第一篇：第五章 选择1~2个成功实施电子商务的企业,分析其电子商务运营经历和商业模式的特点。
P123.选择1~2个成功实施电子商务的企业，分析其电子商务运营经历和商业模式的特点。
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李宁：网络营销时代的电子突围战
在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育用品市场的领导者却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。然而，不甘落寞的李宁从传统市场一跃而至互联网，借助新的营销模式实现突围，创造了一片属于自己的天空，在这里，李宁颇有些独孤求败的味道。
慧眼识“江湖”
运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之火；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班牙”男篮全体队员的身上；NBA赛场中，纵横联盟近十载的“大鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代言人„„即使如此，李宁却并不如意。
在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克关闭了唯一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降2%，利润同比下降95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如自己另辟一片新的天地。
这个新的市场就是互联网购物市场。数据显示，服装网络是消费金额最高的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，同时，服装占到了全部网购金额的约四分之一。庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体的增加。CNNIC报告显示：截至2008年底，中国网民规模达到2.98亿人，网络购物的用户规模达到7400万人，占全部网民的24.8%。而负责为李宁开拓这片新市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的网店有上千家，一年的销售额超过5000多万元。这就是李宁的新市场。
从服装行业的网络营销情况来看，李宁的进入算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装行业网络营销的大门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。但与自己的竞争对手耐克、阿迪达斯甚至安踏等企业相比，从单一的线下销售走向B2C网络销售，李宁的确跑到了它们前面。
李宁的新营销模式路径
李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上的精彩表演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品牌精神，这也是李宁快速进入B2C领域的原因。
说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元的市场销售额，只用了短短一年时间。2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定开始做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁官网上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为各网店提供专用的CI和VI系统„„
说到“准”，是在李宁这套B2C体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示2007年仅在淘宝上李宁商品就已经有近5000万的销售额。这个数字背后不仅仅是一个已知市场的份额，还反映了在网络市场
中，李宁消费者到底聚集在哪里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自己的B2C官网，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样做一方面产生了“试点”效应，另一方面也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原有的淘宝C2C卖家李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地采用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁B2C的官网才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。
