产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略产业链整合相关多元化企业核心竞争力（精选五篇）

第一篇：产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略产业链整合相关多元化企业核心竞争力

产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究

【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8条农业产业链。但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall

competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members.COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork.Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition

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【目录】中粮集团“全产业链”战略研究文摘要6-7的研究背景及意义10-1111-19础11-19

ABSTRACT710

致谢5-6

中引言10-111.1 本文

1.2 本文的研究内容与方法产业链理论及跨国粮商的产业链实践2.1 产业链的界定1

12.2 产业链整合的理论基

2.2.2 国内外

2.2.1 产业链整合理论11-1

414-1

5产业链整合理论发展15-16

2.2.3 产业链整合的意义

2.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-19

19-2419-21

3.1 中粮集团概况193.2.1 粮油贸易领域

中粮集团发展现状粮集团四大主业分析

3.2 中

19-20域20

3.2.2 食品加工领域203.2.4 金融服务领域20-21

3.2.3 房地产、酒店领3.3 中粮发展中面临

3.3.2 国

3.3.4的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合21

3.3.3 粮食食品安全22-23

际国内的挑战21-22并购后的整合23-2424-3124-28中粮集团”全产业链”发展战略

4.1 中粮”全产业链”战略环境分析4.1.1 中粮集团宏观环境分析24-26

4.1.2 中

粮集团中观环境分析26-28

4.1.3 中粮集团核心竞争力分析

4.3 中

4.2 中粮”全产业链”战略内涵28-29

粮”全产业链”战略实施途径29-31践31-5331-3231-323232-4835-4042-44中粮”全产业链”实

5.1 中粮”全产业链”战略面临的风险5.1.1 经营风险315.1.3 管控风险32

5.1.2 财务风险5.1.4 产业协同风险

5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施5.2.1 文化保障33-355.2.3 物流保障40-425.2.5 品牌保障44-48

48-53

5.2.2 组织制度保障5.2.4 研发保障5.3 中粮集团”全产业

链”战略的实施成果48-4953-55

5.3.1 中粮集团并购历程结论

5.3.2 中粮集团并购成果49-53参考文献55-58

学位论文数据集58

第二篇：TCL 集团构建全产业链领跑彩电业

TCL集团：构建全产业链，领跑彩电业

李斌师毅发布时间:2010-07-08

2009年，TCL集团国际化以来首次实现销售收入正增长，经营性盈利同比增长2倍多。2009年岁末，TCL又顺势而上，启动8.5代液晶面板生产线项目，将成为国内首家具有液晶电视全产业链能力的彩电企业。

2010年4月29日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会通过。本次募集资金不超过50亿元，用于投资TCL集团8.5代液晶面板生产线项目。该项目的实施，将使TCL在未来液晶电视的市场竞争中夺得先机，带动集团业绩稳步提升。

2009年，TCL集团国际化探索五年后，公司主营业务均实现了盈利，集团整体经营性盈利达2.13亿元，同比大幅增长213%。至此，TCL终于再现王者本色，又一次驶入公司成长和发展的轨道。

TCL集团董事长李东生认为，业绩提升是公司持续实施“固本强基、逆境而为、保持健康增长”的稳健经营战略，围绕多媒体和通讯等核心业务，整合有效资源，提升经营效率，加快产业升级转型的同时，带动核心产品和技术研发取得突破的结果。

2009年年底，TCL借机顺势而上，积极布局以显示终端为核心、上下游一体化整合的全产业链，同时强化内容应用服务，与CNTV和杭州华数携手合作。2010年，TCL集团制定了基于LED基础上的新一代互联网电视战略，打造“面板-模组-整机-内容一体化”的清晰战略，由此迈入一条良性发展的轨道。借助行业大环境向好的机遇和国家产业政策的支持，依靠资本和技术优势，在液晶面板项目的助力下，打造“领跑下一个十年”的完整产业链。

TCL步入稳健发展轨道 2010年3月10日，TCL集团发布2009年财报显示，TCL集团国际化以来销售收入首次实现正增长。其旗下多媒体、通讯、家电等产业群全部实现了经营性盈利，这也宣告了TCL集团已步入稳健发展阶段，国际化的效果也在逐渐体现。

