如何管理员工跨基地子公司及部门间内部跳槽所带来的混乱

第一篇：如何管理员工跨基地子公司及部门间内部跳槽所带来的混乱

一个员工在部门业绩低迷之际要求转调其他部门，是否放行？公司内部的人才市场如何有效运作？

2014年1月8日凌晨1点，于浩东的电话急促地响起，电话那头公司总裁办行政助理Tina简短的话语顷刻驱走了他的浓浓睡意，接公司CEO陶涛通知，所有总监级以上高管马上到公司召开紧急会议。于是像往常一样，于浩东利索地穿衣，驱车，直奔中关村方向。

自2007年秋天担任北京高通国际交通信息集团公司分管内部运营和人力资源的副总裁以来，于浩东已经习惯了凌晨被紧急请回公司开会。高通国际是国内动态交通信息服务领域最大的供应商，客户涵盖欧美、日本等国家和地区的主流汽车制造厂商。

凌晨1∶30，灯火通明。总裁助理唐萌、客户部总监李浩、丰田专项客户经理高原、宝马专项客户经理曹拓、通用电装专项客户部经理马改等相关人员全部到齐。

CEO习惯性地掐灭烟头，开始了他的讲话：“这么晚叫大家来，主要是两件事，一个小时时间，然后大家回家休息。”CEO精力充沛，没有半点刚下飞机的倦意。说完，他利索地打开视讯系统，将他这一周在丰田、本田和日产总部考察交流的文本以及工作备忘一一说明，就车载终端以及动态导航设计的耦合拓扑架构的商务谈判进度以及接下来一周接待客户来访的安排做了部署。25分钟的商务差旅总结，与平常一样顺利。言毕，他喝了口Tina贴心准备的Espresso，看了总裁助理唐萌一眼。

唐挑出了会议的第二个主题：“公司2013年11月份重金从竞争对手永嘉科

技招聘的大客户经理陈坚，因不满所在丰田专项组绩效下滑和收入锐减的境况，坚决要求调配至宝马专项组，否则将考虑离职。鉴于陈坚本人在过去一段时间以来出色的工作业绩以及客户丰田公司对他服务的高度认可，加上现在正处于丰田公司客户维护的关键关头，关键的技术资讯和项目管理进度安排都是由陈坚掌控，公司和陶总本人还是很希望陈坚能够留下来继续为公司效力。现在就这个问题，大家谈谈解决办法？”

话音刚落，高原便诉说了自己的想法：“丰田专项虽然近期由于丰田汽车‘召回门’事件的影响，在智能交通信号系统方面的投资有所压缩，但毕竟仍然是公司的第一大客户，再加上接下来的三个月，丰田公司的技术专家就要来公司测试新一代产品，这个专案是由陈坚在主持跟进，如果他离开，短期内很难找到合适的人选来对接，因此，建议公司从长远角度出发，增加陈坚的薪水至和宝马持平的水平，以继续留住陈坚在丰田专案任职。”

说到这，通用电装专项经理马改也马上接过来：“其实在我们电装专项也有这样的情况，因为金融危机、美国汽车产业重组等因素的影响，通用专项的业务量也在压缩，很多项目的验收推迟，导致项目收益因为非主观因素而降低，员工收入也普遍有所减少，员工不满情绪蔓延，人心思变，很多都在另谋下家，或者考虑找机会流动到影响相对较小的德系专案去，给管理带来很大的难度。”

这不禁让于浩东想起了一个人，奔驰专项的王菁。这个聪明伶俐的小女孩，2008年毕业后就加入了高通国际，实习时由于表现优秀，被高原看中并邀请到了丰田专案。前段时间，由于机构调整和工作需要，再加上她本人善于沟通和富于亲和力的特点，人力资源中心本着优化人力资源配置、合理调配内部人力资源的初衷，安排她到了新成立的奔驰专项综合管理岗位。虽然奖金有所减少，但是，在当前丰田专项遇到困难和收入减少的时候，她反而成为了公司内部的谈论对象，好多人羡慕她运气好，换了个工作压力小，收入高的岗位。看来，内部流动对于组织的积极影响未必如MBA教科书中的那么单纯，于浩东若有所思。

