剧院生存之根本面向市场服务百姓———华东地区大剧院考察纪略

第一篇：剧院生存之根本面向市场服务百姓———华东地区大剧院考察纪略

剧院生存之根本面向市场服务百姓———华东地区大剧院考察纪略年初，笔者随鄂尔多斯恰特考察团，赴华东地区就大剧院的改革、建设、经营和管理进行了考察。

首站是杭州大剧院。该剧院坐落在美丽的钱塘江畔，以其独特的建筑造型、完善的演出功能、先进的舞台技术被称之为目前中国最具现代化的标志性文化设施。总占地面积１０万平方米，建筑面积５．５万平方米，总投资１２亿元。由加拿大著名建筑师卡洛斯·奥特先生设计，主体设施包括有１６００座的歌剧院，６００座的音乐厅，４００座的可变剧场，７００座的下沉式露天剧场以及室外文化广场。采用了世界一流的舞台设备，能够满足世界各种高水准的演出要求。

除了先进的文化设施外，陔剧院的管理体制也比较特殊，由杭州大剧院管理中心和杭州大剧院管理有限责任公司共同管理。管理中心的工作人员由杭州市政府委派，组成基本的管理班子和管理人员。管理有限责任公司在管理中心的基础上组建，实行一套人马两块牌子，管理中心人员属事业编制，管理公司人员属国企编制。

该剧院采用比较超前的经营理念，是全国较早与国际市场接轨、推出“演出季”理念的剧院之一，并打造出感受经典演出季、“中华神韵”民乐普及系列演出季、十月金秋文化艺术月演出季、西湖国际音乐节等多个演出季品牌。但是，由于剧院经营的外部环境尚未成熟，该剧院年经营收入为７００多万元，为了保证剧院的正常运转，杭州市政府每年定额补贴该剧院财政经费２０００万元。

我们考察的第二站是杭州剧院，该剧院始建于１９７８年，是周恩来总理生前亲自批准建造的大型综合性艺术剧院，是７０年代中国剧院建筑的经典之作。经过大规模的改扩建，目前的杭州剧院总建筑面积１３１２０平方米，具有演出、电影放映、文化博览、休闲娱乐等多项功能。

该剧院积极创新经营思路，通过市场化运作方式，推出了“周末音乐大讲台”活动项目，邀请杭州、上海等地的音乐名家担任讲师，每周六、日在剧院举办少儿音乐知识讲座，成效显著。同时该剧院还积极拓宽经营范围，发展多种经营，充分利用地处市商业中心的优势，在剧院高层开办了巴西利亚音乐餐厅和红磨坊演艺中心等服务项目，效益良好，基本上可以维持收支平衡。

嘉兴大剧院，占地面积７５亩，建筑面积２８０００平方米，总投资１．７亿元。该剧院是嘉兴市文化局下设的国有企业。经营管理目标是“既要把高雅的演出请进来，又能让普通老百姓看得起”。为了达到这个目的，２００４年初，在嘉兴市委宣传部和市文化局的组织下，该剧院成立了全国首家大剧院之友联谊会，吸纳了３０多个会员企业参加，并向市民推出公益性的低价门票。每次引进大型演出，均由会员企业赞助冠名。据嘉兴大剧院相关负责人陈女士介绍，各类艺术团的出场费在几万到几十万不等，赞助加上门票所得，收支基本达到平衡。２００４年至今该剧院每年能收到联谊会的赞助４００多万元，有力地保证了当年的演出运作。并推出公益性门票，让市民在家门口享受到了与国际“零时差”的文化大餐。不过，尽管该剧院的经营状况较好，但总体支出仍大于收入，嘉兴市政府每年给予该剧院财政补贴２００万元。

最后我们考察了上海东方艺术中心，该剧院坐落于浦东行政文化中心，是上海新一轮文化规划中上海文化“一轴”的东起点。作为上海重要的标志性文化设施之一，上海东方艺术中心由上海市政府和浦东新区政府投资１１余亿元兴建，总建筑面积近４００００平方米，由法国著名建筑师保罗·安德鲁设计。从高处俯瞰，外形宛若一朵美丽的“蝴蝶兰”。

２００３年９月，上海东方艺术中心业主方首次在全国范围内采用市场招投标方式寻找管理者，保利文化艺术有限公司中标，随后联合著名文化传媒集团——文汇新民联合报业集团，共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责上海东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营，这样的管理体制在全国属首例。

该剧院从２００５年７月１日正式运营至今，主办了系列高质量、高水准的演出。２００６年７月，东方艺术中心在全国剧场中率先推出体现艺术追求和运营水平的演出季——上海东方艺术中心２００６／２００７演出季。２００６年１１月，上海东方艺术中心成为全国首家经中国质量认证中心认证的全面通过ＩＳＯ９００１：２０００认证体系的剧院。

华东地区作为我国改革开放的前沿阵地，不仅在经济社会发展上是全国的表率，而且在“大文化发展战略的思考上和公共文化设施的建设上”也为全国做出了示范。特别是在大剧院的建设上，观念新，起点高，动作大，总体思路符合经济与文化互动发展规律的要求，并实践了三十年不落后，五十年不后悔的城市经营理念。对照我市正在康巴什新区建设的鄂尔多斯民族大剧院等七大文化工程，笔者深深的感受到了在我市经济快速发展、社会全面进步的今天，建设七大文化工程的超前性、必要性、重要性。另外，华东地区大剧院改革与发展的经验也启示我们：大剧院脱离地方政府的财政支持是根本无法生存的，比较符合客观实际的作法是：第一，在管理体制改革上应将大剧院定性为差额拨款事业单位，在拨款方式上与演出场次挂钩，这样做既可以保证大剧院改革的稳定性，又可以调动大剧院发展的积极性和主观能动性。第二，在经营机制改革上要全面实行企业化管

理，市场化经营，但同时要在经营中兼顾大剧院的公益性，学习嘉兴大剧院“既要把高雅的演出请进来，又要让普通老百姓看得起”的经营理念。第三，为减轻地方财政负担，加强大剧院自我发展能力，还应学习杭州剧院和宁波大剧院的经验，在大剧院建设的过程中提前规划实施多种经营，利用多种经营收入来补贴剧院经营的亏损。第四，在具体的经营方式的创新上，笔者以为上海东方艺术中心、杭州大剧院主动与国际市场接轨，推出的“演出季”理念以及嘉兴大剧院建立的大剧院之友联谊会是符合当前实际的，值得发扬和推广。