企业管理提升心得

第一篇：企业管理提升心得

管理提升心得

加强管理是企业发展永恒的主题，是企业提高竞争力的关键。随着集团提出“管理提升年”的年号，2014年的工作也悄然展开。围绕着集团“拥抱百亿”的战略目标，全面开展管理提升活动具有重要的意义。

管理就是制定、执行、检查和改进的过程。制定就是制定计划（规定、规范、制度等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进，首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。

执行力，是事业成败的决定因素，更是管理提升的关键所在。事实证明，我们所取得的每一项成绩，都是执行力到位的结果；所存在的缺点不足，很多是执行力不到位的后果。要执行到位，我个人以为，应当从以下几方面着手：

一、完善各项制度，用制度来管理，靠制度来落实。制度是由人建立的，也要靠人去执行和维护。执行制度、落实制度比建立制度更重要也更困难。再好的制度，如果不去严格执行、认真落实，都难以发挥作用，甚至会适得其反。近年来，集团在制度建设上下了不少功夫，制定了一系列制度，初步建立了一套比较科学规范的管理制度，总体执行良好。下一步要强化制度意识，狠抓制度的执行和落实，用制度推动各项工作再上新台阶。

二、进一步细化工作任务，明确工作责任。目前，集团工作目标任务已经明确，工作思路已经确定，关键是要落实责任，责任到人，保证各项目标任务落到实处。

三、按照实事求是要求，反对不良作风，尽职尽责做好工作。坚持大局意识，反对自由主义；坚持责任意识，反对扯皮推诿；坚持调查研究，反对盲目决策；坚持真抓实干，反对敷衍空谈。这是现阶段集团社会主义核心价值体系建设的一项重要内容，恪尽职守、扎实肯干、勇于进取、拼搏向上、改进作风，把工作落到实处。

我将结合自身工作岗位的具体要求，按照管理提升活动的具体要求，不断提高理论和业务水平，扎扎实实做好本职工作。

一、认识学习企业文化及各类管理制度流程，服从集团统一部署和管理，并落实到实际工作中。

二、自查自纠并参照同行业先进水平，找出自我发展存在的管理薄弱环节和差距，制定出针对性强的整改措施，并在实际工作中不断予以创新和完善，对自己工作流程进行合理优化，从而夯实自身管理基础。

三、确立部门之间接口工作的有效衔接，企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互不主动配合，甚至还处处设障，相互推诿责任。积极与各部门有效沟通，建立部门之间相互信任，协调管理。

四、提高语言表达艺术。“文胜质则史，质胜文则野，文质彬彬，然后君子也”。语言是一门艺术，语言表达是放大我们形象的有力工

具，语言表达能力是管理者的基本功，优秀的员工必须提高自己的语言表达能力和沟通协调能力，也是干好工作的必要条件，只有能干会说才是真把式。

以上是我对管理提升活动的一点思考和体会。我觉得再好的想法和思路只有真正落地才有意义，我们要在管理提升活动中特别注重提高执行力，真正地学习，真正地梳理，真正地整改，这样才能收获真正的管理精髓，实现真正的管理提升。让我们从自身做起，从眼前做起，从小事做起，从现在做起！

第二篇：企业管理心得-管理提升竞争力

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刘高倬于1967年毕业于清华大学，1994年至1999年任中国航空工业总公司党组成员、副总经理，1999年至2006年任中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理，2006年由于年龄原因，退出领导岗位，改任科技委主任。自2004年起，任中国航空学会理事长；自2009年3月起，任中国机械工业集团公司外部董事；自2010年3月起，任中国煤炭科工集团有限公司董事长。2013年5月，接受《管理学家》杂志执行主编慕云

