人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划

第一篇：人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划

人力资源管理的“地图”——某能源行业公司人力资源战略规划的案例纪实

【客户行业】：能源环境公司

【问题类型】：人力资源战略规划的制定

【客户背景及现状分析】

刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源

部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内

提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人

力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不

免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助

于我们，帮助他来编制这个规划。

通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调

研，我们了解到公司的基本情况如下：

首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系正在形成。

4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

【华恒智信设计战略规划】

战略目标的确定

为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

人力资源管理机制的建立

实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

人力资源管理的体系的构建

一、人力资源管理战略的内容1.明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2.科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3.准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4.员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5.实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任

职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

6.分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7.完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

8.明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部

门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。

二、人力资源战略实施步骤

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX年---XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划：XXXX年---XXXX年）。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX年--XXXX年）。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众

多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动

态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定公司战略时，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。

第二篇：集团公司人力资源管理战略规划书

某集团公司人力资源管理战略规划 人力资源管理, 集团公司, 战略, 规划

人力资源战略建议

一、人力资源及其管理与环境现状

(一)集团人力资源现状

X集团是个高速发展的集团，其人力资源有以下特点：

职工队伍迅速扩大，队伍年轻。

技术人员迅速增加，占全部职工人数的比例为_____%，有硕士、博士学位的达_____人，平

均年龄_______。

1．集团高层管理者具有极强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着X集团不断取得辉煌成就。

2．集团作为“企业中坚”的中层管理干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚,年龄较轻，充满活力，学习力旺盛，执行力极强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。

3．集团研发队伍是基于“面向市场的产品层次研发”而建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层

次和水平明显提高。

4．集团拥有国内家电行业最大的营销网络，聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理人才，这是X集团在营销方面最大的人才优势。

5．在“人才国际化”和“国际化人才”方面也有较大的进展。近年来，集团引进了一批曾在国际著名大企业担任高层管理职位的国际化高级经理人才。同时，在锐意开拓国际市场的进程中，集团内部一大批忠诚于X集团事业，了解国际化企业商业运作的国际化人才正

在快速成长起来。

问题：

在人才结构上也有许多需要改善的方面。例如，X作为国内大型企业集团，中、高层管理人员国际化企业及现代企业经营管理和运作实际经验不足；人才的职业化水平尚需提升；研发人才的技术水平和层次还需提升；营销人才的综合素质还需提高；人才的国际化也应加快步伐等。最为重要的是全集团人力资源结构，无论从年龄还是从专业配置上明显处于断层或不匹配状态，人力资源的储备和战略规划还未有计划展开。

（二）集团人力资源管理现状

集团人力资源管理工作整体上处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡阶

段。

现状：

1．集团人力资源规划方面

集团已经开展对全集团人力资源状况的统计分析工作，基本能够及时、准确、系统地掌握人力资源整体状况，尤其是对经理人员情况的掌握；基于统计、分析基础上的战略性人力

资源规划已经开始启动。

2．集团人力资源招聘方面

针对众多企业的不同需求，集团建立了支持、指导各企业自行招聘的制度和机制。搭建校园招聘、猎头招聘、网上招聘等多渠道的招聘平台。

3．集团人力资源职位分析、绩效考核、薪酬管理方面

职位分析在各企业得到开展并逐步制度化，针对岗位、职位的评价工作正在进行；绩效考核工作受到重视，各企业都已建立了相应的考评制度并且与淘汰、晋升、培训等相关机制配套实施，效果比较明显；指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性，外具竞争性”的薪酬制度体系正在形成。

4．集团人力资源培训、开发方面

集团成立了培训学院，在培训组织管理体系、课程体系建设、内外师资资源整合等方面已经打下一定基础，培训工作人员、课程开设及培训需求调研、培训管理等工作正在走向职

业化。

问题：

由于集团产业群和所属企业众多，集团对各所属企业采取高度分权的管理模式。客观上存在着：各企业人力资源管理水平参差不齐；人力资源管理干部专业水平高低不一；人力资源管理的专业性、系统性缺欠，相当一部分企业还停留在原人事管理阶段，整个人力资源的基础工作较差，人力资源管理的前瞻性、战略及管理的伙伴角色基本尚未体现等。因此，在集团层面建立人力资源管理体系及管理平台，对人力资源工作进行统筹管理和对后进企

