中式快餐连锁企业成长模式解析--饶雪梅

第一篇：中式快餐连锁企业成长模式解析--饶雪梅

中式快餐连锁企业成长模式解析

——以真功夫为例

饶雪梅

（广州番禺职业技术学院广东 广州511483）

【摘要】 本文运用基于资源和能力的先行优势理论、代理理论、规模经济理论对中式快餐企业——真功夫餐饮管理公司的成长模式进行了系统分析，总结了真功夫餐饮管理公司在整合先行优势、成长方式选择、成长区域布局等方面的经验，为其他中式快餐连锁企业的发展提供借鉴。

【关键词】 中式快餐连锁企业成长模式

快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。快餐连锁企业的一般成长模式（王晖等，2008），如图1所示。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。

图1快餐连锁企业成长模式

1、真功夫简介

真功夫餐饮管理有限公司，创立于1994年，至今已有15年发展历史。真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代后勤生产、烹饪设备及餐厅员工操作的三大标准化。凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题。2006年6月，中国烹饪协会快餐联盟网评选出“2005年度中国快餐企业20强”，“真功夫”排名第6位居本土快餐品牌第一。2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”。作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，真功夫在品质服务，清洁等方面与国际标准化全面接轨，目前已开至广州、北京、上海、深圳、杭州、苏州等城市，拥有316家直营连锁餐厅。真功夫在2004-2007年间，始终保持着年均55%的增长速度，凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。同时，它制定的中国餐饮业内第一套完备的营运方式——80秒餐到手。藉此，探索出了一条中式快餐发展的新路。

2、真功夫先行优势分析

（1）标准化技术

餐饮连锁标准化技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。标准化是餐饮连锁发展的保证，餐饮连锁要快速复制与扩张就必须建立一个底大的知识管理体系，这个管理体系包括标准化的形成体系、标准化的输出体系、标准化的培训体系、标准化的督导体系等（李天，2008）。餐饮连锁标准化的制定包括以下几个方面。

第一，终端销售体系标准化。是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。

第二，终端库存管理标准化。门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

第三，终端顾客服务标准化。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水帄的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标淮化的服务内容来规范门店的服务执行者。标准化的管理更多的表现在各个店面在各自运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训、相应的激励与监督机制体系，这样才能有效提升企业的终端营业力和执行力。

第四，厨房制作的标准化。建立中心厨房，实行统一配送，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定的规模基础上产出规模效益。配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。快餐企业应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水帄，逐步摆脱手工操作的随意性。但是又要充分考虑中式传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。

1999年真功夫餐饮管理公司立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等十多个工种、近百个岗位的操作，一一制订了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》，这套手册是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。执行《营运手册》后，整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅运营变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来,采用了国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。目前，它已在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704帄方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理:原材料采购精益求精，加工生产全密封进行，再到高科技包装、集装，最后通过精装冷冻车配送到各个餐厅等，为实现中餐操作标准化提供了有力支持。2005年真功夫餐饮管理公司通过HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。

（2）信息技术

餐饮连锁信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。餐饮企业实现连锁的关键在于：专业化、简单化、标准化。而中餐管理流程非常复杂，涉及采购供应、中心厨房、厨政协调、厨房划菜、前台预订、前台点餐、前台收银、营销管理、决策分析、财务结算、客户关系管理、库存管理等。因此围绕连锁餐饮企业三化及设计一直到门店管理各环节的精细化管理，连锁信息化将打破空间和时间的限制，将餐饮企业的物流、信息流、现金流、资源流统一规划、配合企业经营从而真正实现企业的规模扩张。

我国连锁餐饮信息化根据进程大体可分为四个阶段：数据汇总、实时连锁、集团化连锁、RERP（餐饮企业资源规划）（靡新箭，2008）。数据汇总是连锁信息化的初级形式；实时连锁则实现了各门店数据的实时汇总与统一；集团化连锁管理系统作为连锁餐饮管理系统的更高模式，从功能上覆盖了连锁餐饮企业的五个系统：单店系统、总部系统、运营系统、支持系统、拓展系统各个功能模块。从专业上可实现连锁餐饮企业管理的五个统一：统一采购、统一标志、统一配送、统一价格、统一经营。这样就从连锁餐饮企业经营的各个业务环节上实现了对企业的集约式管理。从采购管理、供应商管理、应收应付管理、库存管理到中心厨房、加工中心、配送管理、客户关系管理再到门店经营、销售管理等，是承载餐饮连锁

企业信息化的希望和方向所在。RERP（Restaurant Enter一prise Resource Planning餐饮企业资源规划），是在基于集团化连锁管理系统而形成的概念性管理系统，RERP不断将连锁餐饮企业现有信息流、物资流、资金流、人材流统一规划、在集团内共享，同时还将集团的信息汇总后作智能分析，将集团资源优化组合，推出各种最优组合。

真功夫餐饮管理公司采用NCR RealPOS?21零售终端系统作为其零售点终端，并委任NCR公司全面负责真功夫门店部署的系统集成服务，包括POS终端、第三方的服务器及网络设备等，配合真功夫的业务扩展计划。NCR具备全球的餐饮业解决方案经验，在国内也为多家领先的餐饮企业提供解决方案和服务。