年报显示，2009年，TCL集团营业收入达442.95亿元，实现净利润4.7亿元；在全年销售收入中，多媒体业务占比最大，占TCL集团销售收入的62.3%。更为重要的是，TCL集团的海外收入达到165.81亿元，其中，欧洲市场LCD（液晶显示器）的销量较2008年同期上升77.5%；北美市场公司2009年的LCD电视销量比2008年上升58.4%；新兴市场表现最为突出，销售量较2008年同期增长316%。目前，TCL海外市场与中国市场收入比例为4：6.海外业务的增长回应了市场对于TCL“国际化”进展的担忧。如今，TCL集团已经从中国市场的区域性品牌成长为海外销售收入占比40%、完成国际化布局的跨国品牌。李东生表示，国际化所带来的全球视野供应链，将给公司带来持续的贡献。

2009年，面对全球金融危机，中国经济经历了最困难的一年。然而，这一年却是TCL集团发展历程上的一个重要里程碑，是体现TCL集团五年稳健经营结果的一年。TCL集团除了在彩电核心技术方面，如自然光液晶显示技术、3D显示技术以及互联网电视技术不断突破外，在产业升级方面已经成为行业的急先锋。

同时，TCL在国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂在2009年也实现量产，并完成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程。目前，TCL拥有6条模组生产线，年生产能力可达600万片的规模，加上2010年新增2条线以及未来第三期的规划，TCL最终将形成1000万台模组制造规模；在整机部分，公司投资6亿元的整机制造厂已投产，2010年将形成500万台的整机制造能力，加上第三期的500万台规划产能，最终，TCL将形成1000万台的整机制造能力。

TCL集团的整体业绩能够在2009年实现逆市增长，也得益于国家的各项政策扶持。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能惠民工程”等新政策，使TCL集团受益匪浅，不但给企业创造了机遇，还推动了产业的转型和升级，加速了产品的更新换代。一直以来，TCL除占据城市高端市场外，高度重视三四级市场的开发和拓展。目前，TCL拥有最完备、覆盖面最广的三四级市场家电营销和服务网络，品牌影响力巨大，其彩电、手机、空调、白家电等产品深受消费者欢迎，很多地方有TCL王牌村，一个村用的都是TCL的产品。TCL集团抓住这一机会充分发挥制造、产品、服务等优势，进一步拓展了三四级市场，扩大了销售，提高了TCL在三四级市场的占有率。

TCL产品在国内外市场占有率的不断提升，不仅是对公司经营能力的肯定，而且为TCL的再次起飞奠定了坚实的基础。

占据网络电视制高点

2010年1月13日，国务院常务会议决定，加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在2010～2012年重点开展光电和电信业务双向进入试点，并于2013～2015年全面推广。此消息一出，立刻引起了市场对于这类上市公司的关注。作为互联网电视的全球领先品牌，TCL更是备受青睐。

作为全球最早进入互联网电视研发的企业，TCL集团无论在技术、功能还是内容服务方面都全面领先于其他品牌。TCL从2009年开始就率先在中国市场上掀起了一轮以互联网为主题的平板电视升级浪潮。除了在产品技术、市场营销等方面，TCL以原创性的自动升级互联网电视开启了产业的第三次浪潮，并借助全球化的网络布局展开了新的竞争。

2010年，TCL提出了互联网时代的服务新要求，更好地满足用户的需求。如今，TCL彩电的售后服务规范在内容流程、人员素质、服务配套等三方面实现了系统性创新和升级。

MiTV互联网电视推出后，深受消费者欢迎，不仅能够为消费者提供在线观看、影视下载、在线教育、卡拉OK、体感游戏、资讯快报等丰富的内容和功能，而且其人性化的“界面设计”和“人机交互设计 ”也使消费者感到简单易操作。此外，TCL的MiTV互联网电视独有的智能在线升级平台，为广大已购机用户不断增添更多新功能。目前，TCL集团已进行了第六次后台自动升级，所有TCL互联网电视的用户将陆续获得由华数传媒所提供合法正版的、海量的精彩视频内容。

近日，TCL集团新一代互联网电视战略在研发方面又有了新的突破，国内首款基于Android系统的智能电视研制成功，并通过了广东省科技厅的科技成果鉴定，将在年内上市。智能电视的推出，实现了TCL的平台开放，使消费者能够体验到更多的功能和互联网内容服务，增加了产品的消费粘性，TCL有望在这一领域实现快速增长。