业的指导与支持亟待加强。

（三）人力资源环境状况

1．人力资源逐渐成为企业的利润源。

2．人才需求大于供给，专业人才稀缺。

3．人才争夺激烈，流动频繁。据对高科技企业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1～3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。

（1）人才逐渐成为企业战略实现的关键。

（2）人力资源管理是实现企业核心竞争力：服务和创新的根本保证。

（3）企业管理的趋势：以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等企业资源的配

置与定位。

二、集团人力资源管理战略建议

（一）人力资源管理战略定位

在紧紧围绕集团战略目标和结合各企业实际状况及需求的前提下，我们从三方面确定集团

人力资源的管理策略：

1．创建、完善集团人力资源政策和管理体系，打造集团层面的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

2．建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用“目标牵引机制”使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才能够自我发展与提高；用“约束机制”来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业作出贡献的优秀人才脱颖而出，促成集团人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在集团形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动各企业按集团

发展战略持续、快速发展。

3．根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

（二）人力资源管理战略机制

1．注重实绩的人力资源甄选机制

人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制

在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任的压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力分解到每个

员工身上变成动力，从而激活员工。

3．建立利益共同体的协作机制

通过建立企业与员工的“利益共同体”至少在以下几个方面可以体现“以人为本”的观

念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

4．推行“工作—学习”的创新机制

未来的世界属于不断创新的人。为了避免把“错事做得很正确”，应不断的工作-学习-工作，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯。

5．营造全员责任环境影响机制

员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。

全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种

全员敢于、愿意负责任的文化氛围。

6．依靠规范制度的约束机制

没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理

制度。

一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

7．以绩效为依据的薪酬分配机制

凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资

分配的具体体现。

在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工

潜力的一个基本杠杆。

8．完善社会化的保障机制

我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了较为严重影响企业发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

（三）人力资源管理战略内容

根据X集团人力资源部的意见，人力资源管理战略应包含三个方面：

（1）人力资源政策和管理体系方面。

（2）人力资源管理制度和机制方面。

（3）人力资源管理方法和手段方面。

实际上，人力资源管理战略具体应包括：

1．明确集团总部与各所属公司人力资源管理的关系，建立规范的ERP系统中人力资源管理

系统

集团人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。

各所属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力

资源管理方案。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对

性的能力开发和职业管理。

5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业的发展提

供了可持续发展的人才。

6．分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、作的怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同

发展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

三、人力资源管理战略实施建议

在集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：2001年～2002年），构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶

颈环节；

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。（中期计划：2003年～2005年），全面推动人力资源管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在集团内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业国际化进程及战略

目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2006年～2010年），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

以上三个阶段的各项工作分别描述如下：

（一）在人力资源政策和管理体系方面

第一阶段：

1．制定集团人力资源总体政策及战略目标，使得人力资源政策与企业目标相符合。

2．构建人力资源管理体系框架，打造管理平台、协调整个集团人力资源管理思想和管理事

务。

3．建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式，在构建人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式，进行综合统筹与协调。使各所属企业的人力资源管理即符合集团统一规范，又能够相互交流，取长补短，在互动中共同提升整个集团人力资

源的管理水平。

第二阶段：

推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性，将综合统筹、分级管理的模式落到实处，发挥综合管理的效用，使得集团人

力资源政策具备国际竞争力。

第三阶段：

对人力资源管理体系及各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，推动主体政策水平的上升，进入战略与前瞻性的人力资源管理阶段，达到国际先进水平。

（二）在人力资源管理制度和机制方面

第一阶段：

1．建立、健全各项制度及用人机制，做到以制度规范、引导和提升企业的人力资源各项管理工作，健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度，使得每项工作都有章可循。