（3）稀缺资源优先购买权

快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文（Steven,2003）认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。快餐企业战略性规划物业资源的解决路径一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。成功的选址可以为快餐店带来巨大的客源。快餐店的店址原则应设在商业区、购物区、写字楼及住宅区附近、经济型饭店等人口密集、交通方便的地段。

真功夫餐饮管理公司在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。在店面的选址上，真功夫过去一直跟进麦当劳、肯德基，寻找快餐人群聚集的地点。两三年前，中国的大部分地方的人还觉得快餐只是在繁华商业区中的一种特别的消费行为，然而现在越来越多人把快餐当成生活的一部分，快餐人群在分化。在关于就餐地点的调研中他们发现，只有在一个地方选择中式快餐的比率远远超过西式快餐，那就是城市中的“生活小镇”——社区/家附近，于是“生活小镇”成了真功店面选址的首选地点。

随着市区租金上涨、商业地产资源有限等原因迫使许多餐饮连锁企业纷纷开辟新的战场。从国外经验来看，机场等交通枢纽对于快餐连锁企业而言是重中之重的阵地。近年来国内机场等交通枢纽的餐饮服务也在逐步开放，意图引进更多的帄价餐饮服务。因此真功夫正加大力度多渠道多模式与大型超市、大型楼盘开发商、火车站、机场、地铁交汇点等交通枢纽结成战略伙伴，实施门店布局，争夺优越的物业资源。

（4）培育动态满足顾客偏好能力

新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对于快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。快餐连锁企业一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合；二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的帄衡；三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。

NCR零售、餐饮及自助服务行业大中华区总经理陈陆宽指出：“对于快餐连锁企业而言，菜单是至关重要的一部分，同时也是最具有活力的一部分。提供什么食品、定价如何，始终都会根据新品、季节性食品和促销而变化。菜单维护决定了快餐连锁企业的速度、灵活性和

执行力，而菜单维护技术和合作伙伴的选择则决定了一个企业应对可预期的与不可预期的变化的能力，决定了一个企业最终是否能够在激烈的市场竞争中胜出。”

在菜品方面，真功夫提供了优惠套餐、饮料套餐、清润套餐、儿童套餐、原盅蒸饭、原盅蒸汤、原盅蒸汤米线、米粉、青菜、小食、甜品、包点等系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。2008年上半年真功夫进行了最大规模的产品线调整，主推8款米饭套餐，其余的青菜、饮料、蒸汤、小食则被定位为附属产品，并根据历史销量排名作一定精简。如目前蒸汤品种已由原来5款精简至3款，米粉从全天供应改为只出现在早餐时段。

在服务方面，真功夫服务模式实现了休闲与快餐服务的帄衡。做到了“80秒餐到你手”。目前真功夫提出了新的快速服务口号“60秒到手”，据了解，“真功夫排骨饭，60秒到手”的快速服务自2008年7月后已在北京、上海、杭州、宁波、南京、苏州、天津、无锡8个城市的50家真功夫餐厅开展，顾客只要是在餐厅内点任何食品（不含外卖），无论数量多少，从确认定单开始计时，如果没能在60秒内呈上所点的食品，真功夫就立即免费送出一杯价值5.5元的12安士豆浆。这点在整个快餐业，只有麦当劳和肯德基能达到这个水帄。2009年3月真功夫举办开放日活动，旨在通过媒体监督，让更多消费者了解真功夫产品的制作流程和品质保证体系，向消费者传达真功夫产品和服务的高品质信息。除开放厨房、管理层到餐厅服务外，真功夫在2008年3月就开通了快餐业的首个全国客服热线，为实现“天天315”提供了方便快捷的沟通渠道。

在用餐环境方面，真功夫餐厅的装修风格上突出将中国元素、功夫元素与时尚相结合。酷似李小龙的形象最大化体现了功夫文化强身健体、修炼意志的精髓，完美地承载了“真功夫”这个中式连锁快餐品牌，大大提升了品牌的知名度。在座位设计上，真功夫餐厅还增加了一些新型的“卡座”，更利于顾客便捷、舒服。从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。围绕中国源远流长的“功夫文化”、“饮食文化”，真功夫希望继续致力于在中国及世界范围内，利用快餐连锁这种独特的商业模式，传播融现代与传统和谐并存的新中国文化。

3、真功夫成长方式选择

在发展初期,快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。

快餐连锁企业采用直营连锁模式优点显而易见，如：可以避免连锁体系的失控，结合其自身的特点统一调动与分配资源，统一决策，统一开发和整合渠道。在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势，并且随着企业实力的日益增强，有利于融资与上市，更有利于规模采购货源，从而降低成本、费用。

真功夫餐饮管理公司采用直营连锁模式已拥有314家直营连锁餐厅，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌，对于其企业长远的发展来说是决策成功的第一步。肯德基和麦当劳在进入中国10多年里主要采用直营的模式，它的成功运用使得肯德基和麦当劳在中国市场站稳脚跟，迅速扩张。