近两年，TCL集团又与多家内容运营商和彩电厂商建立了合作关系，推出综合性能俱佳的“欢网”平台。在“三网融合”的大趋势下，互联网电视作为数字互联网时代的高科技信息家电，涵盖了TCL当前在液晶电视领域的众多尖端科技，有望使TCL成为国内网络电视平台系统的杠杆。

据iSuppli的预测数据显示，全球互联网电视市场容量将由2009年的1470万台增加到2013年的8760万台。而在国内，互联网内容通过电视输出的流量，每年的增长速度约104%。来自奥维咨询的统计数据显示，2009年年末，互联网电视占电视总量的比重已经升至8%，预计2010年销售增速将超过50%，销量比重将会达到总量的35%以上，市场规模超过300亿元，未来发展空间巨大，TCL集团凭借其技术、功能以及内容服务方面的领先能力成功了占据互联网电视领域的制高点，将成为“三网融合”的直接受益者。

“8.5代”构建全产业链

目前，彩电行业正处于从CRT向LCD迅速转型时期，据Display Search最新预测，2012年，液晶电视全球销量将达1.88亿台，年均复合增长率达15%，届时中国市场份额将达21%，成为全球最大的液晶电视消费市场。中金行业研究报告也显示，目前，国内彩电存量高达4.7亿台，其中约4.1亿台是CRT彩电，LCD彩电存量不到6000万台，占比约15%。预计城镇用六年时间、农村用十一年时间替换存量CRT彩电，液晶电视市场空间巨大。然而，液晶电视的关键性核心显示部件——大尺寸液晶面板却完全掌握在国外企业手中，中国大陆液晶电视用大尺寸面板几乎完全需要进口，基本丧失了行业的话语权。中国企业现阶段必须掌握液晶面板的研发和制造，积极抢占产业的制高点，构建全产业链，才能争夺液晶电视产业的话语权。

正因为如此，国家对平板显示产业的发展高度重视，将其列入国家“十一五”发展规划和“2006年至2020年信息产业中长期发展纲要”中最重要的发展项目之一，作为我国的战略发展产业来抓。

在国家政策支持和公司自身发展战略需要的大背景下，2009年11月17日，TCL集团宣布与深圳深超科技投资有限公司共同投资245亿元，建设主要依靠我国自主创新建设的、迄今国内最高世代TFT-LCD生产线——第8.5 代液晶面板生产线。此举是我国在建立平板显示产业竞争力和实施产业转型升级方面迈出的关键的极具战略眼光的一步，也是中国电子信息产业一个新的里程碑。如果这个项目进展顺利，一方面，TCL将拥有自主发展话语权，另一方面，优秀的液晶研发团队也将成为对抗日韩彩电企业的一面旗帜。

液晶面板具有资本密集和技术密集的特点，资本和技术是TCL集团实施该项目的最大挑战。按照规划，8.5代液晶面板生产线项目100亿元资金由股东出资，其中，TCL集团和深超公司各出50亿元，剩余资金来自银行贷款，深超公司的国资背景也将给融资带来更多便利。

2010年5月31日，TCL集团发布公告，公司非公开发行股票的申请顺利获得证监会核准。至此，8.5代液晶面板生产线项目的资本问题得以解决。

此次增发，李东生和大股东认购逾5.5亿元，限售期达36个月，彰显出公司高层以及大股东对公司发展前景看好，有能力做好液晶面板项目，打通全产业链的信心和决心。

增发顺利实施的同时，另一关键因素——技术团队的组建也已完成。TCL多年来一直非常重视面板人才储备和技术创新能力的提升，TCL集团董事长李东生曾表示：“掌握了液晶面板的量产技术，就意味着将掌握全球彩电产业的话语权。”目前，华星光电由贺成明、陈立宜、金植等领衔的，来自韩国、日本、中国台湾和中国内地，被业内称为“最具有国际视野的，专业化的”，具备液晶面板全流程技术覆盖的近200人的技术团队已经组建。

在当今高世代生产线技术中，由建厂技术、工艺技术和产品技术三部分组成，其中，建厂技术已非常成熟，可通过工程设计院和施工单位解决；工艺技术的大部分已固化在工艺设备中，可由设备厂商提供保证；在产品技术上，通过自主研发和技术合作，可以解决产品开发、设计、生产制造等方面的问题。所以，在技术上，强大的技术人才配备将为8.5代液晶面板生产线项目的顺利实施提供保证。