2．开展、落实现有各项制度，做到成形一个落实一个。

第二阶段：

1．切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，取得实际效果。

2．将这些制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性，用制度及机制来对人才进行导向、约束、牵引，发挥综合效用，做到“人尽其才，才尽其用”，促成一大批人才脱颖而出。

第三阶段：

随着各阶段人力资源政策的变化，对各项制度加以修订和升级。力争经过若干年的管理实践，形成一套具有国际竞争力和X集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制，为企业战略人才的取得提供制度保障。

（三）人力资源管理方法和手段方面

第一阶段：

1．根据本企业需求引进合适、有效的现代管理工具及方法，使X集团人力资源的日常管理工作更加高效和准确，从而使日常管理事务跃上现代化的台阶（主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统的引进等）。

2．有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训，掌握现代企业人力资源管理的技能、方

法和手段。

第二阶段：

在推进各项人力资源管理的过程中，对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，融入到人力资源管理体系中来，做到真正为我所用，发挥其最大效用，全面推进集团人力资源管理各项工作，解决从原有人事管理到人力资源管理中的大量难题与技术性工作，全面提升人力资源基础工作的高效率、高质量及现代化水平，用现代企业的人力资源管理手段及方法来支撑人力资源管理政策及体系的运作并取得综合效果。

第三阶段：

通过人力资源管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障。

第三篇：人力资源管理论文——大人力资源观

人力资源管理论文——大人力资源观

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

第四篇：人力资源管理战略规划及差异化分析

人力资源管理战略规划及差异化分析

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

HR战略的差异化

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为

考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

产品差异化战略

中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道；在培训方面不断强化员工彼此协作技能；在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定；并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

HR战略的搭建

A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外（港）合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢？也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

那A公司的HR战略是怎样的呢？①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢？

一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择,决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength)，竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁(threat)，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势（包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才）、劣势和机会（包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型）、威胁（新竞争对手的出现、市场增长率的下降）进行结合，形成SO（增长性战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略）策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

第五篇：哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断

哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力资源管理 人力资源诊断

第1章 管理诊断前的准备

第2章 人员管理诊断的基本内容 第3章 人事诊断方法

4章 人力资源管理诊断分析 第一章 管理诊断前的准备

一、人力资源管理诊断的意义

人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

二、诊断准备

预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

接受诊断企业要提供以下18项资料：

(1)企业从业人员数及构成情况；

(2)组织机构及职权范围；

(3)劳动纪律和出勤情况；

(4)过去一年的生产情况；

(5)各类人员的变动情况；

(6)工资和奖金的情况；

(7)离职、退休制度及其执行情况；

(8)作业规则的实施情况；

(9)人事考核和能力评价的方法；

(10)现场整顿和安全卫生状况；

(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断

(12)提薪、晋级手续及执行状况；

(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；

(14)福利保健设施及利用状况；

(15)领导及从业人员的素质状况；

(16)人际关系状况；

(17)从业人员的工作热情；

(18)近三年的劳动生产率变化情况。

搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。

了解受诊企业劳动环境的特殊性。

准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用

了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。

了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。

此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。

第二章 人力资源管理诊断的基本内容

人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：

一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断

在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：

（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出

（4）是否谋求加快事务处理的速度?

（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?

（6）单据、转账、报表种类是否齐全?

（7）文件整理工作是否顺利?

（8）是否经常研究事务工作手续?

（9）更正错误工作情况是否多?

（10）是否作了适当的检查?

（11）有无消除违法行为的安排?

（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?

（13）是否对工作的繁简作了调整?

（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?

（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

（17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

（20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

（21）对职员取得股份是否有限制。

二、人力资源考核诊断

人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：

（1）人力资源记录是否完整；

（2）是否有成文的人力资源考核规程；

（3）人力资源考核的方法是否适当；

（4）对评定人员是否进行了教育；

（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。

三、能力开发和教育训练诊断

能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；

（2）有无教育训练计划，实施情况如何；

（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；

（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；

（6）培育部属态度诊断说明。说明如下：

①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。

③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。

四、工资诊断

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下:

(一)工资总额诊断

它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?