4、真功夫成长区域路径选择

快餐企业首先应结合公司实力、品牌优势、产品特点及城市特征，建立成长区域布局的战略性规划；其次，选择具有区域辐射功能的起点城市实现同区域规模经济；再次，科学选择跨区域成长的核心城市，以核心城市带动周边区域布局,有效实现跨区域成长的规模经济。从而实现快餐企业从起点城市选择、同一区域扩张、跨区域成长有效对接的战略性区域布局模式。

1994年4月14日，真功夫餐饮管理公司第一家餐厅——“168”蒸品快餐店，在东莞长安镇霄边村107国道旁正式开业，主营蒸饭、蒸汤和甜品。1997年11月16日，“168”改名为“双种子”，第一家“双种子”蒸品餐厅落地东莞虎门镇文化宫。1999年“双种子”走出了东莞，进入广州、深圳中山等地发展。2004年“双种子”将总部搬到了广州，并改名为“真功夫”，分店已达70余间。2004年真功夫首次突破华南地域，进驻华东，成功登陆杭州、宁波、上海。2005年7月真功夫进驻北京，不到半月在北京连开三家餐厅，成为最早发起全国连锁攻势的中式快餐企业。2005年12月真功夫全国第100家连锁直营分店在广州中华广场开业，首个突破中式快餐业内直营店数100大关。2007年9月真功夫第200家连锁直营店在上海新世界广场开业。截至2009年5月5日，真功夫的门店总数已达316家。真功夫已经完成一线城市布局，并将挥师东进，逐步渗透长三角市场，真功夫去年拿到了3亿元风投资金，目标是再过几年真功夫在华南、华北、华东的门店数量比例能达到1﹕1﹕1，真正实现全国性品牌。为配合真功夫打向海外市场的计划，为了配合全球布局策略，真功夫已投入巨资在全球注册了自己的商标，力争5年内成为全球最大的中式快餐连锁企业。

【参考文献】

[1] 王晖、李岫：日式快餐连锁企业成长模式解析[J].旅游学刊,2008（12）.[2] 李天：餐饮连锁淘金难过三道坎[J].连锁特许，2008（11）.[3] 靡新箭：餐饮企业连锁信息化的四个阶段[J].信息与电脑，2008（8）.[4] Steven C Michael：First mover advantage through franchising [J].Journal of Business Venturing,2003（18）.[5] 真功夫网站：http:///[EB/OL].

第二篇：中式连锁快餐企业的“人治”和“法治”

中式连锁快餐企业的“人治”和“法治”

餐饮行业是一个大浪淘沙的行业，准入门槛底，竞争激烈，小到“走鬼”摊档，大到跨国连锁快餐店、酒店，都在60多亿地球人的胃口中淘金，前赴后继，无时无刻、无处不在地上演没有硝烟的战争。而在中国，中式（连锁）快餐这一分支上，尤具代表性，街头巷尾、商业区、写字楼区、住宅区，快餐店、茶餐厅、小饭馆林立。一批批由淡转旺，再由兴转衰，也有少数的脱颖而出，发展壮大。在管理上探究其两极发展的原因，可归结为“人治”和“法治”。

其实多数连锁快餐企业，特别是中小型中餐快餐公司，都是从一两家店起家，逐步发展壮大的。直接投资者，就是公司的最高管理者，这个管理者往往直接管理各分店的经营事务。管理者以其主人翁责任心、管理思想经验、个人风格魅力对分店进行“现场管理”，可称之为“人治”。现场管理对于少数的几家分店而言，以其灵活性和时效性的优势，对分店的经营管理有很大的好处。但是，当分店进一步扩充时，“现场管理”就显得鞭长莫及了。如果停留在“人治”的层次，企业无法实现快速扩张，如果盲目扩张，则容易给企业带来管理风险。这时候，必须引入（或制定）完善的管理制度，实行“法治”。

再者，投资者本人往往难以直接担任“制度”的管理者，要么是缺乏的专业的企业管理知识和经验（不客气地说中国快餐行业的投资者绝大多数都没有高学历）；要么是投资面广，无法集中精力；要么是由多个大股东，属于“多头管理”，即使是由最大的股东担任，也难以平衡整个企业的利益和自身的利益。这个时候，有必要引入职业经理人，由职业经理人集权管理企业的运营和管理，而股东则从企业的日常管理事务中抽身出来，通过财务报表了解公司的经营情况，并通过控制职业经理人的任免、升降、薪酬等掌控企业。然而，无数的小老板们始终转不过弯来，无奈地看着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。

企业管理无非两方面内容：管人和管事物。在一个普通的企业组织架构中，越是上层建筑，就越偏重于管人；越到基层员工，就越偏重于对具体事务的管理。在这样的情况下，企业的高层管理人员甚至不必具备企业的生产知识，他只要管理好具备专业生产知识的下属即可。君不见，政府机关部们在高层领导的轮换中也能维持正常运作，不是因为这些官员的专业知识广泛，只是他抓住下属的专业人员施行管理而已，就像演员出身的阿诺舒华辛力加能担任美国加州州长一样。这个道理，在企业中也是行得通的。当然，外行管理内行，是需要一些门道才行，例如：