五、高级编辑高冬梅的采访，回顾了中国航空工业第一集团公司在管理上的探索历程

1999年7月，国务院机构改革，将所有军工行业总公司都一分为二改组为企业集团，以真正实现政企分开，要求企业必须做到两个转变：一是从政府机构转变为企业；二是从计划经济转变为市场经济。在这个大的背景下，我受命担任新成立的中国航空工业第一集团公司（简称中国一航）党组书记、总经理。也是在1999年，由于国际、国内及周边形势发展需要，国家决定要加强国防装备建设，启动了“高新技术工程”，我们集团承担了极其繁重的按常规几乎无法完成的任务。这对于长期处于“忍耐”状态，求战心切的航空人来说无疑是前所未有的机遇。但是当时集团的状况是：由于长期的“忍耐”，集团整体亏损，有些单位甚至连工资都发不全；加上历史形成的小而全、大而散的结构问题尚未解决；又处在体制变革时期，群众的思想情绪很不稳定……。在这种情况下，要按时完成任务，挑战也是空前严峻的。在机遇和挑战面前，我们集团全体员工，牢记使命，发扬“航空报国、追求第一”“激情进取、志在超越”的理念和精神，奉献着忠诚、热爱、智慧、才华乃至生命，硬是创造了奇迹，准时圆满完成了祖国和人民交给的神圣任务，同时也创造了较好的经济效益。回顾那“激情燃烧的岁月”，有许多值得认真总结的东西，其中，强力推进集团文化建设和持续管理创新算是其中之一吧。

抓集团文化建设入手进而实行6S管理

企业要取得成功，首先必须做正确的事情，同时还要能正确高效地做事。前者是个战略问题，后者则是管理问题。而战略的制定和管理的实施都必须要有一支杰出的团队（包括管理者、技术人员和工人）。所以，战略、管理和人是企业成功的三要素。就当时中国一航面对的形势而言，明晰战略不是一件很困难的事，所以我们很快就明确提出了“大集团战略”，并且形成了共识。关键是如何实施，使战略落地。

由于当时集团改制，要实现“两个转变”，大家在思想认识上尚有较大差距，需要转变观念、统一思想，否则无法在市场上生存；又由于我们要面对极其繁重的任务，却无太多激励手段，只有靠全体员工的觉悟和拼搏。这两件事都关乎到人，关乎到集团员工的思想观念和奋斗激情，或者说与集团的氛围和员工的习惯有直接关系。这样我们在集团成立伊始就明确提出要加强集团文化建设，着力营造集团的奋斗氛围和培养员工的优良习惯。现在看，这件事是抓对了，员工的积极性迅速被调动起来，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加点，611（每周工作6天，每天工作11小时），甚至711，没有节假日，且毫无怨言。不但如此，还没有一个人，哪怕是最基层的工人，跟你说要求多发一点奖金。这

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充分体现了文化的力量，也彰显了几代航空人积淀的航空文化产生的巨大能量，使高新武器工程取得了一个个令人振奋的成果。但是，我们很快就发现，为此付出的代价也是巨大的。我们一批精英在大负荷高强度的工作压力下，积劳成疾，有的甚至倒在工作岗位上，牺牲了宝贵的生命。我们在缅怀、学习、宣传他们英雄事迹的同时，也向自己提出了一个问题：作为一个指挥员取得胜利固然非常重要，但能否用最小的牺牲来换取最大的胜利呢？经反复思考研究，办法只有一个：向管理要效率、要效益。

胡锦涛同志说过：“管理和技术是推动经济发展的两个车轮，同发达国家相比，我们在管理水平上的差距比技术上更大，要广泛应用现代信息技术和科学的管理方式努力提高企业的管理水平”。我认为，从某种意义上说，管理比技术更重要，因为当今的技术工作通常都必须由一个团队来共同完成，也就是说技术工作本身也需要管理。因此我们必须高度重视管理的创新和提升。我作为一个管理者，没有系统学习过管理，主要靠在实践中思考和探索，因此，除了要认真学习有关的理论知识外，还必须坚持以下三点：一是，相信世界上一流的企业都是一样的，他们身上必定有许多共同的东西助其成功，因此认真向一流企业学习，将他们成功的经验用于自己的实践可以少走弯路；二是，坚信在员工中蕴藏着巨大的积极性和创造性，一定要满怀激情关心、关注一线管理者和员工的创新思维和举措，并帮助他们总结和推广，“群策群力”要从自己做起；三是，牢记企业的第一要务是持续健康地发展，必须时刻关注企业可能遇到的各种问题及时研究并提出解决办法，抓住机遇，控制风险。几年来，我努力这样做，自觉收获甚大。