而在“稳”上面，李宁亮剑电子商务虽然只有短短一年时间，但从整体网络战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅率先踏进了互联网这片开阔地，还有尝试手机电子商务——Mobile-Commerce的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队的外包相结合，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。
李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领市场。
在Web2.0的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实现规模化发展，那样它很快就能走向成功。一位电子商务领域的专家对李宁的B2C战略如是评价。
从营销到销售
李宁不是第一个在互联网市场中尝到甜头的企业。其实，耐克早就通过传统型模式改进和补充了现有的营销体系，并取得了卓著的成果。NIKEiD.com诞生于1999年，中国消费者2009年也可以享受到这种全新的自助式服务。消费者可以挑选自己喜爱的耐克球鞋、服装和运动配件进行个性化设计，通过选择多种颜色配色和材质，并加入个性化的符号，设计出一款专属于自己的耐克产品。一旦完成了产品的创意和设计过程，这件被“定制”的产品将被保存在顾客的资料库里。确认产品预定后，顾客可以在3-4周内通过免费特快专递服务在家里收到这双全世界独一无二的个性化耐克产品。
当然，耐克的作法只是针对富有创造力的少数个体，这个小众群体也很难为NIKE带来巨大的销售收入。但是，耐克的这个市场动作却对其品牌理念“JUST DO IT”作了最好的诠释，想要什么？自己去做吧！
耐克的网络营销动作基本说明了之前这些传统企业都在网上做了些什么。从传统营销角度来看，互联网更多是一个媒体平台，这个平台为企业带来更多的是在市场推广方面的价值。因此，我们看到了网络广告的飞速发展，频道冠名、POP广告、QQ聊天对话框广告、虚拟社区活动等网络营销模式。近10年来，互联网作为媒体的市场营销价值被企业的市场营销部门掘地三尺。
李宁也不例外，在构建互联网电子商务平台时，李宁最大化地挖掘了互联网的营销价值。李宁曾冠名过网络门户的体育频道，构建了网络互动社区，但是，最让人惊艳的却是2008李宁的“”式互联网病毒营销。得益于互联网流行词汇“”，李宁“”鞋在2008年面市。并通过在李宁的网络社区和网易体育频道采用“人穿鞋”、“鞋卖疯了”等类型内容病毒式传播，“鞋”很快脱销。可以说“”鞋的成功，是李宁让互联网营销价值实现最大化的绝佳案例。的确，营销价值对于传统企业来说固然重要，但要最大化地发挥互联网的营销价值也意味着大量的投入。虽然B2C、C2C等电子商务形态早就证明了互联网的销售价值，但传统企业一般容易浅尝辄止。其实，把传统的销售模式电子商务化，需要的不仅仅是金钱上的投入和专业上的积累，还需要勇于改变的勇气。
国际化与多品牌
回过头来再看看李宁在营销上所作的努力和取得的成绩，你就能发现，李宁品牌是一个善于创造奇迹、一切皆有可能的品牌。
从1990年开始，用了10年时间，李宁站上了中国本土运动品牌第一的位置。而进入本世纪后，李宁则开始了更为宏大的国际化梦想。2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服；2004雅典奥运会上，西班牙男篮正式穿上了李宁的专业运动服饰；2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影；2008年奥运会上运动员李宁的“凌波微步”，李宁品牌的国际化征程达到了又一座顶峰。
当然，以上这些只是典型时刻的小小缩影，在李宁品牌的国际化征途中，又隐藏着多少不为人知的故事？从赞助有潜力的国际体育队伍，到赞助中国跳水、体操、射击、乒乓球4支金牌运动队；从赞助CCTV记者团，到签约NBA球星大鲨鱼奥尼尔，人们四处都能看到李宁勤奋的身影。李宁的国际化目标实现了吗？当然！一切皆有可能。