液晶面板项目按计划将于2011年8月开始试生产，同年四季度实现量产，2012年12月达到满产，届时采用新技术新工艺，预计将实现产能月加工玻璃基板12万张，年产26英寸至32英寸、46英寸以及55英寸液晶电视模组约1750万块。届时，大部分产能将由TCL自行消化。

至此，标志着TCL集团实现了一次华丽转身，直接成为大尺寸面板供应商，将摆脱上游受制于人的不利局面，从整体上提升中国彩电企业的竞争实力，构建起属于自己的核心竞争力。

产业布局的纵向完善与横向平衡

随着TCL集团2009年各项业务的全面盈利、互联网电视领域的不断深耕及8.5代液晶面板生产线项目的启动，我们清晰地看到了TCL未来的发展战略：第一，建立以多媒体显示终端为核心的、上下游垂直一体化的液晶电视产业链。并依托全球布局的产业优势，建立国内最具规模优势的国家级废旧家电拆解和回收基地，打造一条液晶电视全产业链体系，即液晶面板制造——（液晶模组制造＋基础部品制造）——整机制造——品牌物流服务——废旧家电回收。

其中，废旧家电回收是TCL集团新切入的业务。如今，中国家电产品即将进入淘汰更替的高峰期，集中处理将是一门大生意。同时，今年6月3日，商务部、财政部、环境保护部联合发布了家电“以旧换新”的推广实施政策。从2010年6月1日起，“以旧换新”政策在原来试点的9省市基础上增加到了19个省市，政策截止时间暂定为2011年12月31日。因而，TCL在下游作此投入，应当具有相当的前瞻性。

目前，TCL集团是彩电企业中首家涉足旧家电回收环保领域的企业。此前，TCL分别在广东和天津两省市中标“拆解企业”，拆解补贴标准是5-20元/台。TCL集团已经在广东和天津建立了两家循环经济产业园，通过绿色设计、绿色制造及无害化回收处理废旧电子产品，实现整个产业链的生态循环。其中，天津的项目，将于2010年9月建成投产，一期工程建设将达到10万吨／年的电子电器产品处理能力，若三期建完，处理能力将达到30万吨。未来，随着我国废旧家电量的增加，家电回收拆解产业空间巨大，将成为TCL集团的又一业绩增长点。

第二，强化互联网内容优势，致力4C融合（电脑、通信、消费电子、内容和服务），以互联网电视及个人手持终端为载体，为客户提供价值服务。

TCL集团不仅在产品生产环节方面不断提高，在产品功能方面也在不断创新。在4C融合的产业发展趋势引领下，TCL集团不断推进产品与互联网服务的融合，实现了产品与其旗下资源——教育网、影视网等互联网内容的有效对接，新协同效应将会在集团业绩增长中逐步体现。

现在看来，TCL集团从上游的8.5代液晶面板生产线项目，到下游的废旧家电回收项目，已经构建了一个完整的纵向产业链，同时，深耕互联网电视领域，强化内容服务，为中国彩电业核心竞争力的提升奠定了扎实的基础。

从TCL集团目前的产业布局来看，要想在家电行业“领跑下一个十年”，横向平衡与纵向完善同样重要。2010年，是TCL全新国际化的一年，在11月举办的广州亚运会上，TCL成为亚运会合作伙伴，将提供显示设备多个领域的赞助和产品技术方案，TCL将借助这一平台开展品牌宣传，扩大在国际舞台上的影响力。

未来，TCL集团在巩固国内市场稳步发展的同时，将持续大力整合发展国际化业务，构建在全球平板产业领域的核心竞争力。

《新财经》2010年第7期

第三篇：如意转型构建全产业链国际时尚集团

如意转型构建全产业链国际时尚集团

如意集团在向下游服装延伸打造民族品牌的同时，更在意大利、德国控股高知名度的服装企业，坚持高端定位，实现全球化的战略发展。随着城市的扩张和新兴商业模式的涌现，老牌纺织服装专业市场的转型近年来一直是业界探讨的热门话题。而新一轮的专业市场转型模式更多元、对手更强劲、方式更特殊、结果更难测

