『CIC企业家下午茶活动』与柳传志、王利芬面对面（大全）

第一篇：『CIC企业家下午茶活动』与柳传志、王利芬面对面（大全）

『CIC企业家下午茶活动』与柳传志、王利芬面对面：联想之星北京创业大讲堂

主题：创业要想清楚的几件事

内容概要：创业的道路坎坷不平走之前要想清楚：方向和目标、市场空间、利润、进入门槛（资金、技术、管理）、竞争对手；

如何想清楚：复盘是极为重要的学习途径；

如何吸引、培养有能力的人并团结他们积极的工作，早期团队之间如何相互配合；

管理三要素；

对一把手本人的要求；

讨论嘉宾：柳传志、孙陶然、王利芬

日期：2011年9月27日

时间：14:00—17:30

地点：北京市国家会议中心一楼大宴会厅（C4入口）

“联想之星北京创业大讲堂暨创业联盟成立大会”将于2011年9月27日在北京市国家会议中心举行。届时，将有联想控股领导、知名企业家、风险投资公司代表、以及来自全国各地的创业人才等约2000人共同参与本次盛会。

在此次活动中，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志先生将亲自与您分享他的创业心得和实战技能，也是基于联想过去二十七年创业发展以及十年投资领域中积累起来的企业管理理念和经营实践。除此之外，我们还邀请了拉卡拉董事长孙陶然先生以及优米网创始人王利芬女士与柳传志先生一起对话，就创业经验与创业者交流互动。此次活动中，我们还将正式成立联想之星创业联盟，联合诸多关心创业的政府及社会机构和各界人士，共同支持创新创业。

有10个免费名额，请回贴报名，留下联系方式，CIC俱乐部将负责此次活动。http://blog.renren.com/blog/316998035/761985269

发送短信：学校--姓名--联系方式至***

第二篇：中国企业家俱乐部理事长柳传志致辞

中国企业家俱乐部理事长柳传志致辞

2011-04-22 10:08 来源：新浪财经评论(0)T|T

中国企业家俱乐部理事长、联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发言（新浪财经 陈鑫 摄）

2011年4月21日-22日，由中国企业家俱乐部、道农研究院《绿公司》杂志主办的“2011中国绿色公司年会”在青岛举行。图为中国企业家俱乐部理事长、联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发言。

柳传志：各位领导、各位朋友，大家早上好。吃早饭的时候，李群书记问我为什么突然剃了个光头，我说这是对绿色公司表示尊重(笑)。我们过去的十年，最近几年尤其动荡不安，从政治、经济甚至自然环境引发的动荡，席卷了全球，尤其是过去认为很稳定的地区。我最近因为工作的关系连续走访了欧洲和美国，除了像达沃斯那样的论坛以外，我在欧洲和美国，和英国、法国、西班牙的同事用晚餐会、聊天会这种尽量轻松的方式和他们进行座谈，我主要想听听他们对他们国家的情况，他们自己的见解，和我约请的这些座谈的同事，都是一些有年轻、有资力的高级白领，他们还是有见识的，第二是主要想听听他们对中国的看法。谈到中国的时候，在达沃斯的会议上，几十个房间，几十个分论坛，谈到有关国家的发展，谈到能源、农业，谈环保，方方面面都在谈。但是，所有的房间里谈的问题几乎都涉及到中国，这个固然令人兴奋，但也令人警惕，因为谈的话里面，不完全是好话。我跟员工座谈的时候，他们表达的内容大致总结起来有三方面：一个是对中国经济发展这么快表示敬意。第二个，他们确实对自己国家政府的领导不作为或者作为不对，表示不满，甚至也有的对自己的国民性表示不像中国人这么进取，带有自我反省性质的。在谈到中国的时候，由于我是董事长，人家格外委婉客气，但却是里面表达出有怨气的成分。比如在西班牙，西班牙的失业率高到20%，他们以前发生过一起西班牙做鞋的商人烧了中国浙江商人的鞋子的事件，据他们的说法，是因为我们的中国商人雇了黑工，偷了这部分税，所以成本低，因此引起他们的众怒。当时据我了解的情况，成本低的原因，主要的原因还是中国人日以继夜的工作，玩命地干活，西班牙的先生们更主张休闲，可能是这方面的原因。