当我们认识到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集团范围提出要推进“流程再造、管理信息化”，要求各级领导高度关注管理，并不失时机地创新管理，从传统的经验管理提升到科学管理。很快，在集团内就涌现了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的厂所。我们在推广他们经验的同时，又发现两个当时非常困难的企业（黎明和宝成）在自觉推行一流环境建设，颇有特色和成效，员工精神面貌和企业工作环境都焕然一新，既提高了生产的质量和效率，又提升了企业的品牌和市场形象。我们认为如此困难的企业都能做好，全集团所有厂所也应当能够做好。于是在全集团推行一流环境建设，要求所有企业的环境在当地应当是最好的，而且还要做到，不管是谁到了我们的企业，不用介绍就能知道是到了中国一航。为使这项工作持续有效的推行下去，我们在学习美国联合技术公司（UTC）推行5S管理的基础上，再加上安全（Safe），在全集团推行6S管理，并由相关部门制定了可以量化考核的规范、指标，严格标准，扎实推进。为了进一步强化这项工作，我们在总部实行全员竞聘上岗的基础上，要求总部也必须实现管理体系认证和6S达标。这在当时还真给认证当局出了道难题，他们还从来没有给企业集团总部达标认证过呢。我们的目的不是要拿这个证去做什么广告，而是要借助外力严格要求，从总部做起，切实加强集团管理工作。由于6S管理做得扎实有效，集团的基础管理工作上了一个新台阶。

引进6σ，推行精益6σ

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1996年，我到美国GE公司访问，当时他们正推行6σ管理，是管质量的副总裁在抓。2002年，我又去GE公司学习，所有给我们授课的高管，无论是总裁还是管计划、工程、制造、人事、财务的副总裁，每个人都言必称6σ，我惊讶地发现6σ在GE已经成为一种文化了。当即我就邀请GE派专家帮助我们培训，GE公司欣然答应了我的请求，派了一名负责培训的专家全职帮助我们培训，回来后我就把此事交给质量管理部办。平心而论，那时我对6σ的热情还远没有6S高，是当时的质量管理部部长王勇和他的团队用实际行动感动了我、教育了我，使我对6σ有了全新的认识。一次我受邀参加他们6σ培训班的结业典礼，有两点让我印象深刻，一是这个学习班的毕业率是85%，而且拿不到毕业证的还都是领导，这在当下连正式学位证明都可以“送”的年代，如此认真，确实太了不起了；二是毕业生的汇报每人只有3分钟，要求全部用数据说话，而且具体到项目完成后创造价值的数额。开始我还真有点怀疑，他们告诉我都有财务部门的签字盖章，我还是有点将信将疑，直到半年后项目回头看时又主动告诉我审核后的数据，我这才信了。“脚踏实地，一丝不苟”这正是我们最需要又最缺乏的呀！我对6σ的一下子热情就上来了。

航空产品，质量第一，是头等大事。我们以解决关键、重大的质量问题为突破口，推行6σ，很快就见到了成效。随着工作的不断深入，认识也有了升华。6σ给我们的不仅仅是一个有效的管理工具，更是一种理念，一种管理哲学。我们明确提出在推行6σ过程中必须“数据说话、群策群力、持续改进、团队成功”。进而又在全集团提出要实现三个转变：即从集团倡导转变为集团要求，从骨干培训转变为单位推进，从产品质量拓展到管理以至整个供应链。同时，在正常培训绿带、黑带的基础上，我们还创造性增加了领航员培训的环节，为加速推进助力，从而在更大范围、更深层次推进6σ管理。

我们在推行6σ的同时，不少单位在与波音等公司的合作中也引进了精益制造，例如沈飞公司推进精益制造就搞得有声有色，墙上贴着大标语“精益着、快乐着”，工人们说“精益真好，既能完成任务，还不用加班，事业家庭两不误”。一个精益，一个6σ，他们之间有什么区别，有无相通之处？带着这个问题，我请教专家，他们说6σ推崇质量，关注减少波动；精益关注流程，着眼把事情做得更快，但都是致力于把企业管理搞上去。于是，我就想能否把这两种武器都为我们所用呢？在一次我到深圳一个下属单位检查6σ推进情况时，他们的汇报给了我启示：一个主管生产的领导，用6σ工具，检查生产流程的安排，最后经过群策群力，调整了生产线，改造了流程，取得成效。这不分明就是精益嘛。原来，6σ和精益是相通的呀。我又分别去请教波音和GE的高管，他们的回答干脆得令我吃惊，精益和6σ是一回事。