;企业要想在全球市场上获得话语权和地位，必须不断增强自身的核心竞争力。”山东如意集团董事长邱亚夫认为，如意集团的核心竞争力就是通过大范围、大规模的企业收购、并购，快速壮大自己。因此，从产业化经营到全产业链发展，是如意转型的突破性选择。这种转变在于，要改变原有产业化经营在生产管理、品牌塑造、网络终端、市场细分等方面的问题，还要向整个产业链的纵向延伸、横向扩张，形成纺织业市场细分的立体格局。

现在，山东如意集团正在实现从纺织服装制造企业向全产业链国际时尚集团转型，已经成功实现了与意大利、德国、日本、韩国等国际知名企业的资本合作进程。邱亚夫认为，中国服装在很大程度上已经突破微笑曲线的瓶颈，正在由制造向科技和研发两端延伸，未来10年围绕着高端化，国际化、科技化、品牌化的四化要求，依靠科技进步和创新，坚持高端定位，加大全球营销体系建设，加强国际合作力度，中国服装品牌一定要有格局观和全球化的战略观，才能找到方向继续走下去，实现国际化时尚的跨进。优秀时尚购物网

如意集团坚持高端定位，科技创新和全球面向全球发展战略举措，深得国际知名企业青睐，成功实现了与日本、韩国的资本合作。目前在全球范围内，各大企业之间的竞争早已不是经济实力的较量，而是科技创新、能力创新。如意集团是一家有40年历史的纺织服装企业，作为纺织服装企业在激烈竞争当中，之所以能保持较强的创造力，是因为我们利用科技提高传统纺织产业，科技和服装双轮驱动是企业转型发展的必由之路。如意的优势是做强品牌，并向下游服装延伸，发展自己的民族服装品牌，如意在打造民族品牌的同时，在意大利、德国控股高知名度的服装企业。

2010年成功并购了具有109年历史的日本公司。依靠科技和品牌，构建世界格局下的中国服装品牌，必须形成自己的核心竞争力，传统支柱产业与重要的民生产业定位，决定了纺织服装产业必须突出重围，科技品牌资本产业集群正在助力中国从纺织大国向纺织强国的迈进。按照打造科技如意、高端如意、品牌如意、时尚如意,构建百年如意，建设千亿级企业的战略规划，如意集团将积极推进经济结构调整和优化升级，依靠科技进步和自主创新，坚持高端定位，加大全球营销体系建设；加强国际合作力度，构建全球范围内的供应链和产业链；实现由纺织服装制造商向以科技纺织为基础的国际化时尚产业集团的新跨越。

如意将以捍卫者的姿态，与国内同行一道，在推动中国服装品牌，走向国际化的进程中，为赢得中国品牌应有的自信和发言权，做出积极不懈的努力和不断的探索。

来源：美丽淘时尚购物网

第四篇：立足农业全产业链,易特集团打造电商新模式(演讲稿)

立足农业全产业链，易特集团打造电商新模式

一、几个问题的探讨

（一）关于农产品流通

近年来，人们对农产品的需求呈现出大量化、多样化、优质化和动态化的趋势，这与农产品生产规模小，生产有季节性、区域性、分散性等特点产生矛盾，农产品流通不畅已经成为阻碍农业和农村经济健康发展、影响农民增收乃至农村稳定的重要因素之一，现有农产品流通体系越来越难以适应新的市场发展形势。这主要体现在以下几方面：

1、流通成本高

我国农产品的零售价和收购价之间差价巨大，在3-10倍之间。造成这种差距的重要原因就是农产品的流通成本居高不下，具体包括四方面原因: 一是运输成本高；二是储藏加工保鲜成本高；三是农产品运输损耗严重；四是流通中介的运营费用和抽取利润高。

2、流通半径小

农产品具有区域性、季节性和分散性等特点，而消费者对农产品具有全年普遍性、多样性、变化性的需求，因此各种农产品需要经常在不同区域进行运输流通以满足各地消费者的需求。然而，较高的流通成本限制了农产品的流通半径，造成农产品在产地市场供过于求，贱价销售，而在销地市场却供不应求，价格飙升的市场分割局面。

3、流通环节多

目前，我国农产品流通领域呈现出中介主体过多，产销流通链过长的局面。每个流通环节都要花费交易时间，产生交易成本，抽取部分利润，从而导致流通时间长、市场效率低、农产品价格节节上升。另外，流通环节的冗长性、多重性和分散性容易造成生产者和消费者被隔离，市场信息在传递过程中失真或被扭曲。生产者在缺乏及时、准确的供求信息的情况下盲目组织生产，面临较大的风险。

