第一篇：人力资源管理日常工作与流程
内容提要
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有力的支持。关键词 人力资源 日常工作流程
目录
一、人力资源日常工作………………………………………………………1
（一）技巧之一：选一个好老板……………………………………………1
（二）技巧之二：做事之前先做人…………………………………………1
（三）技巧之三：培训老板…………………………………………………1
（四）技巧之四：走群众路线………………………………………………1
（五）技巧之五：要入行……………………………………………………2
（六）技巧之六：要内方外圆………………………………………………2
（七）技巧之七：定好方向…………………………………………………2
（八）技巧之八：打好基础…………………………………………………2
（九）技巧之九：有的放矢…………………………………………………2
（十）技巧之十：要务实……………………………………………………3
（十一）技巧之十一：做该做的事…………………………………………3
（十二）技巧之十二：要界定权限…………………………………………3
（十三）技巧之十三：要树立威信…………………………………………3
（十四）技巧之十四：借用外脑……………………………………………3
（十五）技巧之十五：系统性………………………………………………3
二、人力资源管理流程………………………………………………………4
（一）工作分析………………………………………………………………4
（二）人力资源规划…………………………………………………………4
（三）招聘和录用……………………………………………………………5
（四）培训和开发……………………………………………………………6
（五）绩效考核………………………………………………………………6
（六）薪酬激励………………………………………………………………7
三、结语………………………………………………………………………7
参考文献………………………………………………………………………7
人力资源管理日常工作与流程
一、做好人力资源管理的先决条件
（一）具有一定资历的管理人员
越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素质低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果遇到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。“江山易改，本性难移”。从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗?”“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢?”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”俗话说：“江山易改，本性难移。”每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
（二）走群众路线，积极为人民服务
任何方案、制度的制定必须广泛征求意见，我想如果你主动谦虚一点，大家都愿意参与，别人也会感到被尊重，不存在逆反心理，同时也为你的制度作一次宣传，自然制度执行起来就顺畅多，中国人有一个特点，在制定制度时大家都没意见，但在实施制度时个个意见纷纷，所以必须沟通到位。
人力资源经理需要清醒地面对这个事实：工作对人而言，已越来越成为一种重要的生活方式，而不再是单纯意义上的谋生手段;工作也不再与个人生活相分离，所有人员都一样，工作不快乐，生活也不会很幸福。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性;而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”，所以必须走群众路线。
（三）做好日常培训，提升业务水平
人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR工作应如何开展。很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行”;只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户。
（四）要内方外圆
思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应该考虑灵活性，古人说得好：“水至清则无鱼”，管理的最高境界不是完美，而是有残缺的，如何做到既不违反制度又把事情圆满做好，这需要技巧，也是一门艺术。海尔大厦4根柱子、12层、365面窗，外形四方的，而在大楼内部却是圆的，四方代表原则性，圆型代表了灵活性，表示海尔人的做事风格思方行圆。我觉得这一点在任何企业都一样，对人力资源经理来说更要懂得思方行圆。郑板桥说得好：“难得糊涂”!
