进行了大量查处，执法力度较大，使大多数用人单位不敢再明目张胆地向劳动者收取抵押金，转而采取了一些变相的方法或手段，达到向员工收取抵押金的目的。如收取服装费、电脑费、住宿费、培训费、集资款（股金）等，变相获取风险抵押金。甚至有一些犯罪分子利用劳动者求职心切，收取高额抵押金后逃之夭夭，造成新的社会不安定因素。此外，用人单位还通过扣押劳动者的居民身份证或者其他证件，如暂住证、资格证书和其他证明个人身份的证件等，以达到掌控劳动者的目的。

对于这种现象，我国《劳动法》第九条规定：用人单位招用劳动者，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，不得扣押劳动者的居民身份证或者其他证件。劳动者在职场中处于相对弱势的地位，由于企业的不信任或者其他原因对求职者采取的损害职员利益的行为，职员应该运用法律的武器予以制止。不应选择忍气吞声，相信正规的大型企业也不会以这种极端的侮辱人格的方式对待员工。此外，本法第八十三条也规定了向劳动者收取财物或者扣押劳动者证件的法律责任，即：用人单位违反本法规定，扣押劳动者身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人；依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反本法规定，要求劳动者提供担保、向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，按每一名劳动者五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，用人单位应当承担赔偿责任。相对的，企业完全可以通过法律手段保护自己的合法权益。依照国务院《企业职工奖惩条例》第十七条及原劳动部《工资支付暂行规定》第十六条的规定，因劳动者本人原因给用人单

位造成经济损失的，用人单位可以按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。

（三）劳动合同中的“潜规则”

1、为了方便辞退员工，继续使用“过期合同”[3]

上海某公司小夏的五年期劳动合同快到期了。新来的经理对他的表现不满意，但一时没有找到合适的人选。双方没有终止劳动关系，但也没有续签合同。三个月以后，经理找到了新人，通知小夏合同已经过期，公司决定即日起终止劳动关系。

对于劳动合同期满后未签订书面劳动合同又实际履行的，可以认定劳动者与用人单位维持了事实上的劳动关系。《上海市劳动合同条例》规定：应当订立劳动合同而未订立的，劳动者可以随时终止劳动关系，而用人单位提出终止劳动关系应当提前三十天通知劳动者。至于劳动者是否有权要求经济补偿，各地和各部门的规定不同。根据上海劳动仲裁机构的口径：只要单位提前一个月通知，就不承担其他义务，不必经济补偿。而上海市高级人民法院认为，用人单位提出解除关系，劳动者要求用人单位支付经济补偿金的，人民法院应予支持。

2、在劳动合同中约定服务期和违约金，同时约定试用期

凌云2003年10月应聘进入公司，签订了5年期劳动合同，并约定了6个月的试用期。2003年12月，公司派凌云去日本接受为期3个月的技术培训，并与凌云签订了一份培训协议。协议约定凌云在培训结束之后，须为企业服务5年；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。2004年2月，凌云完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求凌云按《培训协议》赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁庭提出赔偿培训费，却没有获得支持。

在试用期内劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。另外，服务期是劳动者因接受用人单位给予的特殊待遇而承诺必须为用人单位服务的期限。但是当两者重合时，应优先适用试用期的规定。因为在试用期间，劳动者享有对合同的任意解除权，这是劳动法赋予劳动者的特权，用人单位无权以合同、协议等形式加以限制。至于是否应当赔偿损失，根据原劳动部办公厅规定，用人单位出资对员工进行各类技术培训，员工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。

3、约定劳动合同违约金，但数额低于实际损失

2年以前，上海一家公司送员工小萌到国外技术培训。双方约定：如小萌在培训结束后服务不满5年离开公司，需支付违约金2万元，并按已服务年限逐年递减的方式赔偿培训费用5万元。现在小萌因故决定跳槽，公司要求支付违约金2万元，同时赔偿经济损失3万元（服务期已满2年），总共5万元。

小萌当初享受了公司出资培训的特殊待遇，违约后应当支付违约金。另外，给对方造成经济损失的，应当按照实际损失承担赔偿责任。但是上海市劳动保障局规定：“双方当事人约定的违约金数额高于因劳动者违约给用人单位造成实际损失的，劳动者应当按双方约定承担违约金；约定的违约金数额低于实际损失，用人单位请求赔偿的，劳动者应按实际损失赔偿。”实际上规定了违约金和赔偿金两者取一的原则。由于小萌的违约金数额低于实际损失，显然意义不大。

二、总结

职场潜规则的种类繁多，在此只列举了典型案例，我认为，职场潜规则并非绝对负面，而是存在于雇佣者与被雇佣者之间的利益保护问题，具有其复杂性，针对于此，《劳动法》与《劳动合同法》等相关法律规定不可能面面俱到，另一角度看，我们不能一味的等待劳动法的保护，应该加强辨别的能力，不可以急功近利，忽视了本应十分明显的漏洞。也不可因为急于找到工作便无条件接受企业的不合理条件，一味的委曲求全。求职者要经常考虑这样一些问题:求职者要有法律意识，时刻保持清醒的头脑，保护自己的权益。应该增强法律意识。如果遭遇用人单位违反劳动法规定，要勇于说不。对招聘单位的实际情况要了解清楚，做到知己知彼。签订劳动合同时应做到细致认真。.社会各界应为求职就业良好的社会环境。社会针大学生就业市场存在的问题，政府各有关部门应进一步完善相关的法规和政策，规范就业市场，做到有法可依。同时，注意发挥由各级政府部门的就业场所和人才交流中心的主体作用，对进入招聘场所和人才交流中心的用人单位进行必要的事前资格审核，防患于未然。建立奖惩制度，对那些诚实守信、遵章守纪的用人单位给予奖励;对行为不轨、设置招聘陷阱的用人单位，给予必要惩戒。要注意发挥新闻媒体正面宣传和监督作用，为广大求职者提供良好的舆论氛围。

