【IE精益生产】浅谈动作经济原则(一)四大基本原则

第一篇：【IE精益生产】浅谈动作经济原则(一)四大基本原则

动作经济原则为“吉尔布雷斯”（Gilbreths）所首创称为“动作经济与效率法则”，后来经过工业工程方面的学者多年研究、完善，称之为“动作经济原则”

动作改善原则可分为三大类二十项，应用这些原则来改善个人、家庭及公司内的工作方法，可以达到舒适、省力、省时、有效率的境界。

动作经济原则是为配合人体手臂及手的动作，归纳出最省力省时的动作原则，用以检视工作场所及操作效率是否有值得改善的地方，以减少工作人员的疲劳并提高工作效率。

动作经济原则不仅适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善，还适用于生活上个人及家庭内的工作改善。

通过这些动作经济原则可以在不增加操作人员的疲劳甚至减少作业人员疲劳的前提下，实现缩短操作人员的操作时间、提高工作的效率的目的。

动作经济原则包括四个基本原则：

基本原则

一、减少动作数量

消除不必要的动作，减少动作数量。即使是必要的动作也要尽可能地减少，这样给哦才能变得轻松，作业速度才会变快。

基本原则

二、同时使用身体各个部位

我们在进行作业的时候，经常是一只手在进行操作，另一只手完全处于闲置状态或者只是作为辅助工具使用。

要尽量做到两手同时使用，如果想办法做到手脚并用，作业会变得更加轻松和快捷。

基本原则

三、缩短动作距离

通过缩短动作距离来缩短作业时间，提升作业效率。尽可能把物料、工具放在离作业距离位置近的地方，在较近的作业范围内进行作业，想办法缩短作业时间。

基本原则

四、尽量使动作轻松舒适

对于姿势不合理的作业和物料搬运，要考虑轻松、省力的工作方法，并调整作业台的高度以减少员工疲劳。

为了实现动作经济四大原则，我们通过三大方向的20个小项进行动作改善。肢体动作方面有9项，改善与人的肢体相关的操作、动作。

工装夹具方面有6项，改善与操作、动作相关的工装夹具和设备设计。作业环境方面有5项，改善与操作、动作相关的工作场所的布置、配置与环境。

第二篇：【IE精益生产】丰田生产方式简介

自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。

“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。

“现地现物”

丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。

简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。

“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。

对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。

根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。

但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。

在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。

在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。

改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？

原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。

第三篇：【IE精益生产】工业工程ECRS法则的应用(二)医院看病

工业工程是一种提升作业效率的管理技术。其中一个关键法则叫ECRS法则：E（取消--Eliminate）、C（合并--Combine）、R（重排--Rearrange）、S（简化--Simplify）。

医院是我们许多人都去过的地方。看病难是许多人的共识。有时一点小病要在医院折腾半天，而实际看病的时间往往只有几分钟，大部分时间花在寻找、排队上。从工业工程的观点看，这都是无效时间，应大力削减直至为零。

有没有简单有效的方法解决呢？有，就是工业工程的ECRS法则。

1、合并、重排各种窗口

现在许多医院的窗口设置是很不科学的，常常划价的在东边，缴费的在西边；取药的在一楼，化检的在三楼。病人为能拿药，需要东跑西颠，上窜下跳。

如果能调整各窗口位置，使窗口相对集中一些，如果可以的话，将一些窗口合并，那么病人能少跑许多冤枉路，就医时间就可以大幅度缩短。

2、取消、简化缴费程序

医院看病的程序是挂号、看病、划价、缴费、取药，有的在中间可能还要化验，化验还需要先缴费。

这些程序中占用时间最长的往往是缴费、开票、数钱、找钱。这就形成了“三多一少”的尴尬情况：挂号、划价、取药排队时间多，医生看病时间少。有价值作业时间太少。

为解决“三多一少”情况，各个医院都纷纷采取一些措施，比如：门诊挂号“电子化”。办一张挂号IC卡，挂号、交费、取药都刷卡录入患者信息，提高了效率，相应也缩短了患者等候时间。现在北京的大部分三级甲等医院都已经实现门诊信息电子化管理，看病先要办挂号IC卡。

有了IC卡，划价、交费都不用再手工录入，刷卡即可处理患者信息。不少大医院里患者取化验单经常要排队，而在解放军总医院，护士用条码枪扫下挂号卡的ID号，病人信息即显示在电脑屏幕上，根据信息立即能找到化验单，等待查找化验单的患者基本不用排队。

这种不重复录入信息、不重新排队的做法相当于工业工程中的取消

（Eliminate）法则，通过取消一些重复性工作提升效率、服务效率。

3、简化（优化）导医牌

许多医院已有导医牌，但只是分布图，很粗略。病人不是专业人士，有些病他搞不清该上哪个诊室。常常好不容易等到医生看了，又说是找错了门，还得重新排队，病人连急带悔，病情耽误了不说，还可能又加重了。所以，在医院各位置设置人性化的、一目了然的导医牌是非常有必要的，如果再配上导医人员，其效果更佳。这样就减少了病人走冤枉路的可能性。

随着病人的服务需求意识越来越强烈，医院要通过工业工程等方法改善医院的管理水平，以满足客户（病人）越来越多的求医数量和越来越高的服务质量要求。