（五）定好工作核心方向
不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓“思路决定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同时还必须做好年度、月度人力资源工作计划，实行“PDCA”循环，不断调整计划，扎实做好每项工作。我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。
现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
（六）、工作认真负责、务实
HR沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切得从根本开始!近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场“人力资源回归起点”的大讨论，结果也是众多的资深HR及经营者异口同声地认为，要做好HR工作，还得有一颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用与价值，同时也印证那句耳熟能详的名言：实践是检验真理的唯一标准!把一些业绩做出来，老板自然支持你。
要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好HR经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重缓急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你应该做的事情。许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。在短暂的人生面前，做正确的事情是“延长”生命的最好办法。正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本。记住该记住的，忘记该忘记的。做应该做的，不做不应该做的。
（七）要树立领导威信，提升领导才能
刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力(个人魅力)树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导。HR经理在企业的威信如何，绝对是影响了整体企业人力资源工作的开展，这一点我觉得很重要。你的威信来自几方面，一方面是老板赋予你的职权，一方面来自你的为人处事，以身作则，一方面来自你的学识。而更重要的是综合表现来自于个人影响力。HR经理人必须加强内功的修练，包括为人处事、理论知识、实践经验等方面，古人云：“修身，齐家，治国，平天下”。当你修练到一定程度时很多道理自然会明白。通过个人权威的树立、争取老板的支持和重视、成功开展各项HR工作，提升部门的重要性，增强部门荣誉感，参与企业战略的制订，逐步扮演好人力资源四个新角色。
（八）活用头脑风暴，提高员工的战斗力
俗话说：“外来和尚好念经”，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处。不过说实在的外来和尚所带来的理念可以借鉴，但适用性、可操作性不如我们，往往和尚一走经书就藏起来，再也没人去念。
人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思考，海尔的优势在于它的管理制度的体系化、系统化，张瑞敏说：“考虑问题也要系统化，不能就事论事，要把同类的事情系统考虑”。但我们常常发现，企业的许多方面，如战略管理、绩效管理、薪酬体系设计、都是相对独立的，不能成为一个互动的体系，有的甚至自相矛盾。做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果，例如搞企业文化建设，你只搞一次活动，不可能有效果，只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑，共同推进，经过一年半载，就可以见到一定的效果。
二、人力资源管理流程
（一）工作分析
工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。
1．为人力资源规划提供依据；
2．核定相关人力成本；
3．明确员工的工作职责和范围；
4．帮助企业找到岗位所需人员；
5．是员工培训，职业生涯设计的依据；
6．为绩效考核工作提供考核依据；
7．是公平薪酬方案的依据。
（二）人力资源规划
目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。
根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人事科研订人力计划，办理开拓人力来源的参考依据。
人员拨补申请作业程序如下
1．各单位如须增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”填妥后，汇人事科办理。
2．人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。
3．人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作。
4．人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。
（三）招聘和录用
1．人事科收集人员拨补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：