保护就业者生劳动权益是一个复杂的问题，只有通过政府、社会、和求职者自己的努力完善法律法规及各项保障制度，才能实现规范大学生就业市场、分流就业压力。这不仅是对劳动者合法权益的保护，而且对推动我国法制的进步也具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]韩红颍,我国职场性别歧视的法律应对研究,江南大学学报(J)2010(01)

[2]程延园,《劳动合同法》:构建与发展和谐稳定的劳动关系，中国人民大学学报（J）2007（05）

[3]中国养老金网http://

[4]关怀．劳动法[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．

[5]王全兴．劳动法(MI．北京：法律出版社，2004．

[6]张国华．劳动关系法律适用研究[D]．中国优秀博硕士学位论文全文数据库(硕士)，2002，(02)．

[7]王倩．非全日制用工规定的缺陷及其完善—— 以麦当劳低薪事件为例(J)．法学，2007，(7)．

[8]高鹏飞，倪利勇．高校学生劳动权利的法律保护(J)．河北建筑科技学院学报(社科版)，2004，(4)

[9]韩震，于玲．“大学生打工”的劳动法保护之研究(J)．维普中文资讯—中文科技期刊数据库，2010，（6）

第四篇：从战略角度剖析海尔与GE的差距

从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距

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育龙网核心提示： 到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ｇｅ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ｇｅ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ｇｅ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ｇｅ差距的时候。在我看来，ｇｅ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ｇｅ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ｇｅ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。用什么凝聚人心？海尔与ｇｅ的文化理念●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。●韦尔奇留给ｇｅ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ｇｅ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。张瑞敏很尊敬ｇｅ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ｇｅ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ｇｅ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ｇｅ的未来发展“狂想”。而在80年代ｇｅ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ｇｅ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ｇｅ的经营战略是在不同的层面上，在ｇｅ的运营系统中，ｇｅ的核心价值观（“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”）显然是作为ｇｅ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。“多元化背后的陷阱与支撑力量”●海尔显然是在走ｇｅ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？ ●ｇｅ多元化成功的背后是韦尔奇和ｇｅ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的

制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ｇｅ道路。按照海尔ｃｅｏ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是98－99年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是99－998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ｇｅ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。海尔显然是在走ｇｅ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ｇｅ不就成功了吗？不错，ｇｅ是成功了，但你知道ｇｅ成功的背后是韦尔奇和ｇｅ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ｇｅ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ｇｅ的做法有三点： 第一，ｇｅ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ｇｅ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。第二，ｇｅ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ｇｅ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第三，ｇｅ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到00年，ｇｅ的全球化战略已经在ｇｅ业务运营系统中执行了5圈，取得的成果是ｇｅ利润从全球化运营不到0％上升到0％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近0亿美元，服务战略是第六圈，使ｇｅ 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ｇｅ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。所以，ｇｅ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ｇｅ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。海尔和ｇｅ的核心竞争力与多元化扩张的真相●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。●ｇｅ的核心竞争能力是ｇｅ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ｇｅ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐

都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ｇｅ的成功是“天才性的必然”——ｇｅ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ｇｅ有一个伟大的ｃｅｏ韦尔奇创造性地塑造了ｇｅ独特的文化，结果是ｇｅ的核心竞争能力几乎可以定义为ｇｅ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ｇｅ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ｇｅ创造性的文化理念，ｇｅ的多元化道路恐怕难以走通。一句话，“多元化”成功经验，至少从ｇｅ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。海尔离500强还有多远？●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ｇｅ那种制度性的对付危机的能力。●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ｇｅ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ｇｅ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。海尔能不能成为中国的ｇｅ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。” 其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ｇｅ的增长提出了巨大的挑战。ｇｅ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ｇｅ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达0000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ｇｘｓ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有0万家公司正在使用ｇｘｓ的服务，每年的交易额达到0亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的0％，计划要裁掉的高达7000人。所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ｇｅ那种制度性的对付危机的能力。我一直有一个观点，我觉得国内ｇｅ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ｇｅ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ｇｅ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ｇｅ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ｇｅ业务运营系统（ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用－月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ｇｅ 000年的年报中，ｇｅ业务管理系统被称为公司业务运行软件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ｇｅ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ｇｅ的ｃｅｏ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

通过这样一个运营管理系统，ｇｅ能够将公司的战略思想在多达0多种业务中变成行动，ｇｅ自豪地在自己的年报中说：因为ｇｅ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ｇｅ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操

状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ｇｅ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ｇｅ的业务管理系统是ｇｅ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ｇｅ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ｇｅ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ｇｅ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：

一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ｃｅｏ会议”，通过ｃ会议（ｇｅ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ｇｅ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ｇｅ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望

第五篇：从战略角度剖析海尔与GE的差距

从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距-绝对的好文章

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏?但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。

用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ的文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。

●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。

海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高? “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系?对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。

海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中?质量体系与服务体系是相互独立的两个体系?好的质量是消费者对产品品质的消费要求?而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四?而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。

张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展“狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信? 注重业绩? 渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

“多元化背后的陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。

按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ＧＥ的做法有三点：

第一，ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。

海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相

●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。

●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争?转化为“服务”之争?通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可

以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。

事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。

一句话，“多元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

海尔离500强还有多远？

●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。

●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。

海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。

ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。

所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

我一直有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。

什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ＧＥ 2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ自豪地在自己的年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：

一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。

海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。

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