但是，站在不同的角度，看问题是不同的。外国的老百姓也是对中国的汇率问题，对知识产权侵权的问题，甚至看到中国的食品在中国都不安全，何况出口到国外，引发上升到商业诚信的问题，等等。由于有失业的问题存在，使人们就感到压力，自然火气都比较大，容易把根源往中国这方面引。我作为一个中国的普通老百姓，我就谈谈我的看法。我说，我这个年龄的人经过过几十年前中国人过得怎么样穷苦不堪的日子，一根绳索捆在中国人的身上，完全不能动。所以，这些年绳索被解开了，中国人拼命干活，想过好日子，这个总是每错的吧？！欧洲的朋友，你们想保持原来的生活水平，这肯定也不错。但是你得动，也得想法子，你不能因为你们要过好日子，就不让我们动，像印度这些国家都在动。因此，怎么应对当前发展的环境，确实变成了各国政府、老百姓甚至每个人都要考虑的问题。

考虑这个问题，每个人有每个人的角度，站在负责任的职责角度考虑应对变化。第一个还是得弄清楚你到底是谁。党和政府的各级领导人有他们的职责范围，有他们要考虑应对的立场。像今天的主持人，还有好多专家学者，他们是给政府、给老百姓出主意的，他们站的角度考虑的是更宏观的问题。像电视剧里《蜗居》里演的小两口，当然主要考虑他们家自个儿怎么应对的问题。我认为我自己是典型的种地派的企业家，种好自己的一亩三分地是摆在第一位的。我关心世界大事儿吗？我当然关心。我关心国家大事吗也关心。我关心身边发生的一切变化，但是核心的目的是为了种好我自己的地。当然了，我认为做好企业本身，这就是最实际的社会贡献，要高质量的解决就业问题，同时用道德的方式用我们的行动宣扬诚信。

到了联想这样的企业规模，我们自然为创业，为弘扬社会正义，为教育做出一个多亿的公益基金。在国家有特殊需要的时候，我想我们这些企业家自然会用特殊的方式做出额外的奉献。但是，首先你要有这个能力，你要想有的话，还是首先把自己的企业做好。因此，我站在企业人的角度谈三点，对形势变化应对要注意的事情。

第一点，我们做企业的还是要做好带有长远性的战略，用我们的话说就是吃着碗里的看着锅里的，像开汽车一样，用拐大弯的方式应对未来的事儿。我举一个 1986年我们公司发生的事情，我是中国科学院出来的，1986年我们的重要产品是联想式的汉字系统，当时电脑没有汉字，我们做了一块卡和软件插在电脑里面就有汉字了，卖一个系统可以挣1000元-2000元的盈利。后来我发现，把汉字系统插在PC上促销PC的话，那时候可以由1万块钱的利润。于是，我就把这个插在了PC上做这件事情。大家都很奇怪，这么容易的事情为什么别人能想到你想不到呢？因为当时做这些事情的全是科学家，科学家的脑子都用在比较复杂的事情上。当时所有的外国企业没有在中国设代理，全是在香港。于是我想办法到香港弄一个通行证，让企业相信我们这家公司很诚信，很费力但是毕竟做成了。最后的结果远远不是多挣一两万块钱，是因为后来没有几年汉字系统没有了，因为电脑中的CPU速度加快了，存储器更便宜了，这样的话就给了我们一个重要启示，在高科技行业里面，不往前多走一步，你是生存不下来的。也给我另外一个启示，做领导的人，多第一把手的人，要一脑门子扎在具体业务里不退出来看的话，当下面的同事做具体运作的时候，第一把手一定要退出来观察形势。

