人力资源管理的特点

第一篇：人力资源管理的特点

a.创造性是人力资源区别于其他资源的最根本性特点，是人力资源成为社会第一重要资源的根本性原因。人有感情、有个性、有思维，具有主观性动物，是推动社会和经济发展最根本的动力；同时也因为每个人感情、个性和思维方式等方面的差异，使对人力资源进行有效管理这项系统性的工作面临着更加艰巨和复杂的环境。对于组织内部来说，影响人力资源创造性的直接因素有企业文化环境、薪酬福利体系、绩效考核体系、激励机制和制度管理体系的健全程度等几个方面。

b.时效性：人力资源的时效性对于人力资源的开发和管理具有特别重要的意义。人的体能、智力和经历是随着年龄的增长而发生变化的，企业在选择人才时，应根据所招聘的岗位及其职位说明书的要求，选择最适合王伟所需的年龄层次的人才。

c.再生性：人力资源在使用过程中会出现不同的体能、心理和智力方面的损耗，这些损耗

是可以通过休息、调整和补充扩展来进行再生的。对于企业来说，建立一套有利于人力资源恢复调整的企业文化环境、薪酬福利体系和员工在教育培训体系，将会极大地促进企业人力资源潜力的发挥。

d.流动性：随着经济全球化的发展和跨国公司的全球投资，以及各个国家、经济体和区域

化组织的经济发展水平、产业政策、产业结构、人均收入水平、人力资源政策等各不相同，导致了全球性人力资源的流动。人性的趋利避害，使人力资源的流动性往往是不以组织意志为转移的。人力资源的流动性对于企业来说，是要建立一个更具有包容性的企业文化环境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流动过程中出现不适应性。对于我国来说，是要建立一套更加完整的全球人力资源引进战略和更加宽容的社会文化和法制环境。

e.两重性：人力资源的获得需要组织进行持续的投资，同时人力资源又能为组织创造财富

和利益。追求短期内利益最大化，对人力资源的两重性没有正确的认识和看待或根本没有这方面的意识，加之在中小型企业里人力资源管理通常不可能成体系地建立，所以也无法对企业在这方面的投入和产出做出准确的客观分析，导致了企业在员工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力资源没有最终发挥其作用。

第二篇：21世纪人力资源管理十大特点

21世纪人力资源管理十大特点

2005年06月17日 企业管理

21世纪人力资源管理十大特点 21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

一、.知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代

所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人才主权时代的动因主要有三个方面：1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。

2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：(1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”(2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。(3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。

二、.员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务

21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。企业向员工所提供的产品与服务主要包括：1.共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。2.价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。3.人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。4.授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。5.支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。

三.人力资源管理的重心——知识型员工

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和

自主性。这就必然带来新的管理问题：（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。4.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。5.领导界限模糊化。（1）知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。（2）知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。（3）信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。（4）要建立知识工作系统和创新授权机制。

四.人力资源管理的核心——人力资源价值链管理

21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。1.价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％。同时也能带动企业其他80％的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。2.价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。3.价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

五.企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系

21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。

1.以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成了“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。3.企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。

六.人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移

1.人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。2.人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。3.人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。4.由于目前组织变化速度很快(现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织)，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。

七.人力资源管理的全球化，信息化

这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。1.员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先是说，通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。其次是说人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，尤其是加入WTO以后，我们所面对的就是人才流动的国际化以及无国界。2.人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值(价格)就不仅仅是在一个区域市场内体现，而更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网成为重要的人才市场形式。人才网要真正实现它的价值，就要最终走出“跑马圈地和卖地”的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。

八.人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业

以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。1.员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。2.人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。3.人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险管理。在这种情况下，就需要企业留住人才策略由筑坝防止人才跳槽流动转向整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。而且，人力资源部门要强化对流动人员的离职调查，除与个人面谈外，还要对其所在的群体和组织进行调查，找出流动原因以及所反映的组织运行上存在的问题，并提出改进措施。4.集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。企业策略联盟与企业购并关注人才联盟与人才购并。也就是说，我们在购并一个企业时，更多的是关心它的管理团队，关注它的人才团队，对所要购并企业的管理团队和人才团队进行科学的分析，对其价值进行评估。

九.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；

授权、赋能将成为人力资源管理的新准则在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。

十.人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系： 维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。1.企业人力资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。职业选手主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。2.企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。要借助于社会上的各种力量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。

第三篇：浅谈IT企业人力资源管理的特点

浅谈IT企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的特点其实是由企业本身的特点所决定的，企业人力资源管理工作需要支持企业战略和业务的发展，IT企业也不例外。

从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业从事的是高科技、信息化技术，需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员，这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。与一般行业企业的人员相比，IT企业人员具有以下表现特征：

1、更高的需求层次。我们都知道马斯洛需求层次理论，最底层的是生理上的需要，最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要，更希望得到物质、精神、地位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2、IT企业人员属于知识型员工，一般都比较自我，不愿意受束缚，希望自由的工作环境。