1、领导者要具备一定的个人魅力，具备出色的治人水平，能将下属员工团结在一起，并通过利益将员工和企业捆绑在一起。

2、招聘、培养出“有效执行自己命令的人”，依靠这些相对专业的骨干员工层层落实自己的管理方针。

3、要积极吸收内行知识，用内行知识“压阵脚”。不声不响地摄取专业知识，不要张扬，不要然员工清楚自己的底细，然后在关键的时候在下属员工面前露一手，往往能一下子就镇住下属，收到意想不到的效果。

4、不要自我经验主义，应该将一些专业性强的事项外包给专业机构处理，如厨房设计、广告宣传设计等。

5、懂得“耍太极”，学会“踢皮球”，对员工提出的问题不要匆忙下结论，可以将问题踢回去让员工自己思考并提出解决的方案，或组织员工讨论，自己则作概括总结。

一套有效的企业管理制度，必须是全面的、完善的、可行而行之有效的，使公司上下的每一项工作都有章可循，有法可依。制度有时候是很虚无缥缈的东西（例如企业文化条文），然而却是企业发展壮大的基础。而作为一家连锁餐饮企业，应该要有以下的规章制度：

公司章程：包括企业文化、发展历程、组织架构等内容；

部门章程：包括部门宗旨、部门架构、部门职能、人员分工等；

分店章程：包括工作宗旨、人员架构、部门职能、人员分工等；

行政管理规范：包括各项人事管理制度、组织纪律、奖惩制度、文件管理制度、行政物品管理制度、内务管理制度、对外管理规范、公司信息传送流程等；

有关生产的规范：如技术标准、技术研发管理规范、工作流程规范、质量监控制度、技术培训与考核制度等；

有关营销策划的制度：如宣传预算管理、营销策划流程制度、宣传成本与效果管理等；

有关服务的规范：如服务标准、服务工作流程、服务质量监控制度、技术培训与考核制度等；

财务管理制度：如各种资金管理制度、流转规范、财务报表管理制度等；

各种后勤管理制度：如采购制度、配送制度、生产标准等；

其他管理制度：如分店管理制度、新开分店流程等。

但是“法治”不是企业管理的全部，有了完善的管理制度，并不代表就可以高枕无忧，因为制度只有落到实处才有意义。然而，我们往往发现，再好的制度，走出办公室的大门，效力就减半，特别是在餐饮行业从业人员基础素质普遍不高的情况下，管理规章制度要真正落到实处就难上加难。即使是有严明的奖罚制度，部分员工对记过、罚款等处罚办法不屑一顾，大不了一走了之。这时候，就要有效结合“人治”来管理了，当然，要记住的是，“人治”只是手段和过程，它以完善的规章制度为管理基础融入人性化的管理，其最终目的是实现“法治”，否则就容易出现人员的不稳定现象，“一朝天子一朝臣”的故事天天都有上演。做好员工的思想工作是“人治”的有效办法。连锁分店管理者往往有这样的想法：员工是来

工作赚钱的，我们没有义务帮人家教孩子。这种思想是片面的。思想教育工作是增强员工组织凝聚力、工作积极性和忠诚度的有效途径，特别是在员工基础素质不高、见识有限、对职业道德和工作技巧没有多少概念的情况下尤为重要，而非单纯的“代人教子”。其实对员工的思想教育，就是企业文化的营造和落实的过程。关于思想工作的开展，我总结了四个原则：

言传身教原则：管理者必须以身作则，当自身意志不坚定，思想不健康时，思想教育工作会适得其反；

利益趋同原则：强调员工与企业有着共同的利益目标；

自身发展原则：向员工灌输不断学习锻炼，谋求长远发展的概念，不要只看重眼前利益；

持续激励原则：思想工作应持续不断，并且有实质的利益激励员工，避免空口说大话，做虚无的承诺。

一个组织发展的好与坏，是上层建筑的责任，也是基层员工的责任，但归根到底是上层建筑的责任。组织上层作为制度的制订者、施行者和监督者，如果基层员工不能正确执行，是上层监督不力；如果是基层员工行而无效，则是制度本身的错漏，也是上层的责任。

中式快餐行业的小老板们，是时候让自己具备一些战略眼光啦！小打小闹，能赚几个钱呢？

第三篇：关于筹办中式快餐连锁企业的计划书

关于筹办中式快餐连锁企业的计划书

主题： 进入小康社会的中国，生活节奏不断加快，工作压力俱增，越来越多的人处于亚健康状态，这时就餐中的营养问题显得越加重要。那么如何利用食品，保持健康呢？靠的就是科学的营养膳食与优良的用餐环境。没有不好的食物，只有搭配不好的食物，传统的快餐商业模式需要变革。同时快餐行业需要走出小店大勺制作，需要进行厨房理念的变革。目前来看以人力烹饪为主导的快餐业近几年有很大的市场，但是自从电脑程控蒸汽炉柜问世后，中餐无法实现的工业化，流程化已不是天马行空。随着用人成本的不断增长、工业化的餐饮迅速崛起，后者必将超越传统的人力烹饪，抢占更多的市场份额。中式快餐能够实现标准化，也就意味着会诞生一批诸如式的中国快餐巨头。那我们来分一杯羹吧！

