如何做好新时期人力资源管理[优秀范文五篇]

第一篇：如何做好新时期人力资源管理

如何做好新时期人力资源管理

八都支行邱芸

摘要：人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。银行业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，这已成为影响银行业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。这在高工资时代，人力资源管理无疑是一个巨大挑战。而人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。因此，我们中国农业银行股份有限公司作为一个国企，更要灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。

关键字：人力资源 农业银行 金融竞争

一、人力资源管理

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。

管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景的一整套管理模式。管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能为本实质是以人为本的深化。

农业银行人力资源管理的现在和未来可以分为以下四个方面：

（一）基础性工作

主要是指要建立起农业银行人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程做支撑。

（二）例行性工作

农业银行的例行性工作包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容，这些都是基于经验的重复劳动，这部分工作几乎无法从本质上对农业银行的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

（三）战略性工作

人力资源管理者能站在农行发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为农行决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

（四）开拓性工作

开拓性工作是指要为农行提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。

而未来农业银行的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，围绕企业战略目标而进行，目标就是为众多的利益相关者服务。

二、农行人力资源人员结构问题

就农业银行人力资源的总量而言,目前农业银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量。从农业银行人力资源的结构来看,人力资源总量过剩并没有解决业务发展创新和管理方式升级换代对新生人力资源需求的矛盾：(1)新型发展管理人才与传统业务人才比例失衡,阻碍了全行业务发展创新和管理升级换代的步伐。(2)人力资源同资金资源和物质资源在系统内总行、一级分行、二级分行、县支行、储蓄所分理处五级架构内配置结构不合理。(3)全行人力资源素质结构跟不上时代发展的要求,呈现出不规则状态分布。(4)一线、二线、内勤、外勤配比不协调。由于传统经营体制的惯性和激励机制不到位,不少员工缺乏对管理者工作职责和自身条件的充分认识,都不情愿干又苦又累的一线活和外勤活,多数员工只习惯于室内办公的银行经营方式,一心向往二线机关靠拢,不适应走街串巷、登门服务的银行户外办公形式,致使外勤队伍人手短缺,庞大的二线阵容还得靠一线人员挣钱供养,维持运转。

三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。因此我行应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。

（一）、加强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，以岗定员，有计划的进行分配。

（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

（三）、建立动态的配置机制、淘汰机制和储备机制。第一，建立能上能下，能进能出，竞争择优的人力资源配置的动态机制。通过干部异地任职、交流、岗位轮换以及内部人力资源市场中跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂等动态管理，找准和发现人力资源发挥作用的最佳位置，把有限的人力资源配置到最需要、最有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工中形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人力资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应农业银行业务的不断创新和拓展。

四、建立开放式的激励机制,激活所有员工的积极性和创造性。

逐步建立具有现代商业银行特色的分配制度和保障制度。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，研究建立“岗薪挂钩、岗变薪变、突出业绩、绩效考评、按岗取酬、充分激励”的现代金融企业分配制度，逐步使各类人力资源的总体收入水平具有市场竞争力。探索建立多种分配方式，在提高人力资源的当期收入水平的同时，通过建立企业补充养老保险、补充医疗保险、住房补贴、住房公积金、预期收入帐户等形式，对人力资源进行长期激励，将自身利益与农业银行的长期发展紧密结合起来，最大限度地激发人力资源的主动性和创造性。

现代商业银行大多崇尚“以人为本”的经营理念,拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的有可

能带来负面效应的消极行为。

加快人力资源新陈代谢、吐故纳新、结构调整的步伐。要打破农业银行系统内人力资源管理沉闷的局面,逐步退出机关式的管理模式,步入到现代金融企业人力资源管理的轨道上来,除了尽快加强人力资源规划、员工岗位设计、员工开发培训、设立绩效考评体系、完善分配激励机制等基础性工作以外,结合入世后国有经济有所为、有所不为,有进有退、突出重点的基本思路,尽快完成全行人力资源总量压缩和结构优化调整。在总量方面,要结合全行机构、网点集约化经营的收缩撤并,加大压缩力度,并注意内退、清退过程中的成本控制。

五、积极稳妥地开展全员培训，对员工进行合理组合。

在知识经济时代，越来越多的企业意识到，员工是企业最重要的资本。这种资本对企业的价值是以员工的能力、行为方式、所付出的努力和时间体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提，因此，要实现企业的快速成长和高效率运作，应将持续的人力资源培训与开发作为重要的手段。牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。