在今年收购本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已达6个：主品牌李宁；大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有20年独家特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)；以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。看上去，李宁的品牌阵营正变得越来越复杂。不过，事情要比想象的更复杂些。先来看看李宁的竞争目标耐克与阿迪达斯，提到耐克，你会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，想到小小罗，想到皇马。提到李宁，我们能想到的是什么，体操王子？体操？太小众了！这就是问题，对于今天消费者眼中的李宁而言，其大众化的品牌感受远远大于其专业化的品牌感受。再回头来看李宁“不务正业”经营的其他品牌，运动悠闲、户外用品、乒乓球、羽毛球„„这分明是在李宁的运动家族中一次专业化的二次分工。
新营销模式的苦恼
即使依仗自己的“小李飞刀”纵横B2C网络江湖，但李宁的电子商务战略也有烦恼。当李宁的B2C销售蒸蒸日上时，它首先收到的却是来自于传统门店经销商的抱怨。“一些消费者到我店里来买东西，跟我说网上卖的同样的李宁产品打x折，你这里怎么不打，我只能说网上是假的。但消费者说他是在李宁官方网店查到的，我无语了„„”同样的商品比品质，同样的品质比价格，同样的价格比服务，实体与网络商店的冲突首先体现在价格体系上。因为网络商店没有摊位租赁、运输等方面的成本，所以往往拥有价格上的突出优势，这也打压和抢夺了部分实体店的销售份额。
李宁的另一恼烦来自于线上线下产品的配比。为了避免同一产品出现较大的价格差异，李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”的办法。在官方网店以当季新品为主，采取全价；经销商销售已上市三个月以上的过季产品为主，产品折扣较多；“错位销售”则是让官方网店兼具形象展示功能，定位高端；而经销商以走量为主，注重性价比。但这样一来线下经销商经常会遇到有消费需求，却无产品的尴尬，这也从另一方面损害了经销商的利益。
网购货物质量和售后服务也对李宁的B2C销售模式带来了不小的麻烦。因为网店经销商资质审核体系不够健全，消费者甚至还会时常碰到冒充李宁的“李鬼”，这些网店的存在不仅损害了李宁的品牌形象，还会大大降低顾客对李宁的品牌忠诚度；另外，良莠不齐、资质各异的网店也为李宁的售后服务带来了麻烦，形态各异的售后服务时常会招致消费者的抱怨，甚至于李宁官网的服务也不能让消费者满意„„
商业模式的特点
1.2.3.4.5.深耕数字营销，打下扎实基础 树立旗舰店标杆，输出标准化管理 利用标准化模式复制到所有网络专卖店 通过线上加盟商继续扩大网络渠道，快速占领每一个潜在顾客群体集群的地方。实现商品的网络渠道和实体渠道的差异化。
第二篇：世界上成功电子商务企业的运营模式分1
世界上成功电子商务企业的运营模式分析
1，成功电子商务 2，持续市场竞争力 3，合理的运营模式
（1）B toB（business to business）的电子网上商务（2）BtoB电子商务现状
（3）建设区域BtoB电子商务思路的存在问题（4）BtoB解决方案
（5）区域BtoB电子商务运作模式（6）区域BtoB电子商务的扩展 4，电子商务的时代
成功的电子商务和持续市场竞争力
电子商务一般并不来自传统的商业巨无霸。运营模式的合理性才是电子商务成功的关键，而这其中包括商业运营和资本运营。而综观国内经营B2C业务的网站，产品种类仅限于图书、CD、鲜花、飞机票等商品。产品种类和超低利润的局限性决定了其发展速度受到限制，网站本身运作成本高得惊人，入不敷出的尴尬境地让许多经营者在急呼缺氧。再加上，缺少现实服务单纯的网上交易根本无法取悦于消费者，网上网下无法构成现金链，最终为市场所淘汰。所以，合理的商业运营是持续的根本。而运营模式的核心主要反映在市场模式和财务模式。据哈佛商学院教授、裂变理论代表人克劳顿.哥利藤森和英诺塞特的最新研究结果表明，众多电子商务公司由于对行业竞争基础把握不到位而在商战中失利。
行业竞争状况的变化带动市场的变化。在某一特定阶段，企业若是过分迎合消费者的需求必然会使行业竞争状况发生变化，从而带动市场发生变化。在第一阶段，企业竞争的基础是产品的功能；一旦产品功能超越了基本需求后，竞争基础就变成了可靠性。而一旦可靠性再也无法引发竞争的时候，竞争基础又会变成方便、快速、灵敏及定制。到最后，竞争基础将变成价格。前两个阶段势必给企业带来滚滚财源，可一旦方便性成为竞争的基础后，企业就开始走下坡路了。戴尔公司在个人电脑领域的崛起，是一个经典的例子。该公司基于定制和方便性的业务模式在互联网上得到了长足发展。
因而，电子商务成功的关键是：拥有合理的运营模式，拥有持续的市场竞争力。互联网上的B2C成功的关键是正确的商业模型和竞争战略。在向互联网B2C进军的时候，根据自己公司的需要选择合适的模型和战略，相当重要。简单地说，认为互联网零售最终会完全取代传统零售的想法是不切实际的，传统公司是可以和互联网公司竞争的。更何况，这些都是假设互联网公司的运作效率和交易效率比传统公司高。这一点也是有疑问的，调查早已显示，尽管互联网公司的交易成本很低，但它花在吸引顾客上的成本是大大高于传统公司的。平均下来，谁高谁低还很难讲。