第二点，虽然竞争很激烈，我们希望在各个行业的朋友不要破坏自己行业的生态环境，不要进行恶性竞争，这样对谁都没有益处。在90年代初的中关村，几十家、上百家公司做的业务内容都差不多，当时的法制法规还是计划经济的，和市场经济有很大冲突和矛盾，如果我们进行恶性竞争的话，我相信今天的中关村肯定不存在。我记得当时我们这些岁数大一点的人，还非常明白这一点，所以底下经常在一起吃饭，经常能够互相理解。我记得，在1992、1993年的时候，今天大家到北京看到有联想桥、四通桥，那时候是给企业允许花钱冠名的。当时有个桥很大，我跟四通都在争这个桥，都用不同的途径，后来我发现四通在多的时候，我们就退出了。我觉得这些小事儿都可以斗起气了，在这个地方退一步可以海阔天空。其实在中国，我们的饼很大，大家在抢着分饼之前，先可以把它做大，然后再去分。即使这个饼做不大的话，还可以到其它更大的方面发展。再说一下，真让企业斗起气来的时候，会让你的人生目标会发生变化，如果被程序拉着走，就会变成斗气，甚至使你的目标追求发生改变，幸福的事情都会不幸福了。所以，各行各业还是注意想法维护好自己的行业环境，特别是在座的都是很多大企业。

第三点，有理想不要理想化。这是因为大家都对自己企业的生存环境不尽满意，我们可以不高兴，可以抱怨，但是我们毕竟只是一个局部，是一个微观。宏观世界是有很多个微观部分，不同层面、不同颜色的微观形成的。决策者不可能做出让每个微观成分都满意的决定。所以，对我们来说，表达是必要的，建议是必要的，同时有理性的对待也是必要的。

联想能够存活发展了26年，跟我自己的一个重要理念是有关系的，这个理念就是叫“有

理想而不理想化。在早年的时候，在大环境很困难的时候，我就求助于小环境。当小环境也不行的时候，我就不动了。我宁可不动，我也不愿意找死。我可以到别的行业去动，可以到别的地方。今天，中国的大环境和小环境已经相对统一了，但是，我刚才说的那个理念，就是“有理想不要理想化”，依然是在中国企业生存发展中的一个有用的原则。

谢谢大家。

第三篇：柳传志演讲畅谈企业家应有的素质

柳传志演讲：畅谈企业家应有的素质

2月14日晚进行的是“主题论坛：变革时代的领导力”，首先由联想控股有限公司总裁柳传志发表演讲。

柳传志：我不知道是不是按股东区分的：股东管理者就称为是企业家，非股东管理者就评为经理人，这种分法，我觉得有不合适的地方，比如说如果说张瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我现在也是股东了，过去没有股份也不是企业家，我觉得这个分法不是很合适，我们都是为企业的根本利益在负责任的，企业家所谓为企业的根本利益负责任，为长远利益负责任，这个意思就是做好了，他会享受极大的愉快，做不好他会承担极大的风险。在聊斋里面有这么一个故事，有一个有名的中医，看病的水平很高，但是给他母亲看病的时候，遇到了很大的挑战，因为有一个药是豁朗药，用好可能病治好，用不好就治不好，犹豫不决，有一个中医就说他应该用，用完以后他母亲的病就好了，我们猜测的时候，这个药用好了，这个中医名扬四海，用不好是你妈不是我妈，责任风险毕竟不是那么大，这些年来，因此说到这，我觉得企业家是什么人呢，企业家就是把企业当做他的妈，还敢下药，还把药下对了，这才是优秀的企业家。像美国企业界发生的故事不胜其数，一个企业出毛病，就换CEO，CEO就大刀阔斧，治好了，就是IBM郭世缴纳，治不好就是时代华纳的李文，所以这个特点就是治好病名扬千里，名利双收，治不好就不是自己的妈。只考虑管理的饭，不琢磨锅里的饭，地里的庄家，只考虑资源，不考虑怎么产生资源，不考虑对远景负责任，西方大的企业，像五百强企业都不是一代，真正一个百年老店，还要选负责任，有事业心，有企业家素质的人来担任这个领导，这样的话，这个企业才能一代代的传下去，而不是只任其内的企业家负责人。我注意你们俩的表情，是同意还是不同意，因为有一本书叫做基业长青，统计是五十年以上的美国大企业，统计结果就是其中绝大部分，90％以上的领导人都是从本身内部选拔的，那么内部选拔和外部选拔有什么不同？

