第一篇：万科“中年危机”后自新 合伙人确立项目跟投机制
万科“中年危机”后自新 合伙人确立项目跟投机制
在合伙人制度公开后不久，万科在3月28日的股东会上对该制度做出了进一步表述。据万科介绍，为进步细化新的合伙人机制，万科目前已在着手准备建立项目的跟投制度。对于这一制度，相关分析更多的是认为通过这一制度能为万科中高层带来更多的发展空间。与跟投制度一同宣布的还有万科大幅提高分红派息的消息，而这也正是万科对于外界多年质疑其不重视股东权益的一次反正。
对于推进跟投制度给予中高层更多自主发展空间，再加上大幅提高分红比例，外界认为这是万科在提出“小股操盘”轻资产运作概念后，在企业发展理念和公司治理的一大进步。不过，也还是有分析认为，在诸多制度化安排中，未来一旦跟投投资失败万科高管们容忍度有多高尚不确定；通过跟投与建立合伙人制度的机制，能否破解以前职业经理人发展瓶颈的难题，从而迎来万科与职业经理人发展的双赢局面亦还难说。
万科合伙人项目跟投5%
根据股东大会上的消息，万科目前已在着手准备建立项目跟投制度，即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
同时，为激发员工参与项目跟投热情，万科还将对跟投项目安排额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，且遵循市场化运作原则。项目所在一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让此份额。
对于跟投制度，万科总裁郁亮的解释是，通过跟投，员工成为项目合伙人，有助于形成背靠背的信任，进一步激发公司内的创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。
除通过跟投制度来为管理层谋取更多的利益外，万科今年在分红比例上也有了一定幅度提高，这也算是提早兑现了万科董事长王石在2012年股东上回应“希望给予万科三年时间达到分红持续增长”的承诺。
根据万科分红方案显示，万科2013年分红派息将以分红派息股权登记日股份为基数，每10股派送人民币4.1元(含税)现金股息，由此计算，万科用于分红的现金超45亿元。相比2012年，2013年万科分红比例由15.79%大幅提高至29.87%，上升程度接近一倍，每股股息同比增长127.8%。
同时，郁亮还表示，此次的大规模派息并非一次性特例，而是长期分红政策。未来会在目前29.87%的基础上，继续稳步提升派发现金红利占合并报表净利润的比例。
不管是考虑员工利益建立跟投制度还是照顾股东利益大幅提高分红比例，相关分析认为万科在为员工、股东谋取更多利益方面已做出实质性的改变，同时，万科也在未来可以通过投资回报机制及股权权益回报等方面改变来留住更多的发展人才。
这一点，万科董秘谭华杰早前也表示，在万科“小股操盘”轻资产运作情况下，钱不再重要，但人特别重要，在这种情况下很是需要保留人才，因此，推行事业合伙人制度也基于这方面的考虑。
为更好的留住人才，而提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，但谭华杰补充指，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。“如果只是发工资的话，公司经营的好坏跟员工是没有多大关系的，但如果发奖金的话在发奖金之前还是有关系的，这样的约束机制是长期的”。
谭华杰举例称，一线总经理拿了块地，地还没有开发完，他就离职了，你用薪酬这种制度是没办法保证你跟他们与公司始终共担风险的，但只要他买了这块地，且承担了这块地今后经营收益的所有风险，这样才能促使他与供公司共担风险。
“中年危机”漩涡后的自新
有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但归根结底外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。
而在合伙人制度框架下进一步细化的跟投制度，是否能健完善万科保全人才的机制？
对此，相关分析人士指出，万科此次推出的合伙人跟投制度，与深圳华为集团为解决老员工激励问题而实施的内部创业机制在推行上有可类似考察之处，成功与否的关键，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度又是多少。
“对于企业员工来说实施跟投计划好比如创业，最主要顾虑就是创业的风险。而在较大风险下，如果企业给予创业者的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉”。
资料显示，2000年，深圳华为集团为了解决老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，以内部创业方式社会化，先后成立内创公司依托华为平台为其产品提供相关技术服务，由此也为企业内部员工提供了创业机会。
当然，还有分析指出，万科此举在激励现有管理层的同时，也是在一定程度上探讨如何解决当职业经理人面临职业天花板时的抉择问题。
据了解，近年来，万科先后有多位高管离职，其中包括2011年1月离职的副总裁级别的徐洪舸、肖楠；2011年6月离职的上海区域总经理刘爱明；2011年8月离职的万科执行副总裁袁伯银、2012年7月离职的万科前副总裁杜晶等。
而在这一场万科陷中年危机漩涡背后，外界更多的是认为，离职高管在万科遇到了发展瓶颈，拥有的发展空间受限。其中，副总裁级别的徐洪舸、肖楠辞职时，其对外透露的辞职缘由则正是基于想自主创业的考虑。
“创业是肯定的，如果没有干一番事业的打算，我们也不会从万科的位置上退下来了”，肖楠曾如是表明其对创业的决心。目前来看，两位创业意愿也均已付诸实践，辞职后徐洪舸跟肖楠联合在深圳创办了深圳市里城投资发展有限公司。
同时，于2012年7月离开万科的万科前副总裁杜晶也加入了深圳市同创房地产有限公司，而与其一起加入的还包括几乎同一时间离职的万科前深圳公司副总经理陶翀富、万科前惠州万科总经理王晓东、万科前深圳公司营销中心总经理罗霆、西安万科副总经理章晓任。