（1）招募职位名称及名额；
（2）资格条件限制；
（3）职位预算薪金；
2.预定任用日期；
3.通报稿或登报稿(诉求方式)拟具；
4.资料审核方式及办理日期(截止日期)；
5.甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)；
6.场地安排；
7.工作能力安排；
8.准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。
（四）培训和开发
职前训练：新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育：
1．介绍公司沿革、经营方针、工作环境；
2．简介各部门组织、职责、作业状况；
3．出勤规定及注意事项；
4．介绍各部门办公室及主管。
（五）在职训练：
1．人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。
2．人事单位于训练期中，应严予考核。
3．员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。
专业训练：
4．专业知识，视必要可办理专案训练。
5．搜集专业报导或讲座教材，印发给每位员工。
6．各一级主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种训练机构举办的讲座、观摩、训练。
训练作业应另参照“训练办法”规定办理。
（六）绩效考核
考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下：
1．年度考绩
每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。
2．临时考绩
为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。考绩作业应另参照“考绩办法”规定办理。
（七）薪酬激励
人事单位应于每月25日整理上月26日以后到职的新进人员甄选报名单，据此填制“薪资通知单”办理核薪，并由单位主管签署，转呈总经理核定，再登录于“薪资名册”后，再转会计单位作业。
人事单位应于每月25日整理本月份涉及调薪的人事异动申请单及考核表，据此填制薪资通知单办理调薪抄录，由人事主管审核签章后与单位主管会签，登记于薪资名册，转会计单位作业。
经批准离职案件，人事单位应据此填制薪资通知单办理停薪，由人事主管审核签章，登录于薪资名册后转会计单位作业。核薪与调薪案件于归档前，应登录于个人资料卡内。除人事单位应备一份全公司人员薪资名册外，各一级单位亦应备一份所属人员薪资名册。薪资作业应另参照职薪办法中职薪等级表及有关规定办理。
三、结语
人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
参考文献：
①朱圣开，岗位考核比例激励法，人事用工制度改革新方法，邮电企业管理，2001年18期
②贺国华，用激励法培养学生健全人格的尝试，江苏教育研究，2004年12月第3版
③宁金良，万春江，抚松实施“五位一体”激励法，党建文汇，2004年11月第1版
④海萌辉，饭店“人力资源”八大激励法，连锁与特许，2005年07期
第二篇：人力资源管理流程
文章来
源课件 w ww.5 Y
K J.cOm 3
人力资源管理流程
一，人力资源管理的六大板块；
1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。
2，招聘与配置----引与用的综合艺术。
3，培养与开发----使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力。
4，薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。
5，绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果。
6，处理与员工的关系----让企业与员工共赢
二，人力资源管理职责
1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；
2，引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
3，培训新雇员适应新的工作岗位；
4，提高每位新雇员的工作绩效；
5，争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
6，解释公司政策和工作程序；
7，控制劳动力成本；
8，开发每位雇员的工作技能
9，创造并维持部门内雇员的士气；
10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境
三，人力资源管理内容
人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。
1，职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。
2，人力资源规划。
把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
3，员工招聘与选拔
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
4，绩效考评。
对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