所以，互联网B2C进军的时候，根据自己公司的需要选择合适的模型，独有的还是租赁的，相当重要。而对于互联网销售的作用，把它当成唯一的销售途径是很危险的，与传统渠道相结合相补充才是发展的正确方向。
（1）B toB（business to business）的电子网上商务
电子商务与传统企业的商务活动有着较大的差异，一个真正的电子商务应包括网上商务、客户管理、供应商管理和企业内部管理。而现在的企业，一是整个企业信息化水平低：二是这种商业新模式无疑会给企业的营销战略带来干根本性的变革，与此同时伴随着企业的机构和业务流程的变化需要重新设置与之相适应：三是企业内部管理大多数尚处在人工管理，还未建立起ERP。所以，企业不要一时地被“电子商务”的热浪花了眼，应贴切自身，既要看到机会，又要看到落后的环境问题。说明我们机会应该好好思考和研究，哪些是它的薄弱环节，那些有问题的地方可能恰好是企业从事电子商务的起步和商机所在。
BtoB的网上商务，其实都是想通过网上的全球市场获得需求的一种机会。一旦需方客户通过互联网进入一家供方企业网站下达需求订单，这时供方企业内部运作环境显得非常重要，这就要有ERP系统来把客户的需求纳入到企业同步运作，实现资源充分有效的利用、动作效率的提高、成本的降低与准时交货承诺的保证。然而，企业ERP系统运作产生的采购件、外包协作件和配套件等需要向外订货，这时自己从供方地位开始转变为需方，向供方网站下订单，当供方网站接受网上订货后同样需要由企业内部的ERP系统来运作，保证需方的订货准时交货承诺。
（2）BtoB电子商务现状
从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。
BtoB经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。
但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。
（3）建设区域BtoB电子商务思路的存在问题
资金问题。中小企业在实施电子商务中最大的困惑是资金问题，少量资金的投入只是建立一个信息展示平台，离真正的电子商务相距甚远，尤其是相应的物流、资金流等配套系统在资金短缺的情况下无法实施。区域电子商务的实施，在企业原有内部信息化和城域网的基础上进行投资与建设，由于地域范围的缩小，投入资金相对较少。
物流问题。由于企业能力的自身限制，要自己配套全国范围内的物流系统几乎不可能。区域性的电子商务其供应链前后端主要集中在小区域内，物流系统的投资相对较小，也可以在原有的基础上实施信息化管理以配合区域电子商务的实施。
电子支付问题。长期以来困扰电子商务企业的电子支付问题通过区域内的银行结算系统也比较容易实施。目前各大银行系统在区域内的电子结算系统相对都比较成熟，企业可以通过与银行合作的方式解决电子支付问题。
企业诚信问题。电子商务模式改变了传统的交易与付款方式，客户对企业的信任度成为其选择电子商务最大的障碍。区域性的电子商务由于地域的限制而使培育客户忠诚度的难度相对降低。 （4）BtoB解决方案
优化产业供应链的上游企业。通过合适的评价程序对供应商进行评价，选择具有区域电子商务能力的企业进行合作，保证供应链前端的物流、信息流和资金流的顺畅。
优化企业内部供应链。使原有的企业内部供应链的各个业务环节的信息化孤岛联结起来，实现内部的集成和共享，以配合区域BtoB的实施。在内部供应链的优化中，尤其注意财务管理、成本控制、信息集成和决策管理等企业内部供应链的支撑系统。
优化产业供应链的下游企业。通过对下游企业的能力与信誉的评价，选择适合区域BtoB模式的企业进行供应链整合，优化交易等衔接环节。保证以本企业为主的供应链系统的顺畅运行。
建立供应链企业的电子平台与银行的同城交易系统的接口。通过城域网的网络平台，将区域电子商务供应链与银行支付系统结合，实现电子支付，以保证反向资金流的顺畅。
（5）区域BtoB电子商务运作模式
第一
供应链管理是一种运作管理技术，它能够使企业的活动范围从仅仅佳的物流活动扩展为涵盖企业的所有职能，如市场营销、加工制造和财务等，所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起，成为一个整体。
第二
供应链管理是物流一体化管理的扩展，其目的是将组织的物流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或紧密联结，以便将企业内部物流职能和外部供应商和顾客，或者第三方物流联盟合理地衔接，形成一个完整的集成化系统。