内部选拔可能更对企业有感情，更会产生负责任的心里。应该讲企业家和经理人之间按我的说法没有截然的区别，很明显内部选拔比较外来的就更具有企业家的色彩。说到这，我又想再说一下，媒体在去年评优秀企业家，杨元庆、郭为都为企业家的行列，我不这样认为，我认为不是为企业利益负责，具有事业心的领导人，我认为他们是企业家，但是为什么要说一说？因为这种分法对我们不利，我们是希望把联想和神州数码办成百年老店，如果我们的员工以为跟着是经理人走，那么我觉得凝聚力小的多，企业未必能做到基业常青，如果联想和神州数码做大，做成规模企业，分析原因的时候，我觉得接班人选择条件之中有一条要有事业心，就是要有企业家素质的人担任，这是很重要的一条，这是专门下工夫的，我觉得对深远考虑应该是一个否定，所以觉得因为这个要说一说。

总之以我们这种定义，企业家和经理人之间是没有截然区分的有的比如说按有没有股份来分的话，还有股份占多大，我大概占1％左右，到底是股东还是不是股东，这里有一个比例的问题。另外我看张维迎教授写的一篇文章，是企业家和经理人的信任问题，你的定义是企业家的是企业的创办人，创办人是企业家，不是创办者只能是管理者，这一点我不同意，如果这样像GE捷克韦尔奇也只能是经理者，像沃尔森也应该是经理人，我觉得是我的定义更符合实际一点。

下面我想谈主要的正题是形成企业家能力的要素是什么？

第一点企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次越高的才是企业家。这个曲线底下根部往上走的那一块应该是很粗的，就有所初创企业原因都是一样，像我为了温饱，为了自身价值能够实现，大多数都是为了这个，全中国有200多万私营企业都是这样，达到温饱就横拐，有的达到温饱就往上走，买了捷达车或者是富康车，有的达到这点就拐了，有的还继续往上走，买奔驰车，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企业家，真正的企业家可能更加重视精神。比如说为社会的责任，甚至民族情结等等，都会趋势你往高走。因此企业家本身，我认为大的企业家，我认为都是英雄主义者，不管是个人主义还是英雄主义都不谈，可能都是精神起作用。但是往上走是代价、是风险，是付出，也可能是机会也可能能力的原因上不去就掉下来，可能连低水平的层次都保不住这完全有可能，这就是大多数不肯向上的原因，或者是很多人宁愿在大的企业担任经理人，担任经理等等，往上走还要冒风险，这是第一个问题。就是企业家领导能力第一要素要有抱负，要有理想，这是第一点。

第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？肯定不是这样，仅有愿望不行，还要有能力。这是什么能力？我简单说把所有能力合在一起，称为学习能力。学习能力表示什么？我做企业的时候，我从科学院出来，企业由小到大，业务上的事情全不懂要学会怎么采购，怎么做生产，怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这本身肯定需要学习，但是这些稳定以后，以为行了，其实后面事就来了，有很多作家和记者写到，说企业五年到十年要有大的振动，这是一个规律，产生规律的原因是什么？比如说一个企业，像我们开发的时候，有的企业开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品淘汰了，但是企业家本身没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，这时候就出事了，为这个事出事不占少数，这是一种。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工，这些员工逐渐熟悉了企业的业务，但是企业的待遇，企业的经营方式没有改变，这些人就心生不满，而企业领导人不知道，就大规模跳槽，就产生振动。还有IT、家电领域产品同质化严重，没有能力，企业管理者没有能力把成本不断下降，或者是没有开发商的投入，使毛利润不断提高，这时候企业也会遇到大的振动，这些问题怎么处理，在不同的阶段，其实就是要不停的学习，不停的总结，然后要折腾，要改革，要创新，要动，这种能力本身，我把它总结，全称为学习能力。

学习能力不容易在哪？既要知道企业内部的情况，同时还要知道行业的情况，甚至要知道地域、世界的政治、经济情况，刚才我讲变革时代的领导力不好讲，花十分二十分讲不明白，但是还要讲，要开会总结，再把企业变动、调整创新、制定新的战略，这些都是学习能力。那么说到这，什么样的人能成功，什么样的人属于学习能力强呢？我在这里总结了两点：

就是说刚才我说要有企业家要有远大的抱负，第二要学习能力强；什么是学习能力强？就是肯向别人学习，这个话听起来能力，什么是学习能力强就是否定自己，向别人学习，但是企业家不好向别人学习，因为企业家领导的欲望非常强，主载、自尊心非常强，在这样的强的情况下认真否定自己，去进行学习很不容易的事情。