（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?

（3）是否考虑了工资费用的支付能力?

（二）工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；

（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

（三）基本工资诊断

进行基本工资诊断的要点是：

（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；

（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；

（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；

（5）晋升、提薪的基准是否明确；

（6）各种工资成分的比率是否恰当。

（四）奖金诊断

发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；

（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。

企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。

企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。

五、人际关系诊断

人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

（一）是否有明确的工作目标

（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；

（2）是否定期地进行从业人员意见调查；

（3）从业人员完成工作目标的热情如何；

（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；

（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

（二）情报交流的状况如何

（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；

（2）妨碍情报交流的原因有哪些；

（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。

（三）人力资源咨询制度的执行情况如何

（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；

（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

六、计划功能诊断

一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：

（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。

（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?

（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?

案例一：领导作风诊断

领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：

领导作风诊断表

序号项目

是尚可否

审查栏(在对应栏内填“O”）

转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同

讨论使它共有化

能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采

纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低

掌握部门的实态

平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导

设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定

了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一

位好的管理者，或某方面被认为很杰出

指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助

借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

领导魅力诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

序号项目

是尚可否 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解

不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断

掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决

案例二：领导魅力诊断

诊断的目的包括如下两条（如下表）：

①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。

②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。

领导魅力诊断表

序 号 项 目 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。

案例三：职责合作诊断

诊断的目的就是要达到如下两点：

①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。

②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。

诊断内容如下表所示：

职责合作诊断表

序号 项 目

制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料

确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 与相关单位的管理者相互讨教研究

与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解

决相关联的问题 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法

不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况

相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助

是 尚可 否

审查栏(在对应栏内填“O”)

提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选

工作计划诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

序号 项 目

是 尚可 否

在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决

在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行

确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：

工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）

制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行

为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

案例四：工作计划诊断

草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:

在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划

彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白 不断地完善职责，并制定和完成计划

为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）

制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行

工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

工作态度诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”）

心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样

积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明

重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼

不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决

执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法

建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行

掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断

诊断的目的包括如下两点（如下表）：

①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。

②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。

积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明

重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地

思考与行动

执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上

职责履行诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断

诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：

职责履行诊断表

未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展

部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理

部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行

部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践

部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做

部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等

部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改

沟通方法诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”）

为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场

根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断

诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：

沟通方法诊断表

为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见

根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法

交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项

别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步

即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上

宣传激励诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好

要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助

要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励

在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决

让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作

案例八：宣传激励诊断

诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：

宣传激励诊断表

让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 探讨、思考职责中的问题，并加以解决

要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)

与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导

从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

力寻找对策

让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

题或生活设计进行会谈

考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断

诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。

活性环境诊断表

运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务

与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除

自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

题或生活设计进行会谈

为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

力寻找对策

考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断

诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表

对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度

审查栏(在对应栏内填“O”）

即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用

询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍

积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见

即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训

与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会

凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强

平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。

第三章 人力资源诊断方法

由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：

一、调查问卷法

调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。

问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：

(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

(3)不用威胁性的语句。

(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

(5)问卷回收率必须达到一定比例。

(6)要作问卷信度分析。

二、量表调查法

量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。

人力资源诊断

表3-1（此处图略）经理厂长基本素质调查表

基 本 素 质 打 分 权 重 事业心 纪律性 原则性 求实精神 竞争 6 廉洁 民主作风 服务态度 自知 坚韧性 马列知识 管理知识 知识面 自学能力 专业水平 综合能力 书面表达能力 口头表达能力 谋略 决断 指挥 应变 创新 任贤 交往 劝说 协调 28 工作效率 工作实绩 群众威信