第三
供应链管理的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的，包括加快发货速度，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技术的力量，以便在针对市场具体需求的产品和服务方面实现重大突破。
第四
供应链包括四个主要流程：工作流程、实物流程、资金流程、信息流程。其中前后流程是双向的，而中间的流程是单向的。供应链管理要求电子商务的开展主要注意以下几点：以顾客为中心，以市场需求的拉力加上企业利益的推力为驱动力；强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，共担风险，共享利益；对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；利用信息系统优化供应链的运作；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；减少采购、库存、运输等环节的成本。
因此，BtoB电子商务的供应链管理不仅仅是导入信息科技与网络，更重要的是必须从了解顾客需求及企业自身定位着手，在充分利用信息化技术的同时，专注于核心业务以提升企业的核心竞争能力，并以供应链管理来拓展电子商务，重新定位企业在电子商务信息时代的策略与运作模式，才能获得成功。
（6）区域BtoB电子商务的扩展
区域BtoB电子商务模式在解决了某个区域范围内交易的同时，与广域范围内的BtoB电子商务并没有实质性冲突。首先，区域BtoB电子商务的成功运行使企业电子化在原有基础上得以提升，实现企业内外供应链管理的有机融合，有利于企业进一步开展广域电子商务。其次，对于区域范围内的电子平台只要在原有的基础上增添与外界电子平台的接口便可升级为广域电子交易平台。第三，安全性问题可以在区域电子平台与外界电子平台间增添防火墙保护，在保证原有区域内交易的正常进行的同时降低电子商务的运营成本。最后，支付系统的升级可以借用区域间银行的结算系统进行，以达到平滑升级。
从提升企业BtoB电子商务水平和电子商务的普及角度来看，区域BtoB电子商务无疑是一种比较优化的选择，应将其作为现阶段电子商务建设的重点。BtoB这种主要的电子商务模式在区域网络平台日趋完善的基础上，应用供应链管理理论为中小企业发展BtoB电子商务提供了切实可行的发展方向。企业可以通过分析其现有供应链关系，选取合适的供应链前端企业和后端企业，共同构建区域内的BtoB电子商务平台，以较低的交易成本实现供应链企业的合作，将原有各企业的内部电子化建设提升到真正意义上的BtoB电子商务层面。
4，电子商务时代
不仅是一项产品的创新，也不只是一个市场的创新，而是一个行业的创新。由此可见，在电子商务时代，企业拥有后台ERP系统，已经不再是一种竞争优势，而是一个“必需”的基础。很难想象，一个没有基本的后台管理信息系统的企业怎样去保证前台电子商务的需求承诺和产品价格的可信度。或许有朝一日有需求的客户一旦了解到供方企业后台ERP系统就不一定会下达需求订单，到那时我们的企业才意识到推动订单的原因，可是为时已晚了。所以，现在的新兴企业或传统企业当务之急，都应该认识到在新世纪中生存与发展，必须要正视现代管理信息系统ERP和BtoB的深远影响。
我们的企业在新世纪，关注新的观念，关注新的环境特色，关注新的竞争规则，望通过信息技术和知识、eBusiness来提高企业集成化运作效率、创造国际竞争力优势，敏捷地对全球市场与客户作出快速响应，保持现有市场与客户，吸引与发展更多的市场与客户，从而夺取“先行者”的利益，从而进入电子商务时代，创造更大的利润。
小常识：手机被偷后如何让小偷不能用```
所有的手机都有一个惟一的序列号，当你键入*＃06＃时，你手机的屏幕上就会出现一个15位的数字，这个数字就是你的手机的序列号。请把此号码记下来并保存好，当你的手机被盗后就可以将此号码提供给你的服务商[中国移动][中国联通]，他能将你丢失的手机锁住，即使别人将你原有的SIM卡换掉，此手机也不能使用。也许你不会失而复得，但是你的手机对他们来讲也是没有任何价值，除非将它作为纸镇。如果每个人都能够知道自己手机的惟一的序列号，那么盗窃手机将变得没有任何意义。将这个信息告诉尽可能多的人，这个常识普及了，大家丢手机的机会就少了。
第三篇：O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析
O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析