“麦当劳、肯德基”虽然是快捷，但是油炸食品，带来的是高脂肪，高血压，等富贵病。健康美味

食品安全是餐饮业的立足之本，任何一个小的卫生问题都有可能造成企业的垮台，卫生安全，没有添加剂，只有营养。三鹿奶粉因为三聚氰胺的而破产，双汇号称经过十八道检验放心肉结果也是添加了瘦肉精的健美猪。给消费者带来了不良形象，也造成了企业危机。安全卫生对餐饮业的发展史至关重要的。

诚信经营，是最大的智慧。三鹿的轰然垮塌，是因 为一个名为三聚氰胺的东西；双汇的焦头烂额，是因为一个名为瘦肉精的东西。东窗尚未事发之时，无论是三聚氰胺还是瘦肉精，大概谁也不将它们放在眼里，毕竟 违法的代价实在是太小太小了，但是，最后他们都在“小东西”上栽了大跟头。

第四篇：老娘舅中式快餐连锁经营模式分析

老娘舅中式快餐连锁经营模式分析

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，旅游、商务的蓬勃发展为餐饮业的持续兴旺提供了强大的经济基础和市场基础。在各种类型的快餐企业中，以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在中国发展扩张最快，成为中国快餐行业领头企业。而中式快餐近几年虽有一批企业快速崛起，但无论是从营业额、利润率还是人均指标，与西式快餐差距非常明显。本文以老娘舅餐饮有限公司为例，对中式快餐连锁经营的模式进行分析，主要分析老娘舅发展成功的地方，还有它所存在的缺陷，并提出一些解决措施。

一、老娘舅餐饮有限公司的简介

浙江老娘舅餐饮管理有限公司是一家中式快餐连锁企业，成立于2000年11月。创业以来，公司本着“做中式快餐，创民族品牌”的经营宗旨，以工厂化、标准化、规范化的运作模式发展食品服务连锁店，公司第一家分店于2002年4月在湖州市中心开业，老娘舅以“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食理念，美味、新鲜、优质的食品，快速亲切的服务，简洁温馨的环境深得消费者的青睐。成为湖州中式快餐界的第一品牌。

经过七年多的摸索，老娘舅进行流程再造，使厨房产品得于流水化生产，并在同行中唯一一家实现了设备设施全电器化，达到餐厅无明火、无油烟、无液化气；自行开发和采用傻瓜型设备，杜绝了人为因素对产品品质的影响，从而真正实现标准化和规范化；完善了货物配送体系，使对分店货物的配送更加顺畅、高效；同时，老娘舅是国内第一家通过ISO：9001质量管理与ISO：14000环保管理认证的中式快餐企业；老娘舅荣获2004中国餐饮十大知名品牌；2005年“老娘舅”商标被评为湖州市著名商标。2006年被中国快餐协会评为“快餐品牌企业”。

公司凭借顺畅的运作体系，规范的管理体系，良好的品牌形象及旺盛的人气，开始进一步迈出成功的连锁之路。目前老娘舅商标也被湖州市工商局推荐，被评 “浙江省著名商标”。

二、老娘舅中式快餐连锁的经营策略

1、实现标准化

“餐厅标准化”是指：以现代化工业手段，保持手工烹饪口味，完全的标准化、规范化、科学化。老娘舅要求，在饭菜制作中执行精准定量数据。为了减少现场操作对厨师的影响，老娘舅强化了整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理。老娘舅的管理人员说：“我们依靠流程，而不依靠厨师。老娘舅的烹饪用料以新鲜食品为主，采取半成品配送、店面加工模式，尽可能减少人工操作上的口感差别和提高食材口感，到任何一家老娘舅用餐，就如同走进任何一家麦当劳一样。”老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务Pos系统和后台管理系统。如今，在企业中央厨房的大锅旁，温度、用油量、时刻等都会有显性提示，甚至连加水都精确到克。操作工只需根据显示屏提

示完成一系列工序，这就是老娘舅引以为豪的傻瓜式操作。

2、60秒主动供餐

老娘舅是国内第一家实现60秒快速主动供餐模式的企业。怎么实现60秒供餐呢?靠厨师现场制作显然不行。跟肯德基类似，老娘舅采用了主动供餐模式，菜点加工好后就自动存放到保温柜，少了就补充上，以便任何时候都不需等持就能拿到。为了保证新鲜口感．存放超过半小时的菜品就报废掉。老娘舅主打盖浇饭．菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品．这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性．各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会接桶分装来到店内，能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房．出餐速度真正压缩到了3 分钟以内。2004年中旬．老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装．销售端只用把盒装的菜品拼到一起．这再一次压缩了出餐时问。两年后．老娘舅的门店按照计划拓屉到杭州、长兴，均距三济桥l个小时车程之内。产品采用冷链配进．而门店内也开使设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。