值得一提的是，目前同创在售的项目为同创新作，而在其广告宣传中明确写到，“5位万科前总经理、30余位前万科骨干精英，20年从业经验，合计开发超过80个项目，开发面积逾1000万平方米”。
现在万科多位前高管均已离巢，选择了自主创业、另择平台等诸多发展道路，但有意思的假设是，若再回到从前，万科已有合伙人制度与跟投机制，这些万科前高管们会否做出同样的抉择？
第二篇：万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘
持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨，也不想无知的被利用。如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？
万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
20多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房地产行业是很少见的。万科在推行职业经理人制度多年后，从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。
一、对赌制度
2008年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润增长首次出现下降。万科的净资产收益率（ROE）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），万科开始思考：如何实现尽可能高的ROE水平？
2010年，万科推出了经济利润对赌制度，每年请第三方来计算社会平均回报水平，如果公司ROE超过社会平均水平，将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。
为了保证团队有赔偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来做对赌的保证金。
这个做法效果很明显，万科的ROE从 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来的历史高位。
二、事业合伙人制度
万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力以外，还看重股市上的表现，而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。
虽万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明，即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。
（一）事业合伙人的参与人员
2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》，他们包括：
1.在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。2.集团公司总部一定级别以上的员工。3.地方公司一定级别以上的员工。
事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中，现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。
（二）购买股票的资金来源
管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行三年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。
在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。
（三）事业合伙人操作方式万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不仅“共创、共享”，还要“共担”，管理层不仅要自己掏钱买股票，还要引入了杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大的投资风险。
盈安合伙在2014年5月第一次购买万科股票时，价格为8.38元；其间11次购买万科股票，到2015年1月再次购买万科股票时价格已为13.26元。
三、项目跟投制度
事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度，要求除旧改及部分特殊项目外，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。
（一）项目跟投的参与人员
1.项目所在区域公司管理层必须跟投。2.项目所在城市公司管理层必须跟投。3.项目的管理团队必须跟投。
4.除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。
（二）跟入的资金占比 2014年4月推出时的规则：
员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%。
公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。
2015年3月30日，万科对项目跟投制度进行了第一次修订，第二版跟投额度修改为：
初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%，追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%。
在2017年1月万科之争消停之际，万科对项目跟投制度进行了第二次修订，第三版跟投额度修改为：跟投总额不超过项目资金峰值的10%，取消追加跟投安排。
郁亮介绍：“每个项目的具体跟投数量由当地公司成员自己协商，假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，每个项目必须投足那么多钱。”这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