摘 要：随着互联网时代与智能科技的深入发展，O2O电子商务迅速改变着企业的经营模式和人们的日常生活。然而，对于这样一个新兴事物，学术界还存在着许多理论的盲区。从商业模式要素理论的视角入手，对O2O电子商务企业的商业模式进行详细深入的分类和解构分析，对该类企业的基本类型、要素内容和创新节点进行归纳和总结，并结合江苏苏宁易购O2O发展的典型案例进行应用研究，以期澄清O2O企业商业模式发展的理论规律，并为企业下一步如何进行商业模式创新提供可供参考的路径。
关键词：O2O电子商务；商业模式；解构
中图分类号：F713.36 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2018）18-0007-05
引言
随着互联网与智能手机的飞快普及，O2O作为一种新生事物迅速席卷世界并彻底改变了人们的生活，成为企业界与学术界关注的热点。O2O是“Online To Offline”（也可是“Offline To Online”）的缩写，是一种将线下潜在的商业机会与互联网操作平台相结合的新型电子商务模式。2015年9月，在国务院发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》中，“O2O”首次被提到，即该业态的发展已经引起了国家最高管理层面的高度重视。数据显示，2016年中国O2O的整体规模为7 291亿元，仅外卖一块就达到1 524亿元[1]。O2O为何能在如此短的时间里席卷全中国上下？它究竟拥有着怎样的一种特殊的商业模式能够彻底改变企业的盈利模式？本文将从O2O电子商务企业商业模式构建的理论角度来剖析它的发展规律并结合典型案例的分析，以试图澄清这个问题。
一、商业模式的概念框架和要素构成（一）商业模式的概念框架界定
关于商业模式的概念界定，学者们从不同的角度对其定义，至今仍众说纷纭。截至目前，人们在大的方向上已经取得的共识是――商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取这双重价值[2～6]实现的逻辑机制。本文认为，商业模式重点应该体现在对价值的追求上，即认为商业模式既是一种价值创造，又是一种价值获取，是让价值创造和价值获取这两种活动有机结合在一起的一种体系。
（二）商业模式的组成要素
总结以往学者对于商业模式要素构成的文献研究，发现其中四各组成要素在前人的研究中多次被提及，重合次数非常高。经归纳与整合，本文最终得出商业模式是由“价值主张”“价值网络”“核心资源”和“收入组合”四个要素构成，这四个要素的提出基本上符合了既不重合也不遗漏的原则。
1.价值主张。商业模式的价值主张是企业通过其产品和价值所能向消费者提供的价值，是研究商业模式的起点，更有学者认为，企业中每一项业务的特征皆是由其价值主张塑造而成的[7]。本文对价值主张的界定，简单来说，是指企业向哪些顾客提供哪些产品、服务、体验或解决方案。
2.价值网络。在互联网时代，应以“价值网络”而不是“价值链”来分析企业的商业模式。价值网络要素体现它是一种小的商业生态环境，由顾客、企业、合作伙伴和利益相关者构成，它们之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和获取的关系及其结构。这种结构可以帮助抵御外界环境的动荡，维持企业价值网络情境的稳定性，降低不确定性，从而有利于企业更好地为顾客提供价值，同时自身又能够进行价值获取。
3.核心资源（能力）。企业资源理论认为，企业的核心资源是企业竞争优势的源泉，优势资源可以给企业带来溢价并成为企业的核心资源。本课题认为，“核心资源”（能力），是一种决定着企业的竞争能力并带来价值的那些资源（或能力），主要特?c是价值性、稀缺性、不可替代性、不可完全转移性等，尤其是其支撑价值创造和价值获取的价值属性。实际情况是就有不少企业，由于掌握核心资源（能力）而获取持久竞争优势以及高额溢价。
4.收入组合。“收入组合”这个要素出现频率甚至超过“价值主张”要素，有学者又将其称为“盈利模式”，它描述的是“如何对创造出来的价值进行回收[8]。收入组合又可分为“收入要价”“收入结构”与“成本”几个部分。收入要价，就是企业出售的产品或服务的价格。收入结构指的是企业选择对何种对象（产品、服务）、哪个环节和要素进行收费的一种结构。成本则重点考虑企业提供产品或服务过程中所有发生的成本节点。
二、O2O电子商务企业商业模式的分类与要素解构分析
按照不同的商业模式分类标准，先进行商业模式归类，在此基础上，进行商业模式四要素的解构切片分析，通过将商业模式还原成最基本的单位，来澄清O2O电子商务企业这种新型商业模式的内容。
（一）根据承担的作用不同的O2O商业模式研究
根据O2O电子商务企业在整个行业中承担的作用不同，主要可以分为平台企业与普通商户企业两种。
1.平台企业。电子商务平台已经经历了B2C、C2C、运营商平台、第三方平台，再到如今的O2O平台。随着O2O发展的深入，平台企业的商业模式也在不断地创新。简言之，平台最主要的功能就是增加了消费行为的便捷性，提升了顾客的消费时间价值，进而提高了顾客的总体效用，同时也给平台自身带来了价值获取的增加。表1为现有O2O平台企业的常见商业模式要素分解内容。