3、低热量、无公害、合理营养的经营理念

“低热量、无公害、合理营养”是“老娘舅”坚持的经营理念，因为产品品质是餐饮企业立身之本，老娘舅坚持走健康快餐道路，努力打造健康快餐第一品牌。“老娘舅”坚持从原材料抓起，认真培养原材料基地，从源头控制安全性和稳定性。目前已同浙江省现代农业示范园区南太湖绿叶无公害有机蔬菜、苏州宝金玉绿色大米、宁波万年青无公害菜心等原材料供应基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道，由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业。“老娘舅”的蔬菜、肉类都经过严格的农药指标测定。“老娘舅”还跟大专院校合作，对快餐品种进行了科学分析，根据营养学，对中国人每日的营养摄入需求进行配制。如一份盒饭250克，误差±5克，菜225克，误差控制在5%范围内，还给产品设定了最佳尝味期和最佳食用温度。现场没有厨师，没有油、气、煤、烟，而是有微电子设备完成烹制。

三、老娘舅存在的问题及解决方案

1、产品供应间断性

在现在的中式快餐店里没有像肯德基、麦当劳那样，全天有着比较均匀的客流量。因为在中国，日常餐饮仅限于早点、午餐和晚餐，中国人没有吃点心的习惯。中餐之中缺少能满足人们的零食之用的食品，如果增加这些产品可能会吸引更多的消费者，因为很多消费者去餐厅是为了找个地方休息、沟通。因此老娘舅可以发掘一些产品来满足这些人的需求。“老娘舅”打出的是“低热量、无公害、合理营养”的健康餐饮理念，这完全符合现代消费者的饮食观念，可以说这足以吸引消费者去消费，“老娘舅”可以在原有的汤类基础上增加一些营养汤、养颜汤等；老娘舅还可以根据季节变化推出一些饮品，可以让消费者快速购买和使用；还可以增加一些中华传统小吃来吸引消费者。中式快餐企业要积极关注餐饮市场的变化，为自己的快餐食品增加新的元素，这样才能让企业走得更远。

2、加强宣传力度

老娘舅餐饮有限公司从2000年成立至今都没有进行很有影响力的广告宣传活动，他的品牌营销基本空白。不管在电视还是报纸、杂志上都不见它的身影，虽然它在互联网上有自己企业的网站，但是从人们常用的搜索引擎上并不是能很容易的找到它的网址，而且对于自己的产品介绍都不完全，更新不够及时，在现在这个网络时代，网站对一个企业来说是至关重要的，它是顾客了解企业的一个很重要的渠道。像肯德基多变的促销手段同样让中式快餐应接不暇，多种多样的套餐组合、多种礼物的配送、各式优惠券的奉送以及专门为小朋友设置的娱乐园地、生日聚会等等，再加上优雅的音乐、热情的服务更使得肯德基永远表现出很强的吸引力和亲和力，使肯德基在消费者脑中留下深刻的印象，可以看出肯德基的促销手段是起到很大效果。所以老娘舅应该加大广告力度，宣传品牌内涵，使消费者对他有一个很深刻很独特的印象。电视广告形象生动，但需要的广告费巨大，而且现在的电视频道很多，如果投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会大打折扣。所以，“老娘舅”可以把广告放在报纸和杂志上，另外也可以在人流量多的地方派发优惠券等，来吸引消费者。

3、扩大销售范围

老娘舅餐饮有限公司把目光放在长三角这片广阔的消费市场长三角地区长期以来都是人口多、经济发达的地区，这为餐饮业的发展提供了良好的基础。但是，老娘舅餐饮有限公司从开业至今已经近十年，还没有把目标市场拓展，现在区域主要局限在长三角地区，分店一共也就二十几家，其发展速度并不理想。其实老娘舅餐饮有限公司在保证每家质量的同时不妨可以考虑把目标市场放远点，珠三角、直辖市等地区也是人口多密集、经济发达的地区，而且这些地区的人们生活节奏都很快，对快餐业的需求都是很大的。

4、加强人才培养

老娘舅餐饮有限公司在对员工素质培养这方面还有很大的不足，和很多年轻的企业一样，“老娘舅”并没有很完善的员工培训体制，特别是在培训人员方面，“老娘舅”没有资深的培训人员为企业员工培训。中式快餐企业的经营者不仅需要一定的中式快餐管理经验，更要了解标准化经营、连锁化操作、现代化管理等市场竞争所必备的相关知识。因此，要提高中式快餐的竞争力必须在提高员工素质上下工夫。老娘舅餐饮有限公司作为国内第一家攻克中式快餐标准化难关的企业，更应该联系自身的特点学习肯德基等西式快餐的人才管理机制，健全内部培训体系，增强在岗培训力度，不断提升员工专业水平和综合素质，使员工与企业共同成长，形成人才的输送机能，如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育，这样才能保证企业发展壮大的迫切需求。