看了看手表，客户部总监李浩做了简短总结：“目前公司的7个专项客户群中，由于各自面临的内外部环境变迁，带来一部分员工的收入减少，一部分员工的收入增加，这种增加或者减少可能短期看与员工一段时间的工作努力程度不是完全匹配的；但是从长远看，只要我们以客户为导向，关注每一个客户的需求，市场效应逐步改善，相信每一个人都会受益。我建议，先推迟考虑陈坚内部流动的要求，以避免一个个体引发一种现象的发生。”

CEO一直注意着与会人员的表情与发言，他注意到了从会议开始，宝马专案经理曹拓坐在角落里，一直没有发言，很多时候欲言又止；分管人力资源的副总裁于浩东也在认真听，在思考。陶涛摸了摸他夹克里的烟盒，香烟只剩最后一根。“现在很累了，不想说太多，总的一个原则，要优化公司的人力资源。陈坚们的去留我希望你们在48小时后，给我一个明确的意见。于浩东，你牵头制定一个基于人性和规则统一的解决系统方案。散会！”

夜色中，回家的道路一路畅通，于浩东却陷入沉思当中。

他对这个问题的看法是，陈坚事件反映了公司目前在人力资源的科学调配和内部流动上存在的问题。公司的力量主要在于两个流动，对外是资本的流动，即盈利；对内，是人才的流动，即活力。人才的内部流动是公司激活人才活力，拓宽员工职业发展通道的重要方式，应当鼓励。但是，有一个前提，就是员工绩效与组织绩效的良性互动，组织战略与个人发展的互动。公司目前人力资源遇到的问题是：部分员工有向薪水和职业平台境况稍好的部门流动的倾向，而这些员工

大部分是原部门的业务骨干，流动后对当前的工作会造成影响，也给公司管理层带来紧张的人际关系，如果卡住内部流动的关口，又势必造成员工的辞职。他明白老板既要稳定又要效率，他该如何来制定这个解决方案呢？

第二篇：员工跳槽的故事带来的管理启示

员工跳槽的故事带来的管理启示

最近看到这么一个小故事，说的是某公司经常有销售人员跳槽，顺便就把手里的客户一起带走了。为了避免客户的流失，人力资源部想了很多办法，但总是效果不佳。

后来，老板想了个办法，说起来其实很简单。一般公司的财务是从1月1日到12月31日，12月31日结账，销售人员兑现年终奖，然后布置明年的销售计划。而这个老板却把财务周期调整为每年的7月1日到第二年的6月30日，6月30日以后结算年终奖。这样做的好处就是，别的公司从1月1日开始，销售人员如果跳槽过去，就很难与他们的财务相匹配。结果，还真是减轻了销售人员的跳槽现象。

这个故事的真实性无从考证，但至少会给我们如下一些启示。

1、解决员工跳槽的方式很多，“挽留”未必是一种有效的方法。

一说到降低员工流失率问题，很多人的第一反映可能就是去竭力挽留，有的是摆事实讲道理，有的是主动提供更高的薪水，等等等等，但无论是所谓事业留人、感情留人还是其他什么什么留人，在这个时侯都已经是十分苍白无力。既然员工提出要走了，基本上他们已经是打定主意了，一般情况下不会因为你的“挽留”而改变想法的（当然，也有少数人是想借此来“要挟”一下公司，但此举不是每次都能成功的哦，谨慎使用），“XX留人”其实是体现在平时的工作中的，把它内化为员工的一种骄傲才行。

那么，除了挽留，是不是其他方法就不能解决员工跳槽问题呢？显然不是，上面的小故事就是个很明显的例子嘛。其实，除此之外，还有很多不是“挽留”的方式同样可以达到降低员工流失的效果。比如调整结构，将一部分现金报酬转化为远期报酬，如带有一定条件的商业性保险、ESOP、调整年终奖发放时间，等等。

2、管理其实没有规律可言，HR工作要敢于突破习惯性思维。

管理这东西确实没有太多的规律，真正能够称得上“规律”的最后也是妇孺皆知，并逐一被员工破解。这就提醒我们，在工作中不能一味地抱着以前的方法不放，几年前非常有效的措施到了今天可能根本就是毫无效果，或者是事倍功半，所以，我们一定要敢于突破习惯性思维，敢于在工作创新。