2.商户企业。相对于平台企业，商户企业的商业模式则较为简单。商户企业作为参与者，利润模式来源于顾客收入、自身成本与平台费用之间的差值。商户企业依附于知名O2O平台可以利用其网络人气带来更多的销售量，但也要求商户扩大生产服务规模，提高服务质量，做到及时有效地满足顾客需求。
（二）根据所处行业不同的O2O商业模式研究
按照行业不同作为分类标准，本文选取较典型的几个行业的O2O商业模式进行解构分析。
1.零售行业企业。国内零售行业的O2O模式目前主要分三种：第一种，通过微信、微店、电商多种渠道引导消费的O2O模式；第二种，会员化管理模式，把O2O的运营服务到所有的会员，做放大的会员管理；第三种，称为反向O2O，即电商向实体渠道延伸。零售业O2O商业模式重点在于，通过改进传统线下消费，将线下购物体验与线上操作结合起来，将传统的零售业整合得更加便捷。
2.餐饮行业企业。餐饮行业的O2O商业模式的重点在于，消费者可以随时在线上获取丰富的餐厅和菜品信息，利用信用评价体系决定线下的餐饮消费行为。较早进入餐饮O2O行业的企业，已经开始向优质产品和服务沉淀，实体餐饮店可利用互联网技术深挖产品和用户体验，打造良好的品牌。
3.房产行业企业。房地产O2O与传统消费品完全不同，房产经纪人通过线上平台获取优质房源信息，推荐给购房者，购房者也会通过平台比价选择。房产O2O的模式可以理解为通过为顾客提供海量房源透明信息，并有专业分析辅助决策，吸引线上线下的顾客群体，提供便捷服务并赚取佣金的一种商业模式。
4.家装行业企业。传统家装行业存在信息不对称、服务体验差等问题，O2O家装平台的出现可以让装修变得更透明、简便。客户在线搜索与自己户型匹配的装修方案，并与设计师在线沟通，完成设计，同时列出所需建材和施工价格。在施工环节，可通过平台监理与用户分享实时装修进度。因此，家装行业的O2O模式将投资者、企业、材料商、工人等众多资源整合起来，为消费者提供了以线上清晰透明的方式完成家装全程监理的服务。
5.家政行业企业。近年来，人口老年化及独生子等结构原因，导致巨量的家庭服务需求出现。家政O2O通过互联网、信息技术与传统家政行业结合的新模式，提高家政行业在业务销售、客户管理、信息匹配、市场推广等方面的效率，从而提升整个行业的服务质量和水平提升。
6.汽车行业企业。依据与汽车相关的产品和服务的不同，O2O汽车行业具体可细分为汽车销售、汽车租赁和汽车服务三个子行业。（1）汽车销售。互联网的普及改变了消费者购车的行为模式，购车人已养成线上搜索、比价、筛选、决策再转向线下车商交易的习惯。以人人车、瓜子网为代表的平台正是依托互联网、大数据的方式，使得买卖双方均能快速、高效交易二手汽车。整个交易流程也趋于透明、公开和公平交易，为购车人提供更多售后保障。（2）汽车租赁。随着分享经济理念的普及，以租车为代表的交通O2O成为市场上一股最有生机的创新力量之一。以一嗨租车为代表O2O汽车租赁业务的商业模式是出行服务信息提供和撮合交易平台，通过整合出租车公司、闲置私家车等资源，提供不同车型供消费者选择，满足不同人群的出行需求。（3）汽车服务行业企业。汽车服务O2O为车主提供在线汽车服务需求快速匹配、线下施工安装、汽车美容、汽车改装、保养维修、车险投保等服务，车主可真正实现“一站式”汽车生活服务。即通过整合洗车美容店、汽车改装店、保养维修店、保险公司等资源，为客户提供各种在线汽车服务。
7.出行行业企业。出行行业主要表现在两大方面：一是以滴滴出行为代表的出租车、专、快车、代驾及相关汽车服务项目；二是基于近年来共享经济基础上的共享单车服务。首先，滴滴出行类，主要是通过移动互联网的载体，搜寻、集结并整合匹配了即时或预约时间的社会闲散的网约车需求与服务资源，极大地提高了整个社会人们的出行效率与收益。其次，共享单车类，则是近两年来改变行人出行方式的一大创举。
8.旅游行业企业。旅游O2O行业实际上在互联网旅游大数据基础上，通过攻略、旅游点评、用户体验等知识普及性、情感传递性的方式，消除信息不对称，通过整合航空公司、酒店、旅行社、保险公司、旅游景点等多线资源，为旅客提供机票、酒店、跟团、签证等多种相关产品或服务的一种商业模式。
9.医疗行业企业。医疗行业O2O模式主要在于利用电子处方的推广及医疗改革利好，采用线下检测上?骱拖呱献ㄒ狄绞φ锒希?从而节约客户诊疗时间，并可享受全国范围知名医师、个人签约家庭医生等提供有偿诊疗等服务的一种新的医疗商业模式。
以上几个主要行业的O2O商业模式形式，具体总结（见表2）。
三、典型案例研究――以江苏苏宁易购O2O商业模式创新为例
本节将选取江苏省知名的电子商务企业苏宁集团下苏宁易购的O2O商业模式的解析来探索这类企业商业模式的构建与创新。
苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上集成购物平台。自2011年起，苏宁易购意识到转型互联网零售转型发展的重要性。随后，其史无前例地在行业内提出了O2O模式。2014年，已初步完成O2O模式的布局，进入O2O战略执行阶段。至2016年，苏宁易购O2O领域则已经可以称之为“业内先行者”了。2017年，公司实现全渠道销售规模达2 433亿元，同比增长近30%，成功迎来O2O行业盈利的拐点。下面将从商业模式要素的解构来看它的O2O商业模式。
第一，价值主张。苏宁易购在价值主张上的创新，表现为在消费升级的变化时期，抓住“新零售”契机，打通线上线下界限，基于大数据挖掘出用户消费行为习惯，全方位深层次满足顾客的多种需求。从满足顾客需求来看，苏宁易购从原有的3C类产品，拓展到今天的家电、母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品、汽车产品、家装、金融甚至飞机产品。这些都是以需定制，即顾客需要什么，就零售什么，利用苏宁集团强大的资源支持，抢占新零售的市场先机。价值主张中的顾客价值创造，在于满足了消费者多方位多层次的消费需求，使得消费过程更便捷到位。企业的价值获取，则来自互联网海量客源及由此沉淀下来的忠实的顾客带来的利润叠加，将是未来利润源的爆发点。
第二，价值网络。苏宁易购在价值网络上的创新，可以用一言概括，那就是――尽可能集成了所有价值网络资源，包括横向和纵向。一方面，O2O发展中需要融合商品、渠道、支付、物流、售后、客服等环节，而苏宁是行业内唯一掌握这些环节的企业；另一方面，苏宁与传统的供应商紧密合作，不断引入多家新的行业合作伙伴。如电动汽车、飞机制造、家装业，金融系统等合作伙伴，一起携手面向新零售业态。价值网络中的价值创造在于，苏宁利用自身强大的资源整合了所有可以整合的供应资源，极大地提升了顾客的消费体验；价值获取则来自整合资源对顾客消费满意度的贡献，而带来的顾客黏性和忠诚度的提升，从而最终带来更多的顾客利润源。
第三，核心资源（能力）。苏宁易购依靠身后苏宁云商集团这个强大背景的有力支持，具有了其他竞争对手难以相比的竞争优势。从2012年苏宁O2O“元年”开始，苏宁集团大幅度地多次投资苏宁易购的网络建设、零售门店改造、物流仓储系统改造、渠道改造以及内部管理架构的改造，这样巨大的转变离不开巨大的资金支持。苏宁易购还注重在物流能力上的培育。借助线下门店优势，苏宁率先攻克物流“最后一公里”，陆续推出了急速达、半日达、一日三送等特色化服务，极大地提高了物流妥投效率，形成了企业竞争优势。苏宁还率先完成与O2O业务相匹配的组织结构的大改造，加上多年建设的渠道优势、零售管理能力都是苏宁能够在短短几年间超越众多竞争对手的核心资源和能力。
第四，收入组合。作为O2O的最高阶形式――云商模式（电商+电商+服务商），苏宁易购在商业模式的收入组合要素上，可以说囊括了一切可获得收入的形式，即面向顾客提供的产品服务的营业类收入、面向中间环节和衍生环节的收入来源，即包括利用赚取差价、销售提成、金融服务、物流服务、引流服务、数据服务、推广服务、售后服务等方式来获取利润。苏宁易购的成本，目前还处于高昂期。为了应对线下强劲对手的竞争，在配送环节，大规模地增加物流配送设施使得这部分成本负担加重，部分消耗了由线上运营所累积的成本优势，以至于半数以上的苏宁易购服务站到2016年下半年才开始逐渐盈利。庆幸的是，2017年全年，苏宁易购全年净利润已经暴涨了近5倍。
苏宁易购作为江苏省老牌零售企业苏宁集团转型后的O2O新零售企业，在整个社会零售业转型的契机下，以超前的战略眼光占据了市场先机，成为国内首家拥有线上线下强大优势的企业（线下第一，线上第三），也成为同行竞争者赶超的目标。这是企业自身喜悦的成绩，也是属于江苏省的骄傲。接下来，苏宁易购还将面对更多的挑战：在价值主张、收入成本、盈利水平等多方面还需要有更多改进与整合工作。作为江苏省的零售业的龙头老大，苏宁云商集团对省政府的各项贡献是不容小视的，省政府也应该给予更多的支持与帮助，让苏宁可以走得更好更远。
结语
本文按照O2O电子商务企业商业模式不同的分类标准，从商业模式要素理论角度对其进行解构。通过各要素的切片分析，试图澄清当今飞速发展的O2O电子商务企业的商业模式的内容和发展规律。目的是为这类企业如何能在已有的基础上，为有针对性的、点对点的商业模式创新起到理论铺垫作用。本文还通过江苏省知名企业苏宁易购的商业模式分解，来探析O2O企业是如何通过商业模式创新在互联网时代发生巨大蜕变的。由于篇幅有限，本文在解构分析和典型案例分析中仍有深入不够的地方，有待下一步探讨。有关O2O电子商务企业商业模式的创新路径、绩效研究等问题，则可以成为后续的研究重点。
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