仔细捉摸，我逐渐悟出了一个道理，精益在波音，6σ在GE都是一个代名词，现代科学管理的代名词，管理理念和管理哲学的代名词，他们各自代表本企业的管理理念和管理哲学。他们又都有一个开放的工具箱，6σ的工具可以装在精益的箱子里，精益的工具也可以装在6σ的工具箱里，还都可以不断装进更多新的管理工具。有了这个全新的认识，我们

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就明确提出在中国一航全力推进精益6σ管理，用“精益6σ”作为中国一航的管理哲学和理念的代名词。提出要坚持：价值驱动，系统思考，数据说话，方法集成，群策群力，最终使客户满意。同时在此基础上我们又建立起中国一航的精益6σ模式：即在CEO（领航员）的带领下做正确的事情，由中层干部（黑带）来梳理流程按正确的途径做事，再由绿带团队群策群力把事情做正确，进而逐步构建起具有中国一航特色的管理体系。至于工具箱，我们装进了6σ的、也装进了精益的，还不断把矩阵管理、知识管理、平衡记分卡等等都装了进去。

超越工具，提升文化

企业要发展，管理要提升，这是一个永恒的过程。从经验管理到科学管理是一个质的飞跃。而科学管理也是一个持续改进，不断创新的过程，永无止境。最近我看到有学者说6σ阻碍了发展等等，其实是他们太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ发展到现在已经远不是当初的数理统计的专业名词了，也不仅仅是一种管理工具和方法，而是一种管理理念和哲学的代名词。即使作为一种管理理念和哲学，它也是在不断发展中的。因此，我认为，以与时俱进的观念来认识就不会钻到牛角尖里去了。

企业要有效推进管理创新，我以为必须具备三个要素：一是要有最高管理者的认同和重视，反复强调并为之提供必要的资源，包括落实组织及人、财、物等条件；二是要有一支得力的骨干队伍，充满激情，不断创新，百折不挠，坚持不懈，正是当年王勇、魏朋义、黄艳等一批骨干人才的激情、创新和坚持，才使中国一航的精益6σ管理推进得有声有色；三是必须着力提高广大员工的接受度，E=Q×A（效果=技术×接受度），接受度的提高，可以达到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果将为零。可见接受度的权重有多大。在这里我想特别强调提高接受度绝不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我说的：“要改变员工的习惯是一件非常非常困难的事情。”

这样我们便又回到文化建设的话题，任何先进的管理理念、工具和方法，都必须融入企业文化的血液中，才可能产生真正持久的效益。因此，我们在推进先进管理理念和方法时必须同步加强企业的文化建设，把先进的管理融入到企业的氛围和员工的习惯之中，成为企业的“基因”。当然这会非常困难，但是要想成功，再难也必须坚持。这大概也就是我们常说的文化管理是企业管理的最高层次吧。资料出自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览下载更多权威企业管理，MBA，企业文化战略等相关资讯。

第三篇：浅谈提升企业管理执行力

文章标题：浅谈提升企业管理执行力

人力资源部

企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。组织执行力是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现

组织战略的综合能力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略，执行力越强，企业可能失败得更惨；没有很强的执行力，战略再好，也只能是水中花镜中月。回顾公司近10多年的发展，从原先云南最大建材企业，下降成为第二大企业，我认为于公司的发展战略目标有很大原因。战略目标过于保守，没有超前意识，创新能力不强，再加上组织执行力不到位，才导致经营能力停止不前。战略目标与组织执行力如此重要，如何对战略目标、组织执行力进行有效管理是我们每一个管理人员必须思考的问题。作为一名管理人员，我认为在战略目标、执行力方面应做好以下几点的工作。