我举一个例子，毛主席非常伟大，58年庐山会议的时候，中国的情况应该赶快封锁，彭德怀的话刺耳了，但是还继续委任，其实企业家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我觉得第一件事情就是说他要有矛盾的两种特质都要有，肯努力学习，还要有领导的欲望。

第二条要会学习。会学习是指要腾抓住主要矛盾，理出头绪，善于归纳，每打一仗都知道赢在哪，败在哪，所以联想强调是能干会说，说本身不是表达能力多强，而实际上是与把各种边界条件都说出来，所以这是聪明变成智慧。第一是肯学，第二是能学。所以管理学家经常有这种说法，说优秀的企业家是先天的，他们老这么说，我们就得琢磨，说什么地方是先天的？我琢磨完了我觉得也许有道理，有三条是先天的能力。

第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，但是是不是善于归纳，是不是变成规律就是智慧，这与先天能力有关。

优秀的企业家先天不是这三条，但是这三条是必要的。我举一个例子，就是联想的变革突破，就是怎么从管理事到管理人。联想有管理三要素，很多同事听过，就是如何建班子，带队伍，建班子带队伍都是管理人，我讲讲建班子的意义，怎么体现领导能力，我简单讲几句，对于一个企业来讲，不管能力多强，建班子非常重要，有三点表现：第一是提高整个领导集体的威信，一个人特别跋扈的领导，是不是领导能力威信就高，一定不如一个班子的领导者的威信高，不相信，一个人制定的决策，到亚布力开会，再到外面开会，不一定很好，当你的面很好，但是到外面就不定很好，因为是你制定的，不是一个班子制定的；第二是对一个班子领导进行制约，这很重要；第三是群策群力，怎么把集体的力量用起来。如何实现群策群力？一个班子就是一把手是一个大发动机，带动班子的成员，各部的总经理是小发动机，而不是齿轮，小发动机和齿轮的区别是什么？小发动机是自己有发动力，而齿轮没有发动力，怎么使班子里的成员是小发动机，如果班子里的成员是齿轮的话，GE肯定做不大的，齿轮在一定的程度上是有限的，一定要让关键的部门领导人像发动机一样，怎么形成发动机呢？我觉得有两个方面：第一方面是物质激励，对高层领导要有股权的激励，二次分配的激励，这种激励形成主人的感觉，利润的分配属于二次分配，这种感觉是不同的。第二是精神激励。精神激励是什么？主要是体现给舞台。舞台的意思就是让副手，部门总经理明白，这块工作责权利非常明确，对公司整个大战局整个部下明确，参与讨论、设计，最起码要知道，不能说整个你心里明白，你干哪块哪块事，不行，总战局应该清楚；第二块要让你的部下他所管理的这一块和大战局的关系应该清楚，他有什么责任，有什么权力，做好怎么样，做不好怎么样，不但知道而且要参与设计，这个很重要。94年我们香港上市的时候，我们香港上市以后，是有认股权证的，当时和香港合作伙伴这么分配，香港认股权证由他负责，国内由我负责，香港找他谈话，想给多少就给多少，结果是什么，那些人就认为你是老板，你说的算对调动积极性没有好处，给他多了也没有什么意义。而我给的时候讨论原则，到底我们股权用来激励什么人的，我们应该怎么考虑那些人起什么作用，怎么激励这些人，于是主要骨干参加，原则定下来，该保密保密，不该保密的也通到底，这样才可以，不是上面让你干什么你干什么，闹不清楚为什么被奖，闹不清楚为什么被罚，如果把主人的感觉体现出来，才能激励好。这个发动机一定是同步的发动机，如果不同步就乱七八糟，还不如齿轮，同步是靠公司的规章制度。

在建班子有很多的具体内容，第一把手怎么制约，如何议事论事，班子里的成员有的要出来，已经进入班子，怎么让他好好出来，这都有讲究的。我只讲一个，班子里的成员如果不合适怎么出来？

我想把这个问题提给在座的企业家都是难题，班子里的成员不符合的时候怎么出来，其实大家想到从小企业，从84年和11个同事起家到今天，班子成员必然轮换好几次，不然不可能发展到今天，因此轮换和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成员不能德才兼备要把德放在第一位，下面人员没有本事要他干什么？但是班子里的成员要掌握很多的机密，要有很多参与共同领导的东西，如果不能把德放在第一位，会产生无穷的问题，甚至是拉帮结派，所以很重要，一定要把德放在第一位。

