erp 心得

第一篇：erp 心得

030940311 徐梦媛 CEO

经过这一段时间的ERP实习，我受益良多，作为小组里的CEO，我明白了该职位的职责：

1、确定企业的未来发展计划，企业的经营理念和企业的经营战略。

2、对企业的发展进行监控，了解企业各个部分的发展状况，对企业发展中发现的问题进行改正，并且不断地调整企业的发展计划。

3、善于调节团队状态，促进彼此友好合作。发现团队成员之间出现的问题，适时的解决团队中出现的矛盾和不足。保证团队高效率的进行工作。

通过这一场场模拟经营的演练，我明白了许多道理，有需求就有市场，不要死板的经营。就像我们第一次进行为期一年的玩具模拟经营，初始资金是60万元，市场需求是分品质、经济、实惠三种产品，同样给了我们三类不同品质的材料，品质较好的两种材料在第一年不能进行投产，只有品质较差的材料可以，按正常逻辑思维，我们就只生产了一种实惠型产品，或许是绝大部分同学都犯了这个错误，竞相争取这种实惠型产品的订单，导致大家都以大量产品滞销而终。只有一两组同学，体会到了变通之道，讲唯一可以进行投产的那种材质，定义为三种不同商品，由于多数同学都没有生产前两种商品，使得他们的产品供不应求，一售而空。用相同材料生产出的产品冠以不同的产品类型，售价越发增加，最后利润颇丰。而我们组，因为市场分析不准确，产品定位单一，售价较高，产品没有竞争力等一系列问题，在十个小组中排名第十。通过这次短期的模拟经营的失败，我们每个人认真的进行了思考与总结，这也为我们最终取得的很大进步奠定了基础。

最后一次我们的总结性模拟经营演练中，我们吸取了以前的经验教训，明确的分析了市场需求，推断出我们可以抢占的市场份额，各部门协作分工，在保证资金充裕的情况下，将各个细节做到最好。首先有我负责整个企业的决策和整体规划；采购总监按计划合理采购原材料，保证原料供应及时、低成本、高质量；生产总监通过市场需求及库存原材料进行加工生产产品，按需增减生产线；财务总监负责记录每期的现金收支情况，统计每年的财务报表，做出下一季度的基本预算；销售总监负责市场销售，投放广告，对产品进行定价，管理企业的订单并保证按期交货。最终通过三个季度的演练，我们的业绩不断的升高，从第一季度末的第九名，到第二季度的第五名，最后达到第四名的好成绩。

由于时间问题，最后一次的演练有些意犹未尽的感觉，我对我们经营的公司十分看好，尽管起初经营业绩有些差强人意，但是却一直在成长进步，这点我们每个成员都十分欣慰，这也说明我们这段时期的努力并没有白费，尽管我们经营的公司没有达到多么多么辉煌的业绩，但是这不断的提升，是给我们最好的鼓励，我们不怕失败，在一切好或者不好的结果中，认真反省总结，在下次操作中避免重复的错误出现，在一次次的尝试中不断分析思考，扬长避短，我相信只要努力做，成功指日可待。

第二篇：ERP心得

总结（陈丹妮）

经过了两周的努力之后，我们完成了ERP沙盘模拟实训课。对于ERP沙盘模拟实验，在学习课程之前，我一无所知。并且，在真正进行实际操作之前，我也还不是很了解其中包含了哪些内容，该如何去操作它，具体的流程是怎么样的。而且，在学习之前，我曾以为经营一家企业并不会怎么困难，对于企业的经营模式也只是一个粗略的概念。可是，直到自己亲自参与运营之后，我才深刻地认识到，原来经营一家企业远比我想象中的难很多。各个部门要精诚合作，共同商讨战略对策，审慎分析市场局势，提前做好、季度的预算，其中要花费许多精力。这些能力和方法都能在实训中充分地体现出来。

总的来说，我们小组的六年经营之路也算是坎坷曲折。第一年属于准备产能阶段，我们分析了一下产品的生产特性和各种设备的花销，决定在资金上丰厚的时候先建一个大厂房，留足后备可增加的产能空间。第一年很平稳地度过了。但是没想到接下来我们发生了一个重大的战略分析失误。

在第二年的订货会上，我们错误地估计了市场，并未在广告投入过多，结果导致抢占不到市场，得不到订单。对我们来说这无疑是一个晴天霹雳，意味着我们在第二年中没有收入，只能继续消耗资金，产生费用。第二年中，资金不断的减少，危机四伏。于是我们申请了长期贷款来缓当务之急。经历了第二年订货会的失算，我们决定重新调整战略，以度过当前的危机。我们集中开辟生产线来生产P2产品。

很快，第三年，因为重新评估了P2市场，我们以较合适的广告费用抢到了订单。第三年里，因为订单较多，我们通过预算分析不断调整了原材料的采购，最后成功交货，获得了收入，出现了盈利。