4、市场体系功能落后

一是市场形成的价格稳定性差，充分竞争的市场环境是有效价格形成的必要条件。我国农产品批发市场大多数规模较小，地域分散，产品和信息隔离，难以形成交易集中、市场透明度高、竞争充分的市场环境，导致农产品价格波动较大，区域价格差异明显。

二是市场交易方式原始，我国多数农产品批发市场主要仍采用“一对一”的对手交易方式，交易规模小、次数多，信息搜寻难度大，市场透明度低，形成的价格不能正确地反映供求关系。

三是市场信息服务差，许多批发市场的信息建设基本处于空白，信息的传递效率和共享度低，对信息的搜集、加工、处理、发布能力低下，容易造成信息的扭曲和失真。

（二）关于“农超对接”

“农超对接”能较好地促进产销衔接，稳定蔬菜价格、保障菜农增收，一定程度上避免了农户和蔬菜基地由于供求信息不对称所导致的盲目生产，同时有利于建立蔬菜消费安全和可追溯体系。

但是进一步扩大“农超对接”规模，面临着生产组织化程度低和超市动力及能力不足等问题。从目前我国的发展阶段，特别是蔬菜流通基础条件来看，大面积和大规模推广“农超对接”仍存在诸多制约因素。

从种植环节看，蔬菜种植组织化程度低是影响“农超对接”进一步扩大规模的主要原因，尽管不少地区在发展农业专业合作社、提高生产组织化程度等方面作出努力，但蔬菜种植基地建设资金匮乏，融资普遍困难，专业技术人才缺乏等原因，使短期内在规模、品种、质量、品相等方面，依然难以满足超市扩大“农超对接”的要求。因此，大部分参与“农超对接”的超市，大量蔬菜的供货渠道依然依赖于城市蔬菜批发市场。

从零售环节来看，对于超市而言，扩大“农超对接”的障碍主要是后续投入成本过大，同时缺乏赢利模式和长效机制作为支撑。大规模实施“农超对接”，超市需要在物流中心、配送中心、冷链设施、检测设备、店面设施等方面进行大规模投入，同时还要承担日益提高的地租、劳动力和运营成本，以及在目前国家对“农超对接”扶持政策力度不足的条件下，作为市场化运作的企业，超市的投入回报明显不对称，因此扩大“农超对接”缺乏足够的动力和能力。

（三）关于电子商务

随着互联网技术的广泛应用，各行业的电子商务化是大势所趋，通过电子支付和电子结算，实现物流和资金流的网上结算，与其它农产品营销平台相比，电子商务体现出了明显的优势。

1、电子商务可以减少过多的农产品流通中介环节，缩短农产品流通链。通过电子商务平台，生产者能直接和消费者进行交流，迅速地了解市场信息，自主地进行交易，其信息获取能力、产品自销能力和风险抵抗能力大大加强,对传统中介的依赖性也大大降低。

2、电子商务有利于降低农产品的流通成本

电子商务可以减少农产品流通环节，缩短流通链。这不仅能降低农产品流通的运输保鲜成本和时间成本，也能减少交易中介的运营费用及抽取的利润。另外，通过电子商务平台，生产者能直接、迅速、准确地了解市场需求，生产出适销、适量的农产品，避免因产品过剩而导致超额的运输、储藏、加工及损耗成本。再者，以电子商务中介代替传统中介能节约包括信息搜寻成本、摊位费、产品陈列费用、询价议价成本等在内的交易成本和因信息不通畅而带来的风险成本。

3、电子商务有利于健全农产品市场机制和功能

一是有利于健全市场价格机制。市场分割、信息不对称、缺乏充分竞争的市场环境是农产品价格不稳定的主导因素。电子商务可以打破信息闭塞、市场割据的局面，构建规模大、信息流畅、透明度高、竞争充分的全国农产品统一市场，建立反应灵敏、健全有效的公平价格形成机制。

二是有利于改进市场交易方式。高成本、低效率的“一对一”对手交易已经难以适应农产品流通发展的要求，市场呼唤更加先进、高效的交易方式，如团购、拍卖交易等方式。拍卖交易具有价格信号灵敏、交易规模化、市场透明度高、中介环节少、竞争充分等特点。