第二点很重要的，跟电视里面演刘老根完全不一样，就是话要放在桌面上说，当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候，要及时提出来，背后提或者是放在桌面提都可以，当屡次提以后，发现能力所在确实不行，要放在公开场合提，最后退出要把原因告诉他，由于你不断提醒他，再次表示要改，由于能力问题改不了，还是发生了撤换，一般不会产生大的振动。1992年我参加一个很大公司策划总经理的会，部长到场来策划总经理，策划的方式是谈了一大堆这个总经理的好处，这么好那么好，但是工作这方面那方面的需要，调到另外一个地方，会领导人讲完话会很沉闷，谁也不发言，会后总经理请饭，我有幸参加，这个总经理喝醉了，说了很不好听的话，我当时非常奇怪，因为这个企业确实搞了一塌糊涂，为什么？因为从来没有人把话说在当面，都是哄着，哄到有一天就到最后，刘老根也是这么哄，实际话要讲当面，我们联想都是话讲当面，到今天从班子下来的人没有谁心生劣感。

第三点要有降落伞，而且要降的比较舒服。我就谈这些，请各位批评指正，谢谢。

第四篇：张瑞敏柳传志与现代企业制度

张瑞敏 柳传志与现代企业制度

我认为，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。现代企业制度的关键在于“制度”，而不是“现代”。企业创新最大的创新是制度创新。

现代企业制度第一个层次含义是“市场经济体制的基本成分”。这就是说要建立市场经济体制必须建立现代企业制度，而建立现代企业制度就是在市场经济体制下的觉醒。但是它只是建立市场经济体制的基本成分。那么，市场经济体制的成分有哪些？根据我对国外发达国家的研究结合中国的实际，我认为中国要建立现代企业制度就是要处理好市场经济体制三个成分的关系：消费者、企业、政府。

三个成分是什么关系呢？

一般来讲企业要走现代企业制度，第一是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市场的核心。企业家是企业的核心人物，但是我鼓吹消费者也是核心人物，企业家离开了消费者，企业离开了市场就没有根植的源泉。我记得张瑞敏有一句话——“创新就是创造有价值的订单”。张瑞敏是核心人物吧，但是张讲创新就是创造有价值的订单，他决定把客户摆在第一位，用户摆在第一位，这个客户、用户不是一般的客户、用户，而是有价值的订单用户。消费者是市场的核心，我们到哪里找市场呀？找消费者，不仅要找消费者还要找有价值的订单。我认为这就是精髓，管理的精髓是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场客户是非常复杂的，但是你要用非常简单的方法来对付它。

再讲讲企业和政府的关系。据我的观察，今天中国的企业体制最大的障碍就在这里了。联想是1984年注册成立的，到现在不到二十年，但是能达到目前的这个状况，柳传志克服了大量的困难、挫折。第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚企业的行动。所以很多企业家跟我说：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，很多企业家绕着走。你要不走就是等死，你要绕着走，走出自己的光明路来。

现代企业制度的第二层含义是以公司制度为主体。我们建立现代企业制度的实质就是建立现代公司制度。现代企业制度在国外叫做公司制度。所以说公司制度是与国际接轨的结构术语。为什么说公司制度与国际接轨呢？因为它是现代生产力的组织形式，它能够实现生产与科研的结合、生产与流通的结合、产品经营与资本经营的结合，它可以实现企业内部管理与外部资本市场的结合，所以它创造了最高的现代生产力，所以说它是现代企业制度的代名词。这就是第一点公司制度是现代企业制度的典型形式；第二点，规范的公司制度就是现代企业制度。规范的公司制度的标准是什么？我想有两条，一条是依法来规范公司制度，第二我觉得我们应该按照国际指标走规范公司的制度都应该跟国际接轨。