5，薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
6，员工激励。
采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
7，培训与开发
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率
8，职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
9，人力资源核算。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
10，劳动关系管理
协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作
四，人力资源规划
根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）。
（一）人力资源规划的原则：
1，充分考虑内、外部环境的变化
内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化。
外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？
1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
2，人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；
4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
五，人力资源管理的目标
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。
六，国外人力资源管理的方法
1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合，泰国和香港
2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等
3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家
4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国。
5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。
6、走动式管理： 主管动部属也跟着动。是世界上流行的一种创新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。
七、对人力资源预测应注意那些问题？
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
八、人力资源缺乏该如何调整？
1、外部招聘
2、内部招聘
3、内部晋升
4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。
5、技能培训
九、编写人力资源计划的步骤有哪些？
1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
十一，怎样对人力资源进行开发
是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。
人力资源开发的基本内容是：
1，分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；
2，检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力，提高其工作效率，是管理者的直接责任。也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。
3，人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。
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第三篇：人力资源管理流程
人力资源管理流程
（一）业务目标
1.经营目标
通过规范人事管理业务流程,为实现企业战略目标提供充足的人才供给,建立合理的分配机制与绩效考核,最终达到预期经营管理目标。
2.财务目标
确保人事管理业务各项费用支出合理，确保绩效考核与薪资设计完整、规范、合理，防止差错和舞弊。
3.合规目标
符合国家相关法律、法规，按国家劳动和社会保障规定执行公司的相关社保、福利政策，确保公司人事局面稳定。
有效遵守当地政府的相关人事政策，使公司在合法的情况下经营，不至于因人事制度而受到政府有关部门的处罚。
（二）业务风险
1.经营风险
由于人事管理政策（招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等）运用或者调整不当，可能导致公司人力资源的供给与配臵以及员工的素质、技能、士气队伍的稳定性等方面无法达到公司发展战略的要求。最终可能导致公司经营受到重大损失，危害股东利益。
2.财务风险
由于绩效考核、薪酬管理、福利政策等规划与实施不合理、不完整，可能造成财务数据核算不真实、不准确、不完整。
3。合规风险
公司可能因薪酬制度、福利政策、社保政策不当，导致违反国家有关部门相关规定，造成员工集体闹事等重大事故。公司因此可能招致国家相关机构、部门的惩罚，甚至停业整改。
（三）业务流程步骤与控制点
★1.人力资源规划与职业前程规划