3、中国自古文人相轻，体现在IT企业员工身上比较典型，即看不起认为比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他强的人。

所以，在IT企业，人力资源管理总体的思路和原则是需要我们有更多的服务意识，为员工提供支持，充当顾问的角色，而非让员工觉得是在管理他们，要更多的尊重员工个性的发展，营造宽松管理的氛围。

这一点，我的感受尤其强烈。比如企业的考勤管理，我的上一家美资软件公司，采取的是如果员工当月全勤，发全勤奖以示鼓励，员工当月有迟到、早退等不扣钱，只要你能按时完成工作任务，即只奖不罚；我现在的公司考勤管理是处罚为主，当月第一次、第二次迟到罚款20元，第三次以上迟到罚款50元。当然这个没有对错好坏的区别，只是体现了不同企业不同的管理理念和风格。

除了考勤管理外，IT企业对员工的穿着打扮、工作环境等也都奉行宽松管理。一般都不对员工的穿着做规定，怎么穿着舒服怎么来，当然拖鞋背心除外，所以企业里各种穿着风格的人都有。还有的人剃光头、留长发、或者留个小胡子，看上去很酷。员工个人的办公桌可以由其个人喜好，养花的养草的养金鱼的、贴海报的、放满玩具玩偶的都有，会议室有奇怪的命名，业内比较熟知的阿里巴巴就是以金庸武侠小说的帮派命名会议室的，我前一家公司以银河系9大行星命名会议室，大家相约开会，说，走，去火星。

IT企业由于组织结构往往扁平化，一般以项目团队制为主，专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。因此在人力资源管理工作的具体开展中，一般会主要在以下几个方面重点考虑和开展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不论在同行业内，某家IT企业的薪酬战略是处于领先或者跟随乃至滞后，在整个企业界内，IT企业人员的整体薪酬水平是领先的，这也是由IT企业员工从事的工作内容和人员学历背景决定的，高薪水代表高价值。其次，IT企业人员，尤其是研发人员的薪资结构也有其特点，研发人员薪资结构的设计以工作结果为导向，项目奖金（有的企业还有销售提成）的比重很大，往往可占到总薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更细，可在项目奖金的分配标准上做一些工作，比如成立项目评审小组，建立一些项目考评的标准，评定每个项目的难易、大小，确定奖金数量，再根据项目各个成员在项目中承担任务的不同，分配项目奖金。

2、员工职业发展通道设计。

前面有讲过IT企业由于组织结构比较扁平，导致员工纵向的职位提升很难，原本就是粥少僧多，组织结构一扁平，粥变得更少了。所以要为员工设计在企业的职业发展通道。职业发展通道一般这样设计，分为技术、管理、产品市场等方向，每条线又分为高低不同的等级，可根据企业自身需要确定等级数量，每一个等级需要设置明确的标准，从工作年限、学历、项目经验、个人管理能力、个人奖惩情况、其他人评价等方面对员工做评估，可每年或每半年评估一次。员工也可根据自身的能力和特质申请调整职业方向，比如从技术转向管理，不过不能经常变换，可以规定只能变换一次。员工职业方向和等级对应个人薪资，等级提升了，薪水也能相应的提升，同时各条线同等级的薪水是平衡的，比如技术最高级的总工程师和管理最高级的总经理薪水是一样的，这也可减少技术员工拼命的往管理岗位冲，因为管理岗位有限，而如果你的技术能力足够强，也可以在企业里有高的技术等级，薪水不比同等级的管理人员少。

3、丰富的业余文化生活，营造快乐工作氛围。

在IT企业，员工的工作相对比较枯燥，晋升的机会也不大，所以，工作是否愉快、开心，能够影响员工的工作效率和是否能较长时间的留在企业里，因此为员工营造快乐工作的氛围，尤其是组织开展丰富的业余文化生活，也是需要企业管理者重视的。我的前一家公司这方面做的比较好，除公司每年组织大型的出游外，公司还有包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、摄影、户外、英语等业余的俱乐部，每周都组织活动，还有至少一次的公司内部大型比赛，这个时候，总经理、副总经理等高管都一起参加，比赛气氛非常好。比较有特色的，如户外俱乐部经常组织去杭州的一些小山夜爬，春天的时候去婺源看油菜花、夏天去海边露营、秋天去徽杭古道看落叶、冬天去滑雪，等等。摄影俱乐部就组织成员去给要结婚的同事拍婚纱照。公司每年还有一次趣味运动会，玩一些趣味的活动和比赛，年底还有新春晚会，员工自导自演表演各种节目。通过以上丰富的业余文化生活，能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快，并提供平台让员工之间互相了解、合作，团队的气氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯队的建设，人才的储备和再开发。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑，岗位和技术都相对独立、固定，很难轮岗，如果这个岗位的员工离开，内部就很难补充，只有去社会招聘，因此，在IT企业里人才梯队的建设，做好人才的储备和再开发是相当重要的人力资源管理工作。人才的梯队建设，就是要构建人才的梯队，哪些人是公司或者部门的核心员工，是公司拼命要保持的人员，占总人力资源的多少比例；哪些人是骨干员工，需要公司重点关注和培养，占总人力资源的多少比例，哪些人员是一般人员，正常管理，允许正常的流失。员工流失了，如何补充？这就是人才的储备和再开发的工作。管理做的比较成熟的企业，更重视人才的储备，也更有能力做人才的再开发。