三、面谈调查法

面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法

统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

五、个案分析法

寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性

人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断

还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。

六、图像描绘法

人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

七、德尔斐催化法

这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

经典制度

人力资源诊断要点

企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

人力资源诊断

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

人力资源诊断的实施要点

一、预备诊断的实施要点

预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

预备诊断包括如下操作：

1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。

2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。

3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。

二、正式诊断的实施要领

正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：

1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。

人力资源诊断

2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。

3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：

（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。

（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。

（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。

人力资源诊断实施方法

由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：

一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。

二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。

三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。

调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。

四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。

以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。

人力资源诊断工作准则

一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。

二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。

三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。

四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。

人力资源诊断观察一览表

1.组织结构

1-1-1 是否以机构划分职能

1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当

1-1-3 有无流动性

1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当

参考资料：组织图、职务说明书

1-2 命令系统

1-2-1 是否有明确规定

1-2-2 系统是否以职能为中心

1-2-3 上下横纵关系是否明确

1-2-4 有无双重指令系统

1-3 责任权限

1-3-1 有无有名无实的规定

1-3-2 规定的内容是否正确

1-3-3 是否适当授权给部属

1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定

1-4 委员会

1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称

人力资源诊断

1-4-2 有无活动

1-4-3 效率是否在提高

参考资料：委员会有关规定

2.人力资源政策

2-1 合理的政策

2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识

2-1-2 是否实施有效政策

2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味

参考资料：人力资源管理各种计划书和记录

2-2 人力资源管理组织

2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜

2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜

2-2-3 组织的事务手续是否适宜

参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程

2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题

2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例

2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究

参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况

3.招募员工

3-1 录用计划

3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员

3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定

3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何

3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划

参考资料：有关录用的各种文件

3-2 录用方法

3-2-1 录用的手续和组织是否适宜

3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜

3-2-3 有无优先雇用亲友情形

3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者

3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查

3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜

参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录

3-3 接纳方法

3-3-1 试用期间与处理是否适宜

3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定

3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜

参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法

4.人力资源考核

4-1 记录整理

4-1-1 是否作了完善的整理

4-1-2 保管是否适宜

参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等

4-2 晋升、升级

4-2-1 方针是否彻底

4-2-2 标准是否适宜

4-2-3 考选办法是否公平适宜

人力资源诊断

4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录

参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度

4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度

4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究

4-3-3 退休制度的运用是否适宜

参考资料：有关辞退、辞职记录、规定

5.工作守则

5-1 就业守则

5-1-1 必要事项是否已全部包括

5-1-2 是否已为全体员工了解

5-1-3 与其他规则关系是否合理

参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等

5-2 勤务

5-2-1 勤务时间长短是否适宜

5-2-2 出退勤的时间规定是否明确

5-2-3 加班处理是否适宜

5-2-4 出差处理是否适宜

5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜

5-2-6 对假期时间考虑是否适宜

5-2-7 换班制是否合理

5-2-8 休假的安排是否适宜

参考资料：有关勤务管理的规定

5-3 规律

5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定

5-3-2 员工规则是否熟悉

5-3-3 各级干部能否以身作则

参考资料：奖惩规定、调查流程

6.工资报酬

6-1 工资报酬

6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当

6-1-2 体系是否公平、明了

6-2 基本薪金

6-2-1 是否能符合经营内容、规模

6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素

6-2-3 构造是否公正、明了

6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况

6-2-5 是否考虑物价因素

参考资料：工资制度、有关统计资料

6-3 各种津贴

6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜

6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度

6-4-1 定期提薪是否合适？

6-4-2 升职等办法是否合理

6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定

参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定

6-5 奖金制度

6-5-1 奖金的来源如何确定

人力资源诊断

6-5-2 分配方法是否公正

参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度

6-6 补偿制度

6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何

6-6-2 对伤病补偿实施如何

6-6-3 休假时工资给付标准如何

6-6-4 补偿制度实施是否合理

参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定

6-7 退休金制度

6-7-1 制度内容是否合理

6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜

参考资料：退休制度及有关记录

7.员工福利

7-1 保险

7-1-1 办理手续是否有效率

7-1-2 员工的受益程度是否高

参考资料：有关保险规定、记录

7-2 福利活动

7-2-1 宿舍与住房设施是否合理

7-2-2 伙食内容与设施是否适宜

7-2-3 其他福利设施是否适宜

参考资料：福利制度及支出记录

7-3 文化体育

7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性

7-3-2 员工参加率是否高

7-3-3 各种设施的经营是否适宜

参考资料：各种有关规定

8.安全卫生 8-1 安全管理

8-1-1 是否有计划的实行安全管理

8-1-2 管理组织是否适宜

8-1-3 安全设施是否健全

8-1-4 有无推行安全教育