培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。

加强中青年干部和基层干部的选拔和培养,提高内部轮岗、交流和锻炼的力度。中青年干部是全行未来希望所在和生机活力所在,基层干部是全行经营管理前线的指挥员和战斗员,他们的选择、培养和使用直接关系到全行士气的高低和综合竞争力的强弱,关系到能否正确贯彻执行总、分行的经营方针、政策和目标任务的全面顺利完成,关系到我行人力资源开发管理机制健康与否等一系列根本性问题。我行也要从继往开来、承前启后的长远发展着想,总分行各级领导干部应以高度的政治责任感和历史使命感,注意发现、培养和使用中青年干部和基层干部,为优秀年轻干部脱颖而出创造条件。尽快选配一批思想政治素质高,具有强烈事业心和责任感,熟悉宏观经济运行和银行经营管理工作,业绩突出的优秀年轻干部,充实到二级分行和县支行领导班子中去,优化基层行管理层人员结构配置,在年龄上形成梯度结构,在知识上扩大高学历比重,在专业结构上力求通专结合、优势互补,提升我行在经营管理前沿的战斗力。要加大内部干部公开招聘的力度和范围,坚持“公开平等,竞争择优”的原则,实施任前公示制、试用考核制和任期制等制度,建立起“能者上,平者让,庸者下,劣者出”的激励与约束适应的新型用人机制。通过银行内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼,不仅能起到完善内控管

理制度的需要,而且也为人力资源开发管理提供了机制保障,对信贷、会计、清算、结算、微机操作主要岗位的轮换,除了有利于重要业务、关键岗位进行监督管理,防患于未然外,同时也有助于干部员工获得不同岗位的工作经验和业务技能,丰富工作经历,扩大视野范围,提高工作兴趣和热情,充分发挥个人潜能。

员工的有机组合是企业人力资源有效使用的核心之一，要把各种人才有机组织起来，形成科学的搭配，把不同学识、不同智能、不同年龄的人才组合成一个具有合理结构的集体，这样才能使企业的经营管理处于最佳状态。实现企业员工有机组合，还要妥善处理吸引人才与留住人才的关系。一方面，企业员工必须流动。要使企业形成一个最优化的人才结构和员工队伍，使每一个工作岗位上都有合适的人，人才就必须是流动的。另一方面，企业人才流动又应当有一定的度。企业要充分注意妥善处理吸引人才与留住人才的关系，要坚决避免一方面大量吸引人才另一方面又大量流失人才。

正视新时期新形势下人力资源管理面临的新挑战，逐步建立和完善人力资源管理制度，主动避免和化解人力资源危机，才能帮助我行吸纳并留住高素质员工，培养有潜力的员工，激励员工齐心协力实现企业的目标，促使农业银行在激烈的市场竞争中健康持续的发展。

第二篇：对做好新时期人力资源管理的思考

对做好新时期人力资源管理的思考

随着经济社会的发展，人们的生活方式和工作方式正在发生着变化：移动办公、信息网络化……人类社会正进入一个以知识为主宰的新经济时代。在飞速发展变化的知识经济时代，企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，对企业的人力资源管理提出了新的要求。知识资本的优势与独特性已经成为了企业的重要核心技能，人力资源的价值已经成为了衡量企业核心竞争力的主要标志之一，企业的经营已从最初的生产导向市场导向迈进，并正在向人力资源导向时代迈进。知识经济时代作为一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的源泉。

为使人力资源的作用得到充分发挥，必须顺应时代的发展，改革传统的人事管理。为此，我们可以从战略化、动态化、虚拟化、信息化和多样化等方面入手，推动人力资源管理创新工作。由此可见，做好新时期人力资源管理工作至关重要。

一、新时期人力资源管理的特点

在新的时期，人力资源管理有了新的变化和新的特点，主要表现在以下几个方面：

一是人力资源管理观念正由物为中心的管理转向以人为中心的管理转变，由制约性管理向柔性管理转变。

二是人力资源管理观念正由战术性向战略性转变。

尽管人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展，但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略水平上。现在越来越多的企业认识到，人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，它通过所管理的人与其他管理职能进行互动，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。人力资源管理者逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。

三是人力资源开发已成为培育企业的核心竞争力的源泉。

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统，而技术创新能力等多项能力的状况与增强主要取决于人力资源的状况与开发。因此，企业核心竞争力的根本在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。在信息时代，在一个以服务为基础的经济环境中，企业间的竞争越来越体现在建立、培养和应用有限的知识和专长的能力上。

四是人力资源管理组织结构已发生着变化。

在新时期，人力资源的组织结构转向了扁平化组织结构，通过扁平组织结构建立良好的人际关系，更好地促进了团队工作的进行，促进了团队的合作，提高了组织的效率。

五是人力资源管理方式已发生了变化。

随着信息技术的广泛应用，传统的人力资源管理的一些工作方式已经被摒弃，人力资源管理已通过网络实现了工作方式的转变。企业通过网络使人力资源实现了网络化管理，各类人事政策、薪资标准、考核制度等全部通过网络公布各类政策规定，企业机构的变动，培训方案等各方面信息。同时，企业可以对员工进行网上培训，通过网络征求员工的意见和建议。通过网络化，员工真正参与到人力资源管理中来，人力资源管理部门与员工之间的交流与沟通也更加快捷，大大提高了管理质量和工作效率。