但是好景不长，在第四年订货会上我们因为失误错失了另一个订单，导致在本该调整产能和生产方向的这一年里，只能苦苦抱紧唯一的订单。费用不断增加，而收入微薄，我们又造成了亏损。

艰难走到了第五年，我们因资金匮乏，迟迟增加不了产能，建造厂房，生产线。但有些许收入流入，结果也不算差。

到了第六年最后一年，我们成功抢夺到了较多的订单，但因产能过低，单子的产品数量都很少。最终我们的所有者权益因多年的亏损变得很少，潜力值也因没有及时增加产能而不高。

经营一家公司真的很不容易，从资本、资产、损益的来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。在这次实训，让我们学到了很多的东西，也让同学们之间加深了友谊，加强了大家的团结性，在学习之余，还加强大家的团结，受益匪浅。

第三篇：ERP心得

ERP模拟演练运营

心

得

报

告

B组ACM公司

2014年10月31日

目录

一、ERP简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、对市场与产品的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、对生产线的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、对厂房的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、对订单和广告的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

六、对自己职位（CEO）的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

七、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

一、ERP简介

ERP── Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

在本次的ERP实训中，我们被分成了6个组，我们便是B组，公司名ACM，取自意大利甲级联赛的球队——AC米兰。也希望我们组能像曾经的米兰一样驰骋“球场”。

组内分设6个角色，首席执行官（CEO），营销总监（CMO），生产总监（COO），采购总监（CLO），财务总监（CFO）以及财务助理。

每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕的企业，连续从事6个会计的经营活动，面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等问题，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。ERP沙盘模拟对抗训练通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。该训练融角色扮演、案例分析于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。

二、对市场与产品的理解：

在ERP模拟中市场分析是相当重要的一环，它决定了企业未来瞄准的目标市场和主要经营的产品。在本次实训中，我们首先决定了主打产品。首先，M产品

不需要生产许可证，这必然是初期的主打产品，然后是J产品与P产品，这两个产品我们在拟定每个产品占用两条生产线且都为全自动的情况下列了一个表格，如下图

J产品因为要有一条生产线来生产M产品作为原料，所以一季度只能产出一个单位，而J与P产品的成本都是4M，所以如果生产J每季度的利润要和生产P持平，那么J需要拥有P两倍的利润，但实际上我们从市场单价的预测图上可以看出，J和P的单价相差不大，而且到了后期还是P的单价更高。可见在生产线有限的情况下主打产品为P的利润远远高出J的利润，而P与J研发所需的时间相同，成本却仅仅高出4M，不存在打断现金流的情况。再来比较一下S，S产品研发需要6个季度，研发资金也高达12M，除了亚洲市场其余市场S的价格并不占优势，但业州市场却需要在第四年才能进入，如果初期研发P，这对第二年的发展会及其不利，因此，我们最终决定主打P产品。S与J看当时的现金流再来选择研发哪一个。以上是我们组对于产品的理解。

选定了主打产品，接下来我们选择市场。市场的选择决定了我们的产品的销售情况。在实际的6年经营中，我们在第二年便因为选错了市场而导致P产品大量积压卖不出去，以至于最终在第四年才开始盈利。如果当时P产品主打的是本地市场，那我们第二年由于有全年可用的P生产线有1条，第三季度又建好一条，到第四季度我们可以产出4个P，如果全部卖出，便可以把当年净利润从18转为正，即便不能全部卖出也可以减到十以内的数字。因此，第二年因为订单的失误，我们中断过P的生产，最终第一年囤积了3个P。不过这是一个六年的游戏，在P前四年的大量囤积中，我们并不慌乱，因为不是没有产能，而是没有订单，找到问题所在，便有解决的途径。

三、对生产线的理解

ERP模拟经营中，有手工线，半自动，全自动、柔性线4种生产线，我们假定生产M与P两种情况下分别列出了四种生产线的相关表格：

表中因为第四季度产出的产品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自动线年产量我们只算作1，全自动和柔性线只算做3。

但即便如此，我们还是不难得出，无论是生产M还是生产P，在初期不怎么需要转产的情况下，全自动线都是超越其他所有生产线的，因此在初期我们决定投资的生产线全部都是全自动线，这样既避免了柔性线可能导致的现金流断裂，也保持了初期企业的生产力。

但后来的实践中，我们忘记了柔性线的灵活性，将所有的生产线都建成了全自动，导致我们在P产品积压的情况下，M的生产力无法维持住企业的局面。在后期也曾导致过两次J产品的订单延期。对生产线的理解还有一点，那就是在条件允许的情况下，不要让生产线空着，即便订单已经交完。生产力过剩的情况在正常的ERP模拟中是不应该存在的，但由于我们初期订单决策的失误，导致了P的生产力在前四年都是过剩的，第四年选订单的时候我们甚至推算出到第四季度我们可以有12个P产品，但是即便生产力过剩，只要资金允许，不影响其他订单的交货，我们便应该继续生产，因为你不生产生产线上的工人的工资还是要付，但生产的话，生产出来的产品可以用于下一年多接订单，也可以用于组间交易。