一、怎样设计执行力组织

组织设计的目的是为实现企业战略实施提供强有力的组织保障。在执行力组织设计的过程中，必须遵循精简、高效和有效制衡的原则。战略决定流程，流程决定结构，一致性越高，组织执行力越强，一致性越差，组织执行力则越弱。任何一个企业在提升组织执行力时，必然涉及到组织结构。公司2005年在国资水泥公司的统一领导和部署下，完成了组织机构调整的“三定”工作，采用职能型组织结构，工作效率大幅提高，生产经营刷新历史纪录，并创造多项新高。在职能设置方面，根据公司总体战略目标，对各车间、部门进行目标分解，细化，签定目标责任书，确保公司总体战略目标的实现。如人力资源部职能分解为：

1、人力资源规划；

2、组织机构的效能分析；

3、招聘管理；

4、培训管理；

5、薪酬管理；6绩效管理；7员工关系管理；8企业文化建设；9内部管理等九个方面，通过分解，明确应该承担的管理内容和具体的业务活动范围，保证了组织执行力高效性。执行力设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析为手段，对执行力组织进行有效平衡，打造高效的组织执行力，达到成功实施组织战略的目的。



二、战略目标如何转化成具体的业务计划，如何进行资源配置以保障业务计划的顺利实施。

当今社会竞争日趋激烈，企业需不断发展，不断突破以实现新目标，才能在竞争中立于不败之地。执行力组织的运行体系包括关键流程、目标管理、全面预算三个方面。组织的运行体系对组织执行力水平的高低具有非常重要的作用。在目标管理中，人力资源部承担着组织设计、绩效管理和培训的职能。在目标管理体系中，人力资源部承担着

1、部门职能的界定：组织职能的分解是目标分解的基础，实施目标分解的重要前提就是部门职能清晰，要提供有效的部门职能分解说明书和岗位职责说明书；

2、目标管理的过程监控和结果考核：人力资源部负责整个目标管理与绩效考核的工作程序与规定的归口管理，负责组织目标管理的组织、协调及过程监控；

3、目标管理推动：在目标管理实施初期，需要专业管理部门进行推动，人力资源部作为执行力组织目标体系管理的主责部门，在推动过程中承担了目标管理体系设立与目标分解制度建设的职能。

人力资源部在目标管理中，最重要的职能是绩效管理职能。绩效管理的目的不仅仅在于评价执行者的任务完成情况，更重要的是保障组织战略的成功实施。公司在过去的一年，制订了中层管理人员绩效管理办法，通过绩效考核，既提高了中层管理人员的水平，又提高了工作效率和工作质量，同时也找到了不足的地方。通过绩效改进，发现现有的绩效水平与绩效定义之间的差距。今年，完成了公司绩效考核办法的制定，更好的服务于公司的总体战略目标。另外，公司对员工的培训和教育高度重视，制订了员工教育培训管理办法和教育培训计划，保证了公司可持续发展人才的需求，为公司“做大、做实、做强”奠定了基穿



三、如何推动执行者有效执行

执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键

问题。有效激励是企业保持高效组织执行力的重要基础，激励形式多种多样，主要分为两大类：货币激励和非货币激励。货币激励主要是薪酬激励，非货币激励主要是员工发展。为改变原传统岗位技能工资的时代性与弊端，进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，努力做好企业的生产经营和管理工作，公司于去年8月制订了新的薪酬分配方案，对调动广大员工积极性起到了积极的作用，特别是年轻职工。过去的一年，公司人员大幅减少，而生产经营完成情况是公司成立以来完成最好的。员工发展包括晋升机制、能力发展机制。企业内部的职位升迁是员工重点考虑的一个因素，人

们一般以一个人所获得的职位高低和获得的速度来评价一个人是否成功。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键。能力发展规划机制，一般来说是由组织管理层、人力资源管理部门、各部门和员工共同参与来完成。人力资源部是能力发展规划管理的执行机构，负责组织成员的总体能力发展规划战略的组织实施。组织成员是能力发展规划的主体，通过工作绩效考核等方面，员工可以分析自我，明确自身优势，制定出合理的能力发展目标及个人自修计划，做好个人能力发展的规划。总之，执行力组织的激励机制是基于战略实现的基础上，以提高和保持组织执行力为目的。在运行过程中，一定要根据战略的调整和组织业务发展的变化因需而变，才能真正发挥激励作用。

在市场竞争激烈的今天，我们只有做好目标管理和组织执行力，才能真正“做大、做实、做强”公司，公司才会有美好的明天。

《浅谈提升企业管理执行力》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读浅谈提升企业管理执行力。

第四篇：提升企业管理执行力

提升企业管理执行力

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

２）制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个。

３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５个环节；另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度（或指令）形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