第五篇：中式快餐连锁企业营销对策分析——以优米一家为例

中式快餐连锁企业营销对策分析——以优米一家为例摘要：近年来，餐饮业连锁经营在中国有了前所未有的发展，在中国本土崛起了一大批优秀的中式快餐连锁企业，他们与西式快餐连锁企业展开了激烈的竞争。但是，尽管中式快餐连锁企业在本土占尽天时、地利、人和，与西式快餐连锁企业相比，无论在营业额、店面数量、经营理念上都存在诸多差距。很多中式快餐连锁企业仍停留在传统经营或对外来快餐企业的模仿上，在连锁经营的过程中也出现了很多问题。

本文在市场调研的基础上，针对中式快餐连锁企业存在的问题，为中式快餐连锁企业今后的发展提出了一些建议，希望能为正在繁荣发展的中式快餐连锁企业提供一定的帮助。关键词：中式快餐 西式快餐 连锁经营

引言

鉴于中国餐饮连锁业的繁荣发展，本文希望通过学习，能更进一步的了解目前中式餐饮连锁经营的发展状况，了解消费者对快餐的需求及期望，在中式快餐与西式快餐连锁的对比中，找出中式快餐发展的优势与不足，为五芳斋优米一家快餐连锁的发展壮大提出建议与对策。

一、文献综述

近年来中国的餐饮市场十分繁荣，但从总体来看，西式快餐继续领跑。中式快餐在发展中存在很多不足。《经济师》2010年第4期《对中国餐饮业发展情况的分析》中指出中式快餐存在以下不足：标准化程度低、资金不足、相关政策和行业支持不配套、起步晚而经验不足、管理水平落后、效率低。

《中式快餐连锁企业的问题与发展对策探析》一文中也指出了中式快餐连锁经营中的问题主要表现为：

一、标准化难度大。中餐口味多样、烹调方式复杂的特点使中式快餐标准化难度大。

二、营销推广不足。由于市场推广不足，导致消费者认知度低。

张超在《中式快餐企业连锁经营模式初探》中分析中式快餐连锁发展存在“不懂经营之道，简单模仿西式快餐，形似神不似”的问题。他认为中式快餐连锁企业缺乏质量管理和标准化经营，缺乏品牌号召力，盲目扩张不利于其发展。

同样的，学者子瑜也表示，中国餐饮品牌有待成长。据中国连锁经营协会提供的一项调查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了56%。刘伟在《中国餐饮业经营发展之路》中总结到，中式快餐在发展中要坚持中式风味和西式管理理念相结合的原则。所有成功中餐品牌的共同点之一就是学习西式快餐的管理和经营理念，找到自己的市场定位、目标顾客和核心价值。

二、五芳斋优米一家连锁经营

浙江优米一家餐饮有限公司是一家专门从事中式快餐连锁经营的公司，以米饭制品为主导，为消费者提供方便、快捷、营养的中式快餐。“吾善炊米”，优米一家将致力于做最好的米饭，深入研究产品、服务标准化，打造中式快餐连锁的著名品牌。其首家连锁店落户于杭州，选址于延安路和凤起路交叉口，地段十分繁华，店面风格也更加年轻时尚。目前优米一家已在嘉兴、杭州、上海等地开设了多家连锁店。从创立到现在，经过3年多的发展，优米一家逐渐扩大，品牌影响力日益深入。

三、章问卷调查分析

（一）调查分析

为了解中式快餐连锁经营企业在经营发展中存在的具体问题，并寻找正确的途径解决问题，本文设计了调查问卷，希望通过调查研究，为中式快餐连锁企业提出营销方面的建议与对策，帮助中式快餐连锁企业在激烈的竞争中，找到自己的优势与竞争力。

1.设计依据

问卷主要根据本文的研究目的和研究内容设计，挖掘所需的调查信息。2．样本量确定

问卷调查为得到准确精准的结果，增强问卷及数据的说服力，增加问卷的可靠性，抽取了较大的样本量，通过网上随机抽样调查的方式，收回512份有效问卷。3.样本来源

本问卷样本来源为日常生活照每一个消费快餐的消费者。

（二）问卷数据分析（1）信度分析

本研究的信度检验采用常用的“Cronbach's α”系数检验法。根据张文彤（2002）的标准α系数的临界值设为0.7。如果信度系数α在0.9以上，则表示量表有很高的信度；如果信度系数0.8<α<0.9，说明信度比较高；信度系数0.7<α<0.8，表示可以接受。