（1）人力资源规划应依据企业发展战略规划，并考虑政府的劳工政策及与劳工相关的政策问题，来拟订本公司的人事政策。
（2）对公司内部各项工作进行统筹分析，并计算个工作所需的人数，同时列明其工作的特性及必须具备的相关能力、学历条件等。
（3）制定/调整职务编制计划，设计/调整组织架构、职务设臵、职位描述、职位要求等。
（4）制定/调整人员配臵计划，确定每个岗位的人员数量构成。
（5）分析本公司目前及未来的人力资源需求状况，预测员工退休、升迁、调职及流动率等情况。
（6）分析本公司内部及外部人力资源供给的状况，并预测未来的趋势。规定各单位的人力资源需求，并据以作为公司人员职业前程规划的参考数据。根据规划预算制定各项人力取得、培训与培养计划。
（7）对内部员工做职业前程规划。
（8）对员工的职业前程规划须以公司的整理人力资源规划为前提，并考虑员工的个人兴趣与能力，以及员工个人对自我的认知与对未来的规划。
（9）应让员工了解公司对个人所做的职业前程规划，这样可以激励其工作热忱。
（10）对员工未来的加薪与晋升应该有明确的标准，可以通过职业培训来培养岗位所需要的员工，以培养其日后担任重要的岗位。
2.招聘计划
（1）人才需求：各单位/部门根据部门实际情况以及发展需要，提出人力资源及培训需求，传送至人力资源部门，人力资源部门汇总并根据人力资源规划调整人力资源需求后，形成人力资源需求计划。然后传送至分管业务领导审定。
（2）人力资源部门根据审定后的人力资源需求计划，拟订招聘实施方案。
用人单位/部门提出增补人员申请时，可以在申请表中建议增补人员的方式，比如，是通过公司内部选取还是采用对外招聘，或者内部与外部同时进行，择优录取，若单独建议有内部选取，可推荐合适的人选。用人单位对所需增补人员的条件、资格等资料应详细说明。
（3）人力资源部门审核用人部门的用人需求，决定是否可以通过内部竞聘的方式解决人力需求。当公司内部无适当人选时，且对人才的需求量较大时，主要考虑外部招聘，并比照职位技能需求确定选拔条件。外部招聘可以改变公司的组织气氛，而且可以招到不同组织文化背景的人。如果公司某些岗位需要具备特殊技术和专业知识人才时，必须广泛对外招聘。
（5）公司人力资源部招聘人才可以用以下方式进行：在专业网站上公布招聘；刊登报纸招聘广告；向就业人才市场登记求才；向对口的大专院校登记求才或者举行人才交流会；通过人员介绍。
★3.招聘过程
（1）人力资源部门对应聘者的简历中各项数据进行初步的审核，审阅应聘者学历、经验是否符合岗位所需，初步淘汰资格不合格者。之后将审核通过的应聘者资料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。
（2）根据情况，由人力资源部门主导，对初审合格者进行各项测验，测验项目包括：性格测验、智力测验、专业技能测验、专业科目测验。
（3）用人单位主管对测验合格者进行复试，透过各种面谈技巧以进一步了解应聘者各方面的综合表现。
（4）应聘者不论录取与否，应一定时间内通知其是否录取及录取者报到时间。对于录取者还应该要求其出具医院的体检证明，以避免录取身心不适者。
（5）将其他优良人选资料记录在人力资源库里以备后查。
★4.试用与聘用
（1）人员报到时应先办妥下列各项手续：上交身份证影印件、上交最近半身正面相片、交验户籍证明、交验学历证件、交验有资格的医院体格检查表、填写《人事登记表》、与公司签订试用期劳动合同、填写公司相关《保密协议书》。
★（2）新进人员必须经过试用期。在试用期内，由人力资源部门组织新进员工情况进行培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化及理念、公司日常管理运作流程及部门、岗位运作培训。员工根据要求参加培训考试，考试结果作为试用期考核的依据之一。试用期由用人单位出具详细考核意见表，考核未合格者或品行欠佳者，就要终止试用。经终止试用者，仅支付试用期间的薪资，不另外支付任何费用，公司也可以出具任何证明。
★（3）人力资源部门在员工试用期期间，应对其背景情况进行进一部核实，包括向原单位同事了解。如发现欺诈行为，立即中止合同。有下列情形之一者，也不得雇用为公司员工：通缉或者有案在身者；患有传染病或长期性疾病者；患有精神病者；吸食毒品或其他代用品者；亏欠公款处罚有案者。
★（4）员工试用期间，由人力部门制作试用期考核表，发给相应的试用部门，在试用期的每个月末，试用部门的主管领导填写考核表，对其表现进行评估，如发现员工表现较差，应尽早解除试用合同。如聘用员工通过试用期考核，则办理转正手续及签订正式劳动合同，人力资源部门参考用人部门负责人的考核评价核定新员工的工资级别。
（5）聘用员工的薪水由人力资源部根据规定核发，聘用前如与应聘者有相关协议的，应按照相关协议核发工资。若试用不通过退回原职或辞退的员工，应妥善处理，以免造成不必要的损失。
（6）公司聘用任职可以按照如下次序：总经理、副总经理、室主任、总助理、总工程师、特别助理，由董事长提请董事会聘任，其他各级按部门经理、副经理、职员等由总经理聘任。
5.培训
（1）公司除对新进员工进行培训外，还应对公司在职员工进行有计划的培训。
（2）教育培训计划包括有：新入职员工的教育培训；基层从业人员的教育培训；专业技术人员的教育培训；各中级管理层的教育培训；高级管理人员的教育培训。
★（3）人力资源部门于每年预算编制前，审核及综合协调各单位的教育培训需求计划，并依据公司的人力资源规划，编制全的教育培训计划，报总经理办公会核准，作为培训实施的依据。
（4）各项教育培训统一由人力资源部根据教育培训计划实施，并负责该项教育培训的全盘事宜。
（5）教育培训的实施方式可采用多种形式。如：主管人员利用会议、面谈等机会向下属实行机会教育；由公司统一办理教育培训；由公司其他单位个别办理教育培训；参加国内培训单位所举办的教育培训。