三是有利于完善市场的信息服务功能。我国已建立和开发了许多农业信息服务系统，主要从各农产品市场中获取最新的信息，进行筛选、加工、处理。电子商务网站还能提供各类信息增值服务，如信息的搜索、查询，同类产品销量、价格等的汇总、比较等，帮助用户减少信息搜寻成本，提高信息利用率，满足用户的多样化需求。

虽然传统的电子商务运作模式，在解决农产品流通问题上体现出诸多明显优势，但因为电子商务交易平台的虚拟性和农产品易腐变质等自身特产，又出现了新的问题，集中体现在消费者对网上交易的农产品和食品质量安全的信任问题。

根据艾瑞咨询的报告，2011年中国电子商务市场网络交易规模超过7700亿元，同比增长67.8%，其中食品类的比例低于4%，农产品网上交易额较低，在整个电子商务市场的交易总量中所在比重也太小。因此到目前为止，国内外知尚未出现一家有影响力的农产品和食用特产网上交易平台。

农产品有两大特点：一是农产品形成的周期长，环节多，从“田间到餐桌”这长长的产业链条中，需要成百上千的控制点，时间跨度从几个月到几年不等，涉及的产业链条太长，这与数码、家电、服装等网上交易的主要行业相比，农产品标准化程度低，食品安全控制难度大，尤其是近年来大量食品安全事件的曝光，使广大消费者对食品类商品心有余悸；二是农产品属于易腐品，受温度、湿度、光照等环境因素影响大，存在保质期问题，对贮藏和运输条件要求高。

基于上述两个特点，从事食品行业的电子商务平台，需要从两个方面着手，才能解决消费者信任问题，一是电子商务平台要对农产品全产业链各环节进行质量安全控制，建立农产品质量安全的全程可追溯系统，二是建立以冷链物流为主体的仓储、运输、加工、包装、配送体系，全程保证农产品从生产到消费各环节的品质控制。

结论：无论是传统的农产品批发市场、大型零售超市、连锁超市，还是各种规格的农产品展会；无论是08年开始各级政府和商务主管部门主导的各种规模的“农超对接”，还是2012年年初在北京开始尝试的周末蔬菜直销市场，以及传统的电子商务模式，都很难有效解决农产品流通问题。

究其原因我们发现：农产品流通问题不仅仅是流通环节的问题，而是农业产业链各环节问题的集中体现。任何农产品销售平台如果只考虑流通环节的问题，而不能对生产、加工、仓储、物流等环节施加有效影响，就很难真正消除消费者顾虑，进而有效解决农产品流通问题，只有从全产业链的思路着手，才能找到系统解决方案。

二、挑战流通行业顽疾，易特商城扬帆起航

易特商城（www.xiexiebang.com）注册资金一亿元，是易特集团倾力打造的农产品及食用特产网上购销平台，也是目前国内最专业、品种最全、市场体系最完善、投资最大的农产品及食用特产电子商务平台。2012年5月12日，也就是前天，易特商城在第19届天津投资贸易洽谈会暨第8届PECC博览会上，隆重举行了易特商城上线启动仪式和新闻发布会，国内各大媒体、国家商务部、天津市委市政府、滨海新区政府、天津市商务委、滨海新区商务委等相关领导莅临现场，这是易特集团首次正式对外展示自己的企业主张和一次华丽亮相。

易特集团由山东寿光蔬菜产业控股集团投资成立，位于天津滨海新区泰达服务外包产业园，是一家集农业种植、研发、农特产品加工与销售、电子商务、冷链物流、软件开发于一体的现代化高科技集团公司。

易特集团整合资源，以敢为人先的精神，创新电子商务新模式，将虚拟与实体结合，将网上与线下结合，将结果管理与过程控制结合，打造攻防兼备的全产业链。

1、依托集团传统优势，制定农产品质量安全可追溯体系标准

易特集团的投资方是山东寿光蔬菜产业控股集团，系国家首批农业产业化重点龙头企业，集团利用“寿光蔬菜”的品牌和资源优势，通过一系列重组和并购，实现了蔬菜全产业链的资源整合和一体化运作，是中国蔬菜全产业链行业领航者。

2009年集团产品以可靠的质量被中华人民共和国第十一届运动会组委会确定为十一届运动会指定蔬菜产品，集团还拥有占地2000多亩，全国规模最大、技术水平最高的生产型设施农业基地。