二、人力资源管理存在的问题

当前，人力资源管理存在的问题主要表现在以下几个方面：

（一）造成人力资源浪费

现在大多数企业进行招聘就是把人作为资源，片面地追求好，不论是否需要，别人要求的就要求。如此，只能增加不必要的人力成本。如果一个人具备了更多的知识和技能，社会就会为他提供更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于其成为稀缺人才，社会提供给他的报酬水平也会比较高，如果想招聘并留住这样的人才，就只能按社会标准付给他较高的薪酬，这也就意味着企业增加了成本。

（二）评估标准不够科学

首先，没有根据职位所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；其次，在操作过程中，只是硬性的关注工作的数量，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再次，只注重个人成就，没有反映出团队合作精神。由此可见，绩效考核评估标准只是形式而已，并不能发挥其作用。

（三）反馈渠道不够通畅

任何一个绩效评估程序运行后，都有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而由于一些企业，甚至主管人员和领导不重视，使员工并没有得到直接而有效的反馈，这种对任何人和企业都是没有意义的。鉴于这种情况，人力资源管理部门应该首先理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让其了解有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。

（四）缺乏绩效改善措施

一些企业不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。

三、对做好新时期人力资源管理的思考

新的时期，企业应当深入的分析自身的特点，选择适合自己的人力资源管理模式，根据员工的心态采取不同的管理设施。同时，应积极地去借鉴吸收国外企业的优秀管理经验，不断完善人力资源管理各方面的不足，把他们知识型人才的管理作为一个特殊的群体来管理，因为人才是企业竞争的核心。

那么，做好新时期人力资源管理工作，我们应着重在以下几方面下功夫：

（一）在重视知识人才上下功夫

重视知识型人才，要在个体成长和职业生涯的规划上下功夫，让其有一个展示自己才能的空间，为其就业提供一个保证；为其提供一个比较自主的工作环境，让其更好的发挥主观能动性和创造性。同时，有利于人才革新，实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样。

（二）在营造创新文化上下功夫

要想吸引知识型人才中的佼佼者，必须在创新文化上下功夫。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新氛围的环境，利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望；提倡挑战性思维，鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀的知识型人才，所以说企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力，这样企业的发展才能适应时代的需要。

（三）在实行柔性管理上下功夫

所谓“柔性管理”是相对于“刚性管理”而提出来的。“刚性管理”是以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖罚规则等手段对企业员工进行管理，这是已奉行的泰勒管理模式。“柔性管理”则是“以人为本”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格管理，在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，充分发挥人的积极性和主观能动性。在新的经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才往往是充满个性而难以驾驭的，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习和提高，进而激发员工的创造欲望，使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

（四）在坚持以人为本上下功夫

以人为本，是在管理过程中始终将人放在核心的位置，充分发挥人的积极性和主观能动性，使企业获得最大的效益。在新的经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把企业员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是以人为本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。

坚持以人为本管理，需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成共识；共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。成功管理的标志是不但要看原有的组织经济目标是否实现，还要看组织成员个人目标是否实现。

（五）在人力管理创新上下功夫

人力资源管理工作的创新是多方面的，对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同，统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以，针对不同员工实行个性化管理，采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要，调动员工的工作积极性，推动他们不断提升自我价值，激励他们更好地为企业服务。

总之，由于新时期对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新的经济时代，网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略资产，作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。因此，企业要根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理模式。对此，人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新，只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新，才能跟上时代变化的节奏，使人力资源管理充分发挥其战略作用，真正做到以人为本，为人力资源的培育和发展提供服务，实现个人与企业的共同目标。

第三篇：新时期医院人力资源管理初探

关键词：人力资源

现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。树立正确的人力资源观念

人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。转变人事管理职能

人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。营造良好的人才发展环境

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。

3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

（1）公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。（2）平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。（3）竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。

员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。

有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，能过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效地放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。6.1 提高绩效考核的准确性 必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。6.2 保证绩效考核的公正性 在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

6.3 考核结果的反馈 考核结果反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的绩效面谈。通过面谈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以提高，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。搞好员工职业生涯规划

职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是应该明确的。

第四篇：关于新时期事业单位人力资源管理的思考与探讨

关于新时期事业单位人力资源管理的思考与探讨

[中图分类号]F241 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349(2016)02-0054-01