6.技能评估
（1）人力资源部门根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需的技能。
（2）在人力资源部门的协助下，由总经理做出各副总及总经理直接领导部门的负责人的技能评估；各分管领导在人力资源部门的协助下，做出其分管部门领导的技能评估；各部门负责人负责做出部门员工的技能评估。
（3）人力资源部门审核技能评估结果并存档，作为考核依据之一。
★7.绩效考核的控制点如下。
（1）绩效考核体系包括组织绩效考核管理与人员绩效考核管理。首先由总经理办公会决定成立由人力资源部门牵头的绩效考核项目小组。绩效考核小组分析为实现战略目标企业的关键驱动因素。
（2）绩效考核小组汇总并确定关键绩效指标以及指标权重的设计与调整，并反馈给各单位/部门，征求意见。★（3）各单位/部门提出部门及员工的关键绩效指标与权重的修改意见。绩效考核小组对部门/员工的关键绩效指标修改意见进行汇总，并根据企业整体战略、经营目标分析，做出关键绩效指标与权重的设计/调整，同时拟订《绩效考核实施办法细则》，然后交至总经理办公会审批。
（4）《绩效考核实施办法细则》通过审批后，向各单位/员工宣布绩效的标准与实施细则。
（5）人力资源部门负责日常的观察、记录、评估，讨论单位、部门、员工的绩效与成果。
（6）人力资源部门根据部门/员工绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金的评定，然后交总经理审批。
（7）财务部门根据审批后的考核结果发放绩效奖金。
（8）人力资源部门将考核结果存档备晋升、降级以及培训计划参考。★薪酬管理的控制点如下。
（1）各单位/部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。（2）人力资源部门参考各单位/部门呈报的职位评估意见，结合市场薪酬调查情况制定职位分级原则与薪酬体系结构。然后交总经理办公会审批。
（3）人力资源部门根据审批结果，修正新酬体系、资料。（4）人力资源部门根据职位变动与职位变更调整员工个人档案。
（5）各单位/部门根据实际业务情况和员工表现，提出个人薪酬的调整建议。（6）人力资源部门汇总整理薪酬资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪酬调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向总经理呈报薪酬建议。
★8.核发薪资
（1）新入职的员工由人力资源部及用人单位主管根据公司相关薪酬制度开除薪资级别，列入员工资料卡以便核发薪资。
（2）若有调薪，应由用人单位填『调薪通知书』，附相关资料具体佐证，经主管核准后，通知计薪人员，列入『员工资料卡』，并据以调薪。
（3）依据『员工资料卡』来核发薪资、津贴、加给项等，由计薪人员编制『薪资表』。（4）依出勤记录计算加班费、值班费，迟到早退扣款等。
（5）代扣款项：依据劳工保险及相关保险投保金额代扣；代扣薪资所得税；有关员工代扣款及福利金等款项，应依规定扣除。
（6）薪资发放：『薪资表』经主管核准交由会计登账后，转出纳发放。若为直接汇入员工帐户，则由出纳填妥『转账单』，核对无误后送银行转帐。薪资单及代扣款收据等，依据员工分别装入封袋，交给员工。若为发放现金，则有出纳点清金额，连同代扣款的凭证、借据等装封袋中，由员工点收无误后，在『薪资领取登记簿』盖章签名。
9.奖惩与晋升
（1）依据员工奖惩相关规定，对员工表现应予以适当奖惩。（2）奖惩理由及方式应记入人事数据，并列入考绩。（3）奖惩案件要随时或定期公布。
（4）晋升那些绩效优异、有具体事实确证可胜任高职者的员工。（5）有职位空缺时，报请晋升条件符合下列任一项者：记大功满两次者；考核优异，有具体事实佐证者；非常事故冒生命危险抢救幸免于难，或使人、物的损害程度降至最低者。
（6）符合上列条件但无缺可资晋升时，将其数据存记，遇有缺时优先办理。（7）依据员工管理相关规定处理。
（8）调职：拟调职时应考虑是否确为工作需要，个别申请者原职务（工作）是否确不合宜。
10.福利政策
（1）公司根据政府相关法规及公司政策，拟定员工福利制度。
（2）公司成立员工福利委员会，作为制定员工福利办法及执行的组织。（3）员工如有福利建议，交由员工福利委员会通过后，呈请董事会审核。（4）员工福利委员会对各项福利规定应确实追踪执行。福利委员会组织工作内容包括：推动及规划各种员工福利计划；公司拨付福利金及员工自缴福利金账务处理；各项支出设账处理；定期或不定期召开大会，并保存会议记录；其他有关员工福利事项。（5）福利措施包括：餐厅环境、炊具、餐具的清洁卫生；伙食的营养、卫生、安全的监督；环境的整洁与舒适的维护；水电卫生设备的完善；休闲活动的安排；福利活动的举办。
11.离职、退休政策
（1）离职：员工提出辞呈或退休时，应视其职务性质考虑是否应予挽留。用人单位主管应充分了解员工离职理由，作为日后改进参考。员工若无法挽留，则用人单位应考虑是否向人事部门提出申请招募人员。
（2）应依据相关法令的规定给予离职人员离职补偿金或退休金。核准离职后，通知人事部门计算应发放薪资。
（3）『员工离职单』应经各有关单位签账，证明各项保管文件已交接清楚，并将工作职务交接完毕后，方可算完成离职手续。
（4）『员工离职单』签章完全后，转人事部门开出离职证明，并将员工数据抽出，列入离职员工档案内。离职人员薪资给付，待离职手续完成后在发给。
（5）离职的条件为：公司停业或转让时，亏损或紧缩时，遇不可抗力的事故，停止工作在一个月以上时；营业性质变更，有减少劳力的必要，而又无适当工作供安臵时；员工对于所担任的工作确不能胜任时。不适用于有定期契约期满的员工，及因违反厂规而被除名与自行辞职的员工。
