精益生产管理实务

第一篇：精益生产管理实务

《精益生产管理实务》

课程目标

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；

 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【课程大纲】

第一部分、精益生产之概念与本质

精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？ 实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？ 本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。讲解精益思想的五大原则，以及五大原则的应用。并通过大量案例分析精益生产成功实施的关键因素。

1.为什么要实施精益生产管理

2.精益生产方式的发现和兴起

3.精益思想：从增值比率看改善空间

4.三种生产方式的对比

5.精益思想五原则

6.所谓的丰田生产方式

7.精益生产方式的目标和基本理念

8.精益生产方式的2大支柱+平准化

9.精益生产在中国内地的传播

10.精益生产的目标和实现目标的工具

11.精益生产的实施步骤（实施步骤、工具的使用步骤）

【案例分析】：精益生产实施过程全貌

第二部分 精益生产之意识改善

1、员工意识

◆ 改善给企业带来的影响

◆ 改善的误区

◆ 帮助员工拥抱变革

◆ 企业利润及成本模式分析

2、浪费意识

◆ 企业常见的七大浪费

七大浪费之①---等待的浪费

七大浪费之②---搬运的浪费

七大浪费之③---不良品的浪费

七大浪费之④---动作的浪费

七大浪费之⑤---加工本身的浪费

七大浪费之⑥---库存的浪费

七大浪费之⑦---过量生产的浪费

◆ 识别并挖掘浪费

◆ 寻找浪费的4M方法；

◆ 消除浪费和零缺陷

【案例分析】：七大浪费实例分析

【练习】：找出本公司发生的七大浪费现象并提出改进方法

3、库存意识

◆ 企业库存的来源和危害

◆ 如何有效的消除库存

4、效率意识

◆ 假效率与真效率

◆ 个别效率与整体效率

◆ 可动率与运转率

5、全局意识

◆ 对整个制造流程进行分析

◆ 对单面流程进行分析的危害

◆ 不断的改善

第三部分： 实施精益的起点—价值流图分析VSM

在实施精益生产的过程中，管理者们经常会被企业中杂乱无章的各种现象所迷惑，不知道从哪里实施改善活动，感觉无从下手。在这种情况下，企业就需要有一个有效的工具或方法，能够让他们找出浪费及其原因之所在，然后再将其消除，这个工具就是价值流图分析。利用价值流图分析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费的根源，使之不至于卷土重来。

1.如何运用精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成为顾客创造价值的流程

2.如何从价值和浪费的角度来记录流程并识别价值流中的增值活动和非增值活动

3.如何认识价值流图的6大作用

4.绘制价值流图的四大步骤分析

5.如何解读价值流现状图（包括：价值流图的基本结构、价值流图的图标、数据框中包含的数据、时间线）

6.价值流图绘制方法（对象的确定、绘制步骤）

7.如何使用现状图寻找改善机会

8.如何绘制未来图及其要点掌握

【案例分析】

【练习】：画出本公司价值流图并找出不增值的部分

第四部分 精益生产五大基础工具

1、彻底6S与目视（可视化）管理

6S是为什么而实施、所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术、所谓整顿是指将确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术、所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术、引进精益生产方式从6S着手时的注意点等）

目视管理的要点及其目的、目视管理的主要内容、目视管理的基本水平、中级水平、高级水平、通过“可视化共享信息”、通过“目视化管理”共同认识作业、目视管理的具体事例分析、5S管理与目视管理之间的关联分析

【案例分析】

2、价值流图分析

3、作业标准化

作业标准和标准作业的不同、标准作业的着眼点、标准作业组合表和标准作业表、难以建立标准作业的理由分析

【案例分析】

4、TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

【案例分析】

5、IE工程

IE手法及其工序、动作分析方法、如何从作业研究开始提高生产率？通过减少动作数量理解动作经济原则、利用动作经济原则使作业变得更加轻松、如何发现流水作业中的浪费、生产线平衡分析方法、实例分析：改善生产线平衡的方案

【案例分析】

第五部分 精益生产七大实施工具

1、流线化生产

◆ 流线化生产的意义：杜绝万恶之源

◆ 流线化生产与批量生产的差异

◆ 流线化生产的八个条件及步骤

◆ 流线化生产的设计原则、要点

【案例讲解】：某大型电子厂PCBA装配线的流线化经历

2、平稳化生产

◆ 何为平稳化生产

◆ 生产进度与生产能力不足的对策

◆ 生产计划安排原则

◆ 生产排程的高明做法

◆ 依据4M1E做好产前准备

◆ 生产进度随时掌控

◆ 在制品占用量分析

◆平稳化生产的技巧

◆ 混流生产是平稳化生产的最高境界

【案例分析】

3、自动化（Jidoka）生产

◆ 自动化和带人字旁自动化的区别

◆ 实现Jidoka的三个手段

◆ Jidoka的有效工具--按灯制度

◆ 快速处理问题系统

◆ 问题管理—5F法和刨根法

◆ 5Y分析

◆ 合理化四个步骤

◆ PDCA循环

◆ 均衡化生产

【案例分析】

4、准时化生产(JIT)