事业单位一直是我国政治经济和文化建设领域的一个重要组成部分。建国以来,我国事业单位通过一系列的实践和改革,管理上基本形成了一套成熟、全面的体制和系统。但是,从实际来看,基本上没有脱离计划经济时代的人事管理方式。其最大的特点就是权力高度集中,管理人员靠行政命令和手段去管理员工,没有摆脱传统落后的人事管理方法,导致上下级关系不协调,领导与员工交流沟通渠道不畅通,在任务分配时基本上采取行政手段和强推强派,这种管理僵化、缺乏活力的管理体制有碍于事业单位的建设和发展。

进一步加强事业单位绩效考评是新时期值得思考和研究的课题,也是促使事业单位人力资源管理达到科学化、现代化管理水平的一个很重要的途径。

一、目前事业单位人力资源绩效管理存在的弊病

随着事业单位的进一步深入改革,事业单位的机制也发生了很大的变化。聘用制和招聘制在事业单位迅速得到了推广,事业单位的工作人员也实行了人力资源管理绩效考评的办法。这是全面提高员工整体素质、强化事业单位管理的一项行之有效的措施。通过绩效考评,事业单位可以全面掌握员工的整体素质和工作业务的实际完成情况。但是,在现实工作中,由于事业单位工作的特殊性,对各类工作人员无法设定统一的绩效考核指标,阻碍了事业单位对工作人员的绩效考评工作的发展。笔者认为这种情况主要体现在以下两个方面:

(一)事业单位员工在绩效管理中无法实行定量化管理

绩效管理考评指标都带有具体的考核内容,在事业单位,有些部门已经给员工设定了一些考核指标和内容,实现了量化管理。但是,由于事业单位工作性质的不同,要全面为员工设置量化管理考核指标,在一定情况下有很大难度。因为各类员工有不同的工作岗位,各岗位之间又有不同的差异。这就对事业单位的人员实行全员定量化绩效管理考评带来了很大难度。

(二)目前事业单位对员工的工作难以用数据来考核

目前,我国大多数事业单位的业务主要还是以公共服务为主,在社会上占有很重要的地位。他们的服务质量与社会有很大的关联,有些可以直接反映出事业单位的工作和影响。但是,多年来由于事业单位在绩效考评工作中,管理和落实不到位,没有全面结合本单位的实际情况建立一整套切合实际的绩效考评制度。许多事业单位的工作很难用客观的具体数据来规定和衡量,从而导致事业单位在绩效考评工作中基本上都走过场,流于形式,没有真正发挥绩效考评的作用。

另外,许多单位到目前为止对员工的绩效考评始终没有纳入正式的管理轨道,往往采取一年一次的模式,年终个人总结,民主评议打分,然后根据分数的高低来直接评估员工一年来的实际工作情况。这样就出现了干好干坏一个样、干与不干一个样的现象,严重缺乏激烈竞争机制。在实际的考评中,考核部门没有把员工的工作质量和员工的效益直接连接在一起,挫伤了广大员工的积极性,无法实现人才资源的有效利用。

二、解决绩效考评的措施和办法

人力资源绩效管理考评是激励事业单位员工提高竞争力的一种有效措施和办法,是事业单位组织员工全面完成任务的一个核心。它既是活动管理的主体,也是活动管理整个工作过程中的指挥者、执行者和监督者。坚持科学、合理、有效地管理内部员工,进行最佳统筹分配,使事业单位的人力资源管理考评工作达到最优,是我们大家一直在探讨和研究的一个课题。

人力资源绩效管理考评的过程是一项系统工程。它可以对事业单位员工所做的各项工作做出考核和评估,又可以通过管理不断提高员工的技能和水平。所以说人力资源绩效管理考评是一项集计划、执行、评估、反馈为一体的重要系统。为此,我们必须提高认识,转变观念,紧紧围绕人力资源管理绩效考评工作,将绩效目标层层分解,直至落实到每个员工,使千斤重担大家挑,人人肩上有指标。将全年一次的考评方式变为每月综合考评。引进激励机制,将考评的结果直接和员工的工作绩效挂钩,实行重奖重罚,确保责权利有效地结合起来,推动各项工作的顺利开展。

我们开展人力资源管理绩效考评一定要坚持以人为本,实行人性化管理。对于不同的岗位和工种,要因地制宜地设计不同的考评标准,只有这样才能充分调动员工的积极性。

加强事业单位人力资源管理绩效考评是新时期摆在我们面前的一项工作。我们要充分利用人力资源管理绩效考评的有效机制,充分调动员工积极性,细化各项工作和任务,认真落实岗位责任制,成立相应的组织机构,将工作抓细、抓实、抓出成效来,保证绩效考评工作顺利有序地开展和完成,发挥其独特的效能,促进各项工作的顺利开展。

三、结语

综上所述,我们可以看到人力资源管理绩效考评工作的重要性,这项工作是促进事业单位改革的一项重要保证,只要认真去抓、大胆去做,我们相信人力资源管理绩效考评工作,在事业单位下一步机构和体制改革中,一定会发挥其独特的作用。

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。