8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何

参考资料：安全管理规定及安全记录

8-2 卫生管理

8-2-1 管理计划是否适宜

8-2-2 对工作环境是否考虑

8-2-3 定期检查卫生工作进行如何

8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治

8-2-5 医疗设施是否健全

参考资料：有关卫生管理的规定

9.教育训练

9-1 新进员工教育

9-1-1 内容与期间是否适宜

9-1-2 效果有否提高

9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜

参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录

9-2 再训练

人力资源诊断

9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜

9-2-2 效果有无提高

9-2-3 监督人员培训是否适宜

参考资料：再教育训练规定、升级规定

10.传播活动

10-1 意见交流

10-1-1 意见交流的机会是否充分

10-1-2 与干部的接触是否充分

10-1-3 能否活用提案制度

10-1-4 能否活用人力资源协商制度

参考资料：会议规定、会议状况、民主制度

10-2 公司方针传达

10-2-1 对内刊物是否被活用

10-2-2 能否借公告、广告作充分说明

10-2-3 对家庭传播活动是否充分

10-2-4 对传播活动效果是否作评估

11.人际关系

11-1 人情处理

11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用

11-1-3 效果有无提高

11-2 精神关怀

11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛

11-2-2 与业务外人员接触是否充分

11-2-3 对员工关心是否充分

11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境

参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序

12.上下关系与民主建设

12-1 认识

12-1-1 经营者能否重视良好的关系

12-1-2 工会的作用如何

12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调

12-1-4 双方是否了解有关政策规定

12-2 纠纷处理

12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用

12-2-2 交涉途径是否有效

参考资料：过去纠纷处理记录

组织温度调查表

1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。

2.职责的划分不清楚。

3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。

4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。

5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。

6.好的建议不被当作一回事。

7.每个部门各自为政。

8.经理人员相信大家只为金钱工作。

9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。

10.大家并没有足够的时间来计划未来。

11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。

12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。

13.工作的划分不清楚。

14.授权不够。

15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。

16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。

17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。

18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。

19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。

20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。

22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。

23.干工作的人的水准一年不如一年。

24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。

25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。

26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。

27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。

28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。

29.大家并不打算说出他们真正的想法。

30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。

31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。

32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。

33.顺从好像得到最好的奖赏。

34.大多数新进的人员很快就离职了。

35.我们组织的各个领导各自为政。

36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。

37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。

38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。

39.革新经常得不到奖赏。

40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。

41.经理人员想到回到纪律至上的时代。

42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。

43.个人的目标和组织的目标很少能一致。

44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。

45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。

46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。

47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。

48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。

49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。

50.与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。

51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。

52.这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。

53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。

54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。

55.一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。

56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。

57.有些部门人多但贡献少。

58.组织根据老观念而非新观念来作业。

59.经理人员没有能力训练他人。

60.危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。

61.有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。

63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。

64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。

65.这个组织的未来计划很差。

66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。

67.这个组织中人才实在不多。

68.组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。

69.没有将劳工流动率的数字计算出来。

70.只要有恰当的技能，便可以使生产增加。

71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。

72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。

73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。

74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。

75.很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。

76.目标表达不清楚。

77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。

78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。

79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。

80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。

81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。

82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。

83.大家并不喜欢“破坏现状”。

84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。

85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。

86.高阶层经理人员的经验不够广泛。

87.须优先办理的事不清楚。

88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。

89.在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。

90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。

91.由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。

92.如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。

93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。

94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。

95.虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。

96.大家并不直呼经理的名字。

97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。

98.计划似乎不实际。

99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。

100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。

101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。102.想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。