（6）退休：合乎年龄界定自请退休。限龄退休人员身体状况良好且能满足工作需要，仍可以留任，另按约聘人员办理。退休金依《劳动法》计算及给付。
（四）人力资源业务流程
人力资源业务流程如图所示。人力资源管理流程用人部门人力资源部门高管层企业发展战略规划企业发展战略规划财务部门部门N审核Y人力资源需求计划用人需求N审核Y拟订招聘方案招聘实施签订试用合同企业培训公司培训拟订/解除招聘合同N审核实施员工岗位技能评估拟订员工技能评估表Y各部门绩效考核调整意见编制薪酬与绩效考核方案N审核对本部门执行绩效考核实施绩效考核方案Y评定员工薪酬（福利）与绩效N发放薪酬（福利）与奖金审核Y用人部门提出意见员工晋升/辞退/降职审核备档
第四篇：人力资源管理流程实习报告
科学合理的人力资源管理流程
[摘要]：大二学期末我们进行了关于人力资源管理流程的专业实习，在吴刚老师筹备下，邀请了嘉妮诗股份公司的总经理和三问集团的人力资源总监来到学校给我们举办了专业的讲座，并且带我们亲临青浦枇杷园进行实地的参观和实践。让我们人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。
启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。经过这次的人力资源管理的流程的专业实习增强了我们对与人力资源管理的基本流程以及相关的方针政策与法律法规的理解；激发了我们对人力资源管理专业的热情，在这次的实习中我们受益匪浅，为以后更好的学习相关专业知识打下良好的实践与理论基础。
[关键词]人力资源管理流程 科学合理性 职业规划 效益最大化
一、人力资源管理流程中的职业规划
（一）人力资源专业的课程分析
第一场专业实习来自于嘉妮诗股份公司的总经理，她用她的职业视角给我们接下来的学生生涯以及接下来的工作生涯提出了很多的建设意见。对于我们的大学生涯的规划给出了很多有效的建议，这也给我带来了思考。按照我们人力资源专业课程的安排，我们的专业课大多安排在大三的学习阶段，所以说大三的暑假和大四的这个阶段是对于我们从学生阶段过渡到职场的一个重要的时期和阶段。联系到大二下学期我和我们班同学做的一个课题研究的结论上看，我们大学的课程设计的模式是大一主要是学习微积分大学英语管理学概论等学科基础课，主要是给我们专业学习必要的专业基础知识，大二的课程主要是基础知识的基础上提升更加细致的专业知识铺垫，例如运筹学劳动经济学劳动合同法等。到大三的阶段我们学习的主要是围绕人力资源六大模块，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工劳动关系管理这6个模块进行专业的课程和实习，到大四的时候主要是校外实习与完成毕业论文设计。所以说我们现在位于大二升大三这个阶段，从基础课过渡到专业课的时期，所以在这个时期进行人力资源管理的流程的实习是很有意义的。是对我们以往两年的学习的一个总结，更是对我们进行大三的专业课学习的一个预热和基础。我们只有宏观地了解人力资源管理的流程，才能对自己专业和课程有一个更加深入的了解。对于以后的职业规划有一个更加具体的目标。
对于人力资源流程的理解，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人员与岗位匹配的问题;培训与开发，其主题是“育人”;绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源流程是以人为核心的一个有效的循环系统，能使企业保持内在的人员的稳定，是企业发展的最根本的基础。
（二）职业规划的重要性
通过嘉妮诗股份公司的总经理的讲座，我们了解了一个合理的职业规划是很有必要相当重要的，相对的盲目的学习毕业就业，职业规划可以让我们更加明确自己的目标，了解自己的不足和企业的基本要求，让我们在学校接下去的学习中可以更加有针对性的学习和改变。我可以举一下自己的例子，大二暑假我开始了自己的第一份人力资源专业的实习，在一家转型的地产公司的人力资源部工作了两个月。在两个月的工作中我了解了企业人力资源的工作体系和内容。我所在的人力资源部在招聘组主要负责招聘新员工，因为公司正值从传统行业到互联网OTO模式的转型时期，而且房地产行业本身流动性大的特点，所以对招聘的需求量相对其它公司大很多，一天的工作内容主要是在招聘网站发布招聘信息，对于收到的简历进行审核，对于满足标准的简历进行初步的电话面试，最终邀约到公司进行正规的面试，经过两个月的工作和学习，了解到人力资源部们实际中工作的内容，在工业化发达的现在社会，为了提高工作的效率对每一项的工作内容已经做出了细分，就像我所在的招聘组，大家的职能也有所不同。具体的流程是具体的流程，主要是在前程无忧和智联招聘这两个网络端口发布招聘信息，等求职者回馈投简历后再审核简历，满足公司对销售人员的要求后就打电话进行初步的电话面试，了解求职者的基本信息并且介绍公司，最终确定好面试时间，邀约求职者前往公司总部进行面试，面试通过后进行复试最后办理入职手续，这个中间要和求职者处在一个保持沟通的一个状态，直到求职者办理入职，在实际工作我联系了嘉妮诗股份公司的人力资源总监的指导，感觉对人力资源也有了更加深刻的认识和理解
二、人力资源管理中的离职分析
（一）HR需要掌握的其他技能
而三问集团的人力资源总监的专业讲座则侧重另一方面，做一名合格的HR除了本专业的知识和技能外，还需要其他的能力。要保持对公司的战略有深刻的认识，对公司各个部门的职能有了解，而且着重讲到了员工离职的手续的合理性以及对公司的影响，给我们补充了离职管理的内容，离职管理从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职管理程序。