截止2011年年底，集团先后承担、完成了农业部和科技部等单位的一系列重要课题，包括：蔬菜育种、蔬菜工厂化育苗、蔬菜标准化生产示范园区建设、蔬菜质量安全追溯体系的建立与示范、蔬菜新品种新技术试验示范与推广等方面，这些课题几乎涉及蔬菜产业链经营的全部主要环节，这在全国范围内，仅此一家，即保证了集团自有上百种农产品的安全和品质，也使集团在果蔬行业全产业链的标准化建设方面具有公信力和权威性。

2、全国3000个服务机构，拥有业内规模最大的招商和服务网络

易特商城打破传统电商企业先建平台后做市场的既定模式，借助集团的十大办事处、3000多家服务机构，通过“一点接入，全国联动”的市场运营模式进行商品资源整合、市场运营推广、服务体系完善。

入驻商家通过任何一个服务机构接入易特商城，都可享受全面的营销服务。这些服务机构不仅为入驻企业提供线上线下销售服务，还能为全国各地的消费者提供完善的本地化售后服务。完善的业务体系实现了电子商务与实体服务的相得益彰、珠联璧合，在确保合作商家实现销量攀升的同时，为消费者提供更便捷、安心、细致、周到的服务体系，打造易特商城的核心竞争力。3、500家特产连锁店项目将与易特商城共同打造农特产品立体营销网络。易特集团开始实施的“中国特产连锁专卖店”计划，目标是用三年的时间，在国内外建立500家“中国特产”专卖店，通过品牌输出，实现对全国优势农特产品的资源整合，同时销售易特商城上的优质农特产品，线下与线上同步，打造农特产品立体营销体系。

4、建设全国性冷链物流网络

易特物流有限公司创建于2012年，注册资金1亿元人民币，是集团重点建设的集冷链物流、物流服务、质押融资和国际贸易为一体的综合性现代化物流企业。

易特物流在天津规划建设的天津寿光农产品物流园，占地面积约为400亩，将以农特产品交易和冷链物流中心建设作为核心，打造全国最大农特产品展示、分销及冷链物流一体化服务于一体的现代化流通集散平台。

目前易特物流有限公司已与国内多家区域性冷链物流公司建立战略合作关系，搭建起全国性冷链物流网络，满足易特商城和集团内部冷链物流业务的需要。

互联网技术的应用，给我国的农产品流通注入了新的生机和活力，通过重新整合资源和商务流程来改变传统的运营方式，形成高效产业链，也使企业自身获得新的发展机遇。

基于电子商务运用的农产品流通体系的构建不仅有助于电子商务行业产业升级，更有利于中国农产品行业的产业效能升级，有利于农业价值链的改善和农业竞争力的提高，具有良好的经济效益和社会效益。

电子商务的真正价值体现在整合和优化产业链、提升服务的品质、降低营运成本，易特商城项目是传统产业与电子商务的有效结合，是易特集团依托自身资源和优势，用系统化的解决思路，探索农产品流通的新模式。希望更多的电子商务企业投身农业，共同探索现代农业发展的新出路，谢谢大家。

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第五篇：产业竞争中的企业核心竞争力战略

产业竞争中的企业核心竞争力战略

内容摘要：企业能力理论作为企业内生论的一部分，一直被看作产业定位理论的并行理论，管理学界多是进行两种理论的比较研究与分析。本文主要研究了二者的联系，讨论了企业核心竞争力的培育对于防御产业内部竞争力的作用。

关键词：产业竞争结构核心竞争力[网--一站在手，写作无忧！]好范文版权所

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上世纪80年代，m•e•orter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另

一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户提供送餐服务，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立电脑接线高度系统，从原来的手工操作改为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽华快餐推出统一的送餐电话，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可以有效满足顾客的需要，送餐服务的灵活性也可以削弱供应者讨价还价的能力。这一网络还采用电子化智能管理，不论顾客在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送到送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾客手中，这种快捷到位的送餐服务也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。

prahalad和hamel（1990）提出的核心竞争力概念一直被看作是对企业成长内生论的丰富和发展，强调行业内单个企业的异质性，着眼于企业内部的能力与资源，较少关注行业环境。实际上，通过培育企业的核心竞争力同样可以防御五种竞争力量的威胁，从内而外地建立竞争优势。