103.大家希望他们的工作有更多的挑战。

104.面对问题时，并不开放和坦诚。

105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。

人力资源诊断

106.经理与经理间明争暗斗。

107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。

108.现在所做的决定，其实几个月前就该做了。

109.我个人觉得公司付我的薪水低了。

咨询顾问业务素质要求

一、咨询工作的专业知识。主要包括：

1.咨询工作的性质、目的和历史；

2.咨询公司的专业、职责、组织和管理；

3.咨询的类型，有关咨询的术语；

4.咨询顾问的基本任务和特点；

5.各种咨询职务之间的关系；

6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系；

7.工作及行为准则；

8.咨询公司的行政及财务管理。

二、调查和解决问题的技法。主要包括：

1.解决问题的系统方法；

2.了解企业组织现状，鉴别问题；

3.计划和安排工作任务；

4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法；

5.调查、分析事实的方法和技巧；

6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益；

7.提出解决问题的建议、详细办法；

8.设计工作制度和程序、管理体制；

9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员；

10.提出继续服务的措施。

三、思想交流和改革。

1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；

2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈；

3.领导和掌握小组会议，了解问题；

4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告；

5.提出实行改革的战略和策略。

四、管理理论和实践。

1.经济、社会、市场和其他环境对管理的影响；

2.管理职责和管理机构；

3.综合管理；

4.财务管理；

5.销售管理；

6.生产和供应管理；

7.研究和开发管理；

8.人力资源管理；

9.应用于管理的定量技术；

10.资料管理；

11.管理信息系统和计算机在管理中的运用。

人力资源诊断

市场营销咨询程序

人力资源方针和人力资源管理组织

诊断要点

一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出

四、是否谋求加快事务处理的速度？

五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？

六、单据、转账、报表种类是否齐全？

七、文件整理工作是否顺利？

八、是否经常研究事务工作手续？

九、更正错误工作情况是否多？

十、是否作了适当的检查？

十一、有无消除违法行为的安排？

十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？

十三、是否对工作的繁简作了调整？

十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？

十五、环境是否良好？

十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

二十一、对职员取得股份是否有限制。

人力资源考核诊断要点

力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是：

一、人力资源记录是否完整。

二、是否有成文的人力资源考核规程。

三、人力资源考核的方法是否适当。

四、对评定人员是否进行了教育。

五、人力资源考核的间隔时间是否适当。

能力开发和教育训练诊断要点

能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。

二、有无教育训练计划，实施情况如何。

三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。

四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。

五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。

六、培育部属态度诊断说明。

１.应本着坚定的态度培育部属。

２.本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。

３.有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

４.认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

５.培育部属也有利于管理者成长。

工资诊断要点

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：

一、工资总额诊断

它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

１.工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？

２.决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？

３.是否考虑了工资费用的支付能力。

二、工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

１.现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

２.企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；

３.现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

三、基本工资诊断

进行基本工资诊断的要点是：

１.基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

２.工作业绩在基本工资中是如何体现的；

３.受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；

４.基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；

５.晋升、提薪的基准是否明确；

６.各种工资成分的比率是否恰当。

人力资源诊断

四、奖金诊断

发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

１.受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；

２.发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

３.奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

４.奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

人际关系诊断要点

人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

一、是否有明确的工作目标

１.企业的全体成员是否都了解其工作目标；

２.是否定期地进行从业人员意见调查；

３.从业人员完成工作目标的热情如何；

４.从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

５.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；

６.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

二、情报交流的状况如何

1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；

2.妨碍情报交流的原因有哪些；

3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。

三、人力资源咨询制度的执行情况如何

1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；

2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

3.有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

计划功能诊断要点一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争？

二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请