通过SPSS统计软件对本研究的量表进行Cronbach's α信度检测，信度检测结果如下表所示：

可靠性统计量

Cronbach's Alpha

.938

从以上的结果看出，本问卷的信度较高，具有一定的可信度。（2）中式快餐连锁与西式快餐连锁的差距分析

有效

缺乏合理的管理制度 就餐环境差 员工工作态度散漫 宣传力度低 食品安全性低

食品种类少，缺乏特色 合计

（3）中式快餐连锁企业提升服务效率的有效方法

有效

统一菜单，提供标准化服务 简化烹饪方式，加快供应

提高服务人员的素质，加快服务效率 完善店内相关设施，提升点餐效率 提供相应的自助服务 其他 合计

（4）优米一家连锁经营中的不足之处

有效百分

频率 131 94 141 96 49 1 512

百分比

25.6 18.4 27.5 18.8 9.6.2 100.0

比 25.6 18.4 27.5 18.8 9.6.2 100.0

累积百分比25.6 43.9 71.5 90.2 99.8 100.0

频率

154 77 68 42 31 512

百分比

27.3 30.1 15.0 13.3 8.2 6.1 100.0

有效百分比 累积百分比

27.3 30.1 15.0 13.3 8.2 6.1 100.0

27.3 57.4 72.5 85.7 93.9 100.0

项数

有效

跳过

种类不够丰富 价格偏贵 点餐速度慢 卫生条件有待提高 产品没有特色 合计

频率

367 40 59 33 6 7 512

百分比

71.7 7.8 11.5 6.4 1.2 1.4 100.0

有效百分比 累积百分比

71.7 7.8 11.5 6.4 1.2 1.4 100.0

71.7 79.5 91.0 97.5 98.6 100.0

（5）优米一家改善连锁经营现状的方法

有效

未选

将产品种类多样化 推出具有特色的产品 优化系统设施，提高点餐效率

提升服务人员素质和服务水平

进一步提高品牌知名度 合计

四、对策

1.针对中式快餐连锁经营发展中的不足，建议可以从以下方面进行改进。

一、加强经营管理。连锁企业的形象受各个连锁店共同的影响，只有加强对连锁店的管理，才能保障整体利益。

二、重量更要重质。中式快餐连锁企业在发展中往往过于注重规模效益，但是在产品标准化、服务标准化以及管理方面却跟不上，连锁化徒有其表。

三、优化就餐环境。“脏乱差”是大部分中式快餐店给人的第一印象。要想与西式快餐连锁企业竞争，首先应该改变人们“脏落差”的观念。其次是提升店内的设施，加强对卫生条件的监管。

2.中式快餐连锁企业可以通过以下方式提升服务效率：

一、对员工进行长期培训，提高员工素质和服务水平。

二、提供更多的自助式服务。自助服务可以通过顾客自助点餐、拿餐等形式提高服务效率，同时让顾客避免长时间等候，减少顾客抱怨。作为餐馆来说，这可以在一定程度上减少人员成本。

3.对优米一家的建议。从调查可以发现消费者在“吃”这一方面的要求可以分为3个层次：首先是产品。能够买到并吃到卫生、安全的食物是消费者在消费快餐式最起码的要求。其次是服务。这里的服务包括了提供给消费者的就餐环境、服务员的服务态度、快餐的供应效率等，随着餐厅档次的不同，服务自然也会有一定的差异。最后是品牌。品牌在某种程度上是产品和服务的结合，一般而言，好的品牌往往更能够提供质量好的产品和品质更高的服务。随着消费者生活水平的提高，在就餐时对品牌的要求越来越高，品牌认知度也相对提高。那么优米一家在这3方面做得如何呢？

产品。作为五芳斋集团下属的一家子公司，优米一家的食材安全问题是可以让消费者放心的。五芳斋集团拥有自己的产业链，在黑龙江、安徽等地有自己的大米基地，嘉兴和江西等地的公司为其提供肉类原料。其次是服务问题。优米一家的就餐环境比较卫生但并没有太多特色，服务态512

1.2 100.0

1.2 100.0

100.0

2.3

2.3

98.8

频率

367 34 57 36

百分比

71.7 6.6 11.1 7.0

有效百分比

71.7 6.6 11.1 7.0

累积百分比

71.7 78.3 89.5 96.5度和质量也没有较大的竞争优势。最后是品牌。由于优米一家实行快餐连锁经营的时间还不长，还未建立起自己的品牌影响力，在顾客当中的认知度并不是很高。很多顾客对它的认识还只是建立在五芳斋的基础上。根据优米一家自身的特点和相关调查结果，对其提出以下建议：

一、加大宣传力度，提升品牌知名度。优米一家是以米饭制品为主导的中式快餐连锁公司，其与五芳斋品牌不能等同，有必要提升顾客对自身品牌的认知，明确“优米一家≠五芳斋”。

二、丰富产品种类，推出特色产品。优米一家的定位是米饭类制品，那么在这一类制品中就应该通过创新，推出几样独一无二的主导产品，否则很难拉开与其他中式快餐企业的竞争差距。

三、提高服务质量。优米一家可以通过统一装修，为消费者创造一个更加舒适的就餐环境，关键是要有特色，让顾客一进门就可以感受的这是优米一家独特的服务。

归根到底来说优米一家应该用优质美味的特色产品吸引顾客，以独特的高质量服务留住顾客，在此基础上进行品牌宣传就会起到事半功倍的效果。特色产品＋优质服务＋品牌＝优米一家的竞争力。参考文献

[1]雷锬.对中国餐饮业发展情况的分析.经济师，2010，（4）：48-50 [2]子瑜.中国餐饮品牌有待成长.现代商业,2012,(13):14-18 [3]刘伟.中国餐饮业经营发展之路.中国商贸，2012，（15）：236-237

[4]邓文博,曾苑.中式快餐连锁企业的问题与发展对策探析.市场论坛，2012，（2）：43-44 [5]张超.中式快餐企业连锁经营模式初探.中小企业管理与科技，2010，（7）：2