（三）跟投项目收益分配
跟投制度推出时，跟投人与万科公司按投资比例分配收益。在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的责任和风险。
1.设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率的收益，超过的收益（如有）才分配给跟投人。
2.设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分配收益。3.当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内对应的收益，万科公司与跟投人按投资比例分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。就是说，在项目效益一般时，收益可能全部归万科公司，跟投人可能没收益；在项目收益较好时，跟投人才能按投资比例分配收益；在项目收益很好时，跟投人才能得到超过投资比例的收益。
这样的设计，鼓励跟投人努力选取好项目，努力将项目运营出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。
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（四）项目跟投的具体操作
万科在集团内建立内部项目通报平台，任何一个地方公司若有新的可跟投项目，在集团内网展示项目情况，启动认购程序，员工可自愿选择跟或不跟投，跟投者交钱至负责人处，系统公示-认购-交钱-等待收益分配。
投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧，常出现超额申购，比如广州南沙区的南方公元项目认购率达7倍之多，最后只能摇号或按比例压缩跟投额。也有一些项目不被看好的项目则会受到冷遇。
（五）实施项目跟投的效果
实行项目跟投制度后，员工变身合伙人带来的改变是显而易见的，比如： 1.投资项目更优化
因为利益相关，现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好的项目。2.决策效率提高
以前万科总部象发改委似的花费大量精力审批项目，现在项目团队自己愿意拿钱投进去，总部还有什么理由不同意呢？以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了。3.运营效率大幅提高
实行项目跟投以后，从拿地到开盘平均时间缩短5个月，效率大幅提高。
房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降周转率提升，利润增加。4.部门扯皮少了，员工主动跨界了
房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确，一般只专注于自己的部分，如设计追求完美，但采购认为成本过高；工程要花钱赶进度，而成本不同意多花钱…… 实行项目跟投后，各部门更愿意跨界考虑问题了，如广州南沙南方公元项目，原设计英式风情商业街为斜屋顶，行内普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦价格高、质量一般、施工周期很长，容易发生瓦片坠落带来安全隐患。
实行项目跟投后，各个部门主动配合设计部门寻找替代方案，查到国外独栋HOUSE大面积运用的沥青玻纤瓦，各方面都满足要求，成本还只是国内水泥瓦的三分之一。采购快速找到厂家，经考察后决定采用这一新工艺，不单降低费用和质量风险，还大大缩短了工期。5.主动帮公司节约成本
以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。6.员工人人变销售
以前销售是营销部门的事，现在员工参与跟投后，主动在朋友圈推广项目；各部门对外接触时，也会留意该企业是不是目标客户…员工变成义务推销员，营销费用降低了，销售速度加快了，如广州南沙区的南方公元项目，首期推出356套房，15天就卖了326套，去化率近92%。7.员工主动加班了
以前员工是上班时工作，下班时下班。现在为了充分利用时间，一些公司白天见业主、客户、合作伙伴，晚上回公司开内部会议。
8.员工成为义务监督员 以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；现在自己投了钱，对损害公司的行为不再是视而不见了，实名举报比以前多了，员工成了义务监督员。
万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投，跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面起到非常好的作用，在万科股权之争激烈时，公司销售依然持续增长，一线公司的人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。
四、产业链合伙人
在员工参与项目跟投取得明显效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方也变成合作伙伴，重构产业生态体系……
如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证？
如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？
万科曾在嘉兴做实验，如旁边对手项目提前一个月出售，万科的项目晚一个月开盘可能卖不出去。想提前完工开卖，要给施工单位加赶工费，钱都付赶工费了，卖项目赚的钱可能还不够付赶工费。
把施工单位变成合伙人后，他主动加快进度促进销售，项目卖得好卖得快，他也可以拿得早拿得多。在万科之后，项目跟投在房地产行业蔚然成风，许多其他行业的企业也在推广合伙人制度。
万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是因为万科不断学习和提升的管理能力吧。
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