离职管理的具体内容包括离职面谈的目的，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。当然离职管里的流程先要选择面谈人，在进行离职面谈前选定面谈人。
（二）离职管理的流程和细节
一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。在进行面谈前先要收集员工相关信息选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。
三问集团的人力资源总监还对离职管理面谈沟通过程进行了讲解，离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。
三问集团人力资源总监强调了细节的重要性，给我们讲了面谈过程注意事项。第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行；第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法。第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
三、人力资源在生态园经济体系中的应用
（一）青浦枇杷园的经营情况及特点
青浦枇杷园进行实地的参观和实践让我们结合理论参加实际的实践，通过对青浦枇杷园的实地参观，在枇杷园的党委书记的讲解下，我们对这种结合养殖业观光业服务业加工业的体系有了全方位的认识和体会。他们这种生产经营模式将人力资源发挥到了极致，在人员的配置上有一套科学的管理方法和体系。生态园可规划集自种、自乐、观光、采摘、垂钓、特色餐饮、健身娱乐等活动于一体，吃、住、玩一条龙服务的度假、旅游、观光、休闲的绿色生态园区。整个园区地势平坦，土地肥沃、以沙壤土为主，适合种植、养殖、加工等多种经营项目。交通便利，水、电、通讯设施配套，路、林、沟、渠布局合理，完全适应现代农业经济发展的需要，采用城郊农业、都市农业的发展模式。集特色农业种植、养殖、加工为一体进行综合开发，又有机地与观光、休闲、旅游功能相结合，力求充分利用、挖掘、开发现有的自然资源，使自然资源和再造资源有机结合，提高整个绿色生态园园的品位，建成结构清晰，功能合理，环境优美，高科技、高效益的生态旅游休闲农业园，充分体现绿色生态园综合开发的主题，以发展绿色生态园、观光农业和都市农业为主体，延伸农业产业链，创造地方品牌，提高农产品的附加值，增加生态园收入，使生态园建设步入良性循环的发展。使游客不仅能感受到离开城市去回归自然的惬意，还能饱览现在科学技术，进行现代农业的教育。
（二）枇杷园中体系的科学合理性
生态旅游,不仅仅是一种自然观光旅游,它更是一种注重保护自然的高层次旅游活动和教育活动。观光农业作为传统农业与现代旅游业相结合的产物，其实质是具有休闲、娱乐和求知功能的生态、文化科普旅游。现阶段我国农业科普存在很大的市场空白，这一空白与我们现代农业发展新方向—观光农业形成了完美的互补，旅游科普就理所当然成了观光农业和农业科普发展的新方向。大多数生态园都没有设立专门的科普教育中心和环保教育宣传基地，无法为当地大中专院校提供课外实习基地和小学环保教育基地。再加上导游素质较低，所以生态园很难发挥相应的教育功能，对周边地区推广和示范现代农业技术的效用性不强，无法为我国农业和科普事业的发展营造良好的环境。而青浦的枇杷园吸收了优点，对缺点进行了改良。依托上海市对上海生态园支持的政策，以人为本，坚持科学发展观，逐渐形成了自特色的经营模式。枇杷园通过种植枇杷，围绕枇杷种植为核心，养成绿色健康的生态系统，在不破坏环境的基础上开发商业价值，开发农业旅游业，农产品商业，对枇杷进行二次加工和处理，做成枇杷糕和饮料。将有限度的土地资源和人力资源进行整合，实现经济效益最大化和人员配置的最优化。
结 论
通过人力资源管理的流程的实习，我对自己所学的人力资源专业的有了更加深入的了解和认识。人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。人力资源管理流程的学习是我们踏入HR职场的第一步，也是很重要的一步。
参考文献
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第五篇：人力资源管理与激励（范文模版）
人力资源管理与激励
[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。
[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制
随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。
一、激励理论对人力资源管理的启示
激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。
二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。
2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。
三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入
现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。
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