（邓荣霖，中国人民大学教授、博导，国家经贸委企业研究专家委员会副主任，中国现代企业制度理论奠基人之一。本文系本报记者王晶根据邓教授讲话录音整理未经本人审阅）

第五篇：!!感悟柳传志谈工作目的与流程管理

如何做企业管理，现在存在三种流派：一种是学院派（MBA毕业生、信奉科学管理的人）崇拜流程制度等现代管理，以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻，机械模仿；一种是实战派（行伍出身的人）迷信以往的创业经历和管理经验，以自己的成功经验为标杆，乐此不疲；另一种是融会贯通派（把学习取经与自我总结结合起来的人）洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法，以实用有效为行动目标，不断融会贯通；

你我他或许都在这三种管理流派之中，我们来看看柳传志是怎么做企业的，很有借鉴意义。

柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说：

并购IBM公司全球PC业务时，我们提出了两大目标：一是业绩不受影响；二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。

到现在，联想在电脑技术上并没有大的进步。其实，我非常希望能在技术上有新的突破，但是为了生存，还有许多比推进技术进步更重要的事情要做，否则，公司就会死掉。

为了证实我们的管理体系和管理能力，2001年，我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司，现在这两家投资公司的效益都比较好，更重要的是证实了我们的管理理念和能力。

有些所谓的企业家，很会讲，但实干却不行。有一次，有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲，他的演讲非常精彩，获得了许多掌声，后来了解到，这位企业家干得不怎样，没有过多久这家企业就跨了，企业家的真本领主要不是体现在如何说，而是如何干。

作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。一般来说，聘请职业经理人不可能做到。

美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同，我们要不断适应外部环境，国外公司的第一任CEO必须由老外来当，否则就对公司的发展带来不利影响。

上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司，不少脑子灵光的人，一边在做国有公司，一边成立自己的公司，将优质资源转移到了自己的公司，国有公司做得不死不活，因为他们担心，国有公司如果做得太好了，退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理，就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了，去经营自己的公司，成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司，也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股东科学院却不懂，但是人格决定了我不能那样做，我总觉得品德比金钱更宝贵。

有些人认为，听国家的国家会欺负你，你不听国家的，你就可以欺负国家。比如，红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思，这样一位优

秀的企业家，不得善终，既是他个人的损失，也是社会的损失，如果当时有健全的激励政策，就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司，另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题，名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明，同意了我们的建议。当时我也想好了，如果科学院不开明，我就辞职自己干。

四年来，美国公司换了两任外籍CEO，现在杨元庆担任CEO，实现了我们当年提出的目标。

外籍CEO在管理上有许多好经验，他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如，有一家日本人在上海办的公司，有一道工序是绕磁芯，我们的熟练女工要2分钟完成一个，日本管理人员看后对这个效率很不满意，提出要缩短到30钞以内，我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训，规范了她们的动作，减少了无效用工，结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来，日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训，回来后，到达19秒绕一个的效率。这个例子说明，一些简单劳动，严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度，而且要不断创新，要明确什么是目标，什么是手段。在我们的现实生活中，不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了，把流程搞得越来越复杂，用个形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始终走不出这个怪圈，这就要出大问题。毛主席之所以伟大，就是在复杂的形势

下利用灵活的手段，实现了壮大自己，消灭敌人的目标，结果取得了革命的胜利。

我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。

现在的很多管理人员毕业于商业学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按菜谱，用天平做菜一样，难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。

做任何事情包括做企业，一定要把目的弄清楚，流程是为目的服务的，边界条件发生了变化，流程、制度也要跟着发生变化，否则，就要打败仗。

个人心得：制定任何流程制度，都要怀有一些正确的目标：保证拥有游击队似的机动灵活；保证取消无效流程，增加流程的效率，科学化合理化流程和分工；我们在进行企业信息化模板制作的流程图以及模板的生成方面，也要怀有相应的目的性。业务员把精力浪费在流程下，那么就没有精力去主动开拓市场，因此，导致的实际结果显而易见，多年的时间，始终是保持老客户为主，很难有精力开发更多的客户关系，老客户订单多，则业绩多，老客户订单少，则业绩少，业绩少的时候，倒是略有时间来开发新的客户，但是，总体上难以做到超常规发实际及现有流程，以及融入企业文化；另一个办法是，现有的老业务员，抽调一半以上，做大计划工作，招聘更多的营销精英，来开拓新客户，并且脱离细节落实工作，而是把主要精力研究客户市场以及市场宣传。