２、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

３、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。

第五篇：企业管理心得

有效的管理实践培训，其培训目的是帮忙主管人员发现盲点，改变其做事风格。应用行为培训的重点在于评估其当前的工作胜任潜力，以确定行为的改善目标和提高学习敏感度。培训要有针对性地确定改善的优先顺序和发展的目标，提高主管学习的敏感度，提升其实践的理性。以评估作为培训的起始点，是为了以组织学习的方式引起共同反思，达成共识，避免陷入习惯性防卫，利于实施。透过在实践中辅导，强化培训效果，到达培训目的，提高主管的工作效率和学习的敏感度。所以在《经营战略与执行》系列包括《策略管理》、《策略执行力》、《卓越主管的主角与职责》三门课程，分别培养高阶主管领导的先见力、构想力、执行力;策略执行者的思维、运营、管理和学习力;卓有成效主管人员的复杂管理主角和潜力。中阶主管具有多重主角，指导者、推动者、监督者、协调者、指挥者、生产者、经纪人、革新者等。对每一种主角的核心潜力要求都不一样，潜力的评估标准也不一样，因而要着重的学习方向、练习的技能重点、应用该主角的景况也不相同。

《组织学习与发展》系列是适应已建立学习习惯，期望进一步迈向高层次组织学习的企业组织，包括《组织学习的领航》、《学习型组织环境的塑造》、《行动学习的辅导》三门课程，课程为递进关系，分别面向“运用组织学习领航企业的有效经营和创新”、“透过建立真诚信赖的关系到达真诚的对话”、“找对本组织的学习方式走上实践学习之路”等，透过系统辅导和团队修炼，找到适应自身组织特点的组织文化建设之途径。

企业管理培训系统思考成功可期

在近年来的自身培训实践中，我们深深感受到要取得成功需要在三个方面下功夫：把握先进培训理念、资料贴合企业实际、贴近培训者的感情，使每一堂培训课都成为思想的分享和交流的纽带，努力探索易被企业、成人理解的手法和形式。

经过系统思考和大胆摸索，我们在三个方面取得了一些心得：

其一，与时俱进，不断引进当前国际上最前瞻的培训思想和手法。

比如《高尔企业管理培训手册》是最新出版的管理类培训研究成果，展示了英国乃至欧洲的管理理论和管理实践。它是以英国为代表的欧洲国家在兼容并蓄了美、日管理成功经验后，在自身已经经历了近百年市场竞争洗礼的企业中，构成的企业管理培训智慧的凝结。目前北京市管理科学院拥有85卷手册，涉及顾客服务、管理效能、团队发展、领导力发展各个具体方面。

近年来体验式培训流行一时，如何把企业管理培训和体验式培训结合是我们一向探索的课题。2005年我们引进MTa-ASTD体验式培训，它的特色是针对各种培训课程需求弹性搭配使用，采用团体参与的方式，每个活动的设计都有特定的目的，根据活动的性质体现不一样的活动主题;帮忙学员掌握各种人际、团队、领导的观念及技巧，让其充满活力，帮忙学员从特定主题活动中体验到培训的重点。

其二，洋为中用，营造生动的培训场景。

比如MindResources是一家销售教学录影带的国际性公司，也是全球的教学录影带供应商，在亚洲有8000家以上企业使用过它的产品。它的各系列录影带，风格多样，形式活泼，是企业及高校培训课程进行当中极佳的辅助教学工具。目前北京市管理科学院拥有近50种教学录影带。透过观赏教学录影带能够模拟培训场景，让大家身临其境，弥补仅靠培训师讲述的不足。

其三，学会反思，在组织学习中萃取群众智慧。

学习的目的不是知识的获得，而是每一个学员能够从自身职务主角出发学会反思、改变、行动，逐步在组织学习的氛围中掌握沟通、对话、深度会谈，萃取群众智慧不断达成共识，激发企业中隐藏的创新力量。每一次培训不是单向地只听老师讲课，而是主动去思考和沟通，作为培训的引导者更加要努力引导学员在反思中，去落实创新的行动。