◆ 准时化生产的特点

◆ 准时化生产与后拉式生产有何区别

◆ 准时化生产方式(JIT)运用方法

◆ 如何根据需求计算需求节拍

◆ 生产节拍的计算方法

◆ U型生产线与单件流

◆ 如何实施准时化生产

【案例分析】

5、看板拉动式生产（Kanban）

 拉动式生产看板的三种功能及三大特点

 实施拉动式生产看板的七大作用

 拉动式生产看板的实施流程分析

 【实例分析】；拉动式生产看板的运用方法

【案例分析】

 拉动式生产与JIT生产

 传统推动式生产与拉动式生产

【案例分析】

6、柔性生产单元与U型布局

 为什么需要U型布局

 U型布局的特征及其优缺点

 U型布局运用要点及其种类

 多能工培养

 【实例分析】：如何将直线型生产线改为U型生产线

【案例分析】

7、防错（Poka-Yoke）、防误、防呆

 Poka-Yoke概念

 Poka-Yoke的过程和步骤

【案例分析】

第六部分精益生产的导入及贯彻实施

一、精益生产的导入

1、市场压力

2、理念变革

3、参观学习

4、宣传培训

5、高层决策

二、精益生产的贯彻实施

1、全面诊断

2、项目规划

3、选择时机

4、确定目标

5、组建团队

6、试点切入

7、全面实施

8、成果展示

9、持续改善

10、尽善尽美

Q&A：学员提问及问题解答

第二篇：精益生产管理实务

课程费用：2380元/人

课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼

课程对象：经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。

课程背景：

目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！

建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。

课程大纲

第一部分 精益企业的战略目标

第一章 生产管理的绩效原则

1.传统绩效指标的误区

2.精益绩效体系

第二章 紧急订单问题分析

1.紧急订单的本质

2.紧急调整生产顺序治标不治本

3.压缩生产、采购周期是首选的改善方向

4.必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

5.影响交货期的因素分析

6.生产能力

7.订单量

8.周转库存数量、原材料库存数量

9.采购周期

第三章 齐套问题分析

1.齐套问题分析

2.物料为何不齐套？

3.错不在人在方法

4.理想的物流模型

5.齐套问题改善方法

6.“一个流”改善

7.生产计划改善

8.进度控制改善

9.接单流程改善

第二部分 生产计划模式选择

第一章 企业资源计划ERP

1.大批量稳定生产形态

2.企业资源计划ERP的运作特点

3.ERP的改善要点

第二章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析

1.什么是拉动生产

2.拉动生产是如何运作的3.拉动看板的参数设定

4.拉动式计划法的适用范围

第三章 瓶颈驱动式生产计划法

1.瓶颈驱动式计划法原理

2.案例：株洲某工厂改善及时交货率

3.瓶颈驱动式计划法的适用范围

4.瓶颈驱动式生产计划法排产步骤

第四章 产能优化方法

1.计划优化的一般模型

2.优化模型在Excel中的实现

3.计划优化的其他模型

第三部分 生产模式选择

第一章 生产方式变革

1.大批量生产模式

2.小批多种生产模式

3.定制生产模式

4.大型装配的群组作业模式

第二章 流水线生产模式应用

1.大批量生产方式的特点

2.流水线与生产线平衡分析

3.流水线管理要

第三章 单元生产模式应用

1.组装生产线排程

2.机加工生产线排程

3.生产线布局

4.“两个遵守、两个回避”原则

5.协助布局设计的两种工具

第四章 产能调节法模式应用

1.定制生产方式的特点

2.运用“产能调节法”提高生产效率

3.多能工培训体系

第五章 群组作业模式应用

1.大件装配型生产方式的特点

2.群组作业模式运作要点

3.群组作业法实施步骤

第四部分 改善推行方法

第一章 效率改善平台建设

1.生产绩效的计算与分解

2.推进委员会的权限与架构

3.推进奖惩措施

讲师介绍：

张老师培训师、顾问师、实战派专家，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，教授、研究员，上海交通大学工业工程硕士。

专业经历：曾在世界500强企业、2000多人的大型国营部属企业、中美合资企业、日独资企业任职，服务于机电行业、化工行业、轻工印刷行业、半导体材料行业等。张老师从基层踏实做起，历升任研发工程师、项目工程师、生产工程师、生产技术处处长、分厂厂长、生产总监、厂长、总助、大学教授等职务，有着大量的实际操作经验。对推行IE改善、5S、6σ、QCC品质圈、可视化管理等过程以大量实用表格及手把手的教导方式帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。

服务客户：东莞森玛仕格里菲公司、麦格纳动力总成有限公司、南京爱立信熊猫通信有限公司、宁波艾思科汽车音响通信有限公司、艾格赛尔喷涂设备（上海）有限公司、施乐百机电设备（上海）有限公司、上海申和集团公司、上海复旦新技术公司。

课程价格、开课时间有波动详细请资料参考：深圳市一二三管理咨询有限公司于2003年在深圳成立，多年来众人行一直专注于企业培训及项目咨询等工作，至今已有专业咨询顾问及高级培训师100多人。

第三篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

第四篇：精益生产管理

精益生产管理 精益生产（Lean Production Management），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

第五篇：精益生产管理

解析精益生产管理

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。

精益生产管理的主要内容和特点

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。其主要内容包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。精益生产管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。