人才的储备量需要考虑两个方面的内容，一个是企业每年比较固定的人员流失或更换需要储备新人，另一个是企业新的战略要求人员的提前储备。常规的人才储备来源（区别于一些高端职位的社会人员）一

般是和一些高校的对应院系和研究所合作，每年招聘一定的应届学生加入企业，这些学生往往是可能企业和高校一起合作研发项目，已经在导师的带领下做企业的项目的，相互比较熟悉；或者是学校或已在企业工作的师兄师姐推荐的优秀学生。人才的再开发就是企业在新人加入后，要采取一些手段，使其在较短的一段时间内获得必要的知识、技能和工作的经验，达到较高专业工作岗位的要求。这些人才再开发的手段常见的比如新员工导师制度，师父传帮带徒弟，而更多的是在基础的技能进行培训后，直接把新人放到项目中去，在工作中提升，这其实是专业技术人员能力提升最快最有效的方式。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。因此，持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业需要想尽办法为员工提供一个创新的工作环境，建立创新的企业文化，对员工的创造性的工作给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。

提供创新的工作环境，建立创新的企业文化，就是要在具体的管理行为中，制订鼓励创新的制度、奖励员工的创新行为、宣传创新的理念。一个新人加入企业，他能感受到企业创新的文化，能看到同事们都在努力创新，能觉得自己也非得创新不可，如此说明企业创新的环境和创新文化建设成功了。

对员工的创新行为和创造性的工作要给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。当然，这里的创新并不一定是要什么惊天动地的大发明，任何产品、技术、工作流程、工作方法上的改进或改良都属于创新。

物质的激励最直接有效，我前一家企业是多媒体软件公司，某次我们和另外几家竞争对手竞爱普生打印机的一个标，是开发嵌入在打印机里面的图像处理软件。一般我们打印图像，需要在电脑里通过图像处理软件把图像效果处理好后，再传送到打印机里打印出来，而需要开发的这个图像软件是直接嵌入到打印机上的，不用再通过电脑处理图像效果，但是打印机的内存无法和电脑相比，因此软件功能的重点在于所占的空间大小和运行的速度快慢。于是我们负责这个项目的同事绞尽脑汁的在保证产品功能的基础上，减少软件的大小，最后在几家公司的性能评比上，软件的大小、软件运行的速度遥遥领先，于是顺利中标。为此，公司奖励该同事现金+汽车+单反数码相机，总数达到七位数。其他的同事一边无比羡慕，一边信心十足，因为我们知道，只要我们也能有这样的创新，就也可以得到这样的奖励。

仅仅物质的奖励是不够的，精神、工作成就感等方面的激励和奖励也很重要。尤其是IT企业的员工，有更高的需求层次，希望得到精神和成就感的满足。企业内部的评奖、公开的表扬、内部专业的头衔等等，都能起到鼓励创新的效果。比如评选企业创新大奖，同时获奖的员工将和董事长合影；比如创新的员工能够得到总经理公开表扬，通过会议、邮件、内部报刊杂志，更甚者写信给员工的家人等；比如给创新的员工颁奖，并安排放假和出游；等等。如此，员工岂能不努力创新。

每个行业每家企业都有各自的特点，企业的人力资源管理需要基于本行业、本企业的运营特点，去规划、去实施，使人力资源管理工作真正起到企业战略业务的伙伴的作用，支持企业不断发展完善。些许小心得，与大家分享，希望有一些参考的价值！

第四篇：21世纪人力资源管理的十大特点

21世纪人力资源管理的十大特点

1、知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家 通吃的时代；

2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提 供客户化的人力资源产品与服务；

3、人力资源管理的重心——知识型员工；

4、人力资源管理的核心——人力资源价值链管理；

5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双 重纽带的战略合作伙伴关系；

6、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；

7、人力资源管理的全球化、信息化；

8、人才流动速度加快，流动交易，成本与流动风险增加，人 才流动高风险、高回报的知识创新型企业；

9、沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则；

10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源

管理角色的多重化、职业化。

满华

二00一年九月十日

第五篇：21世纪人力资源管理的特点和趋势

21世纪人力资源管理的特点和趋势

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

一．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

二．员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

三．力资源管理的重心是知识型员工。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

四．人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。

21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。

五．企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。

1.以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。

2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。

3.企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。

六．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移

七．人力资源管理的全球化，信息化。这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。

八．人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。

九．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。

在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识。如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。

十．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：

维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。