四、对厂房的理解

ERP模拟中有三个厂房，长安，仰山，雅苑。我们队三个厂房列了如下表格：

就表格来看，初始资金有限的情况下投资仰山厂房是最佳的选择，但由于我们第一年便要建立三条生产线，仰山厂房不利于企业未来的发展，因此初期为了保证企业中期的生产力，建议购买长安厂房。关于租赁还是购买，在此我们选择了购买，原因很简单，厂房购买下来以后的45M是算在固定资产里面，固定资产还是资产，而且是企业生产能力的象征，但租赁的6M是算在综合费用里面，是费用，会造成所有者权益减少，企业利益受损。

五、对于广告和订单的理解

首先毋庸置疑，这是一个靠订单的游戏，有订单企业的产品才有销路，有销路才有收入，就拿我们第二年订单的失误来说，这次失误让我们企业的发展步伐足足延误了一年，直到第四年才盈利。

而且，由于我们企业主打的是P产品，从市场销量预测图不难看出，初始几年P 的市场需求量比较小，订单争夺相当的激烈，这也是我们企业头三年不景气的原因，在我看来，选择P产品为主的企业需要隐忍，在第四年以后再发动。

对广告的理解，广告是订单的第一步，第一年、投了足够的广告才能有机会能够占领市场，抓住一开始的市场老大的位置，只有占领了市场，拿到订单才会变得轻松。

六、对自己角色（CEO）的理解 作为B组的CEO，在我看了CEO是整个小组的指挥者，是各决策的最终决定者，在企业中占据着主导地位，这个位置需要耐心，需要信心，同时也需要良好的分析能力和决策能力。CEO在这个游戏中我认为有两种模式，一种是较多的参与到各项工作中，我称之为工人模式，这种模式下，CEO的指挥需要很细致，同时组内其他成员会相对轻松很多，CEO参与了大多数细节的决策，对企业有较为深入的了解，能够很具体的掌控住自己职员的工作细节，但这种模式CEO长期处于忙碌中，对企业的未来缺乏足够的时间来思考，经常临时做出决策，对CEO的精力还有决策能力有很高的要求。

另一种模式是老板模式，CEO只是大方向上的指挥者，具体的细节的决策由各个总监自己决定，CEO只要把控住企业的大方向不偏离策划即可。这种模式的CEO较为轻松，只要企业运行有序，不出问题，CEO便可以有很多的时间来考虑下一年的发展，但对其他员工的素质有较高的要求。

两种CEO在我们企业的6年中我都使用过，在刚开始的两年，与中间资金困难期的两年，我使用的是工人模式，开始的两年因为有前期的计划，我们需要具

体的参与企业的各项决策，保证企业不偏离计划即可，而中间的两年因为资金困难，很多决策需要有CEO拍板，而且在企业困难的时期，身为CEO也应该挺身而出，带领企业渡过难关。最后的两年，尤其是最后一年，因为企业资金充裕，基本上就是接到订单以后按部就班的生产，交订单即可，这种时候，CEO应该放手给各职员去运营企业，自己则在盯住企业运营盘面的同时，对下一年的市场与广告进行分析，找到企业下一年的计划。

七、总结 通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程我有一个最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”在我的脑海里也留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，当我进行决策的时候，我的组员相当的活跃，我不能只给他们一个指令，还要对其进行说明这个结果是如何从一大堆的数据中得来的。经过此次的企业经营的模拟训练中，很满意大家的成绩，协作的愉快。我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！

第四篇：ERP心得

企业经营仿真

---手工沙盘总结

经过两轮的模拟经营，我深深地体会了一个企业的经营模式，内部的团队合作、竞争和成长。这两轮的比赛主要是班级内小组之间的竞争，在真正的比赛之前，老师给了我们一天的时间经营三年，主要是熟悉操作流程。我所在的组是第一批的C公司，我们团队一共八个人，我担任的是CEO兼营销总监助理。无论是第一轮的热身赛还是第二轮的正式比赛，我们组都取得了不错的成绩，当然这出色的经营成果归功于整个团队，单凭个人能力是绝对不可能在企业竞争中取得优势的。

回顾整个过程，小组成员为比赛所付出的努力依然清晰可见。我所在的小组的优势劣势大致可以概括为如下几个方面。首先我们组有过半数的同学参加过学校组织的电子沙盘比赛，对整个经营过程有个大致的了解，所以在第一轮的三年经营中，和其他组相比，我们组进行得还算顺利。不足之处就是对手工沙盘的规则没有牢记在心，经常忘记，需要重新查阅PPT才能记起。而且第一轮的模拟经营，由于团队刚刚组建，各组员之间分歧较多。

鉴于第一轮比赛中出现的种种问题，我们组在第二轮比赛前聚在一起讨论了多套方案，以应变比赛中出现的各种情况。作为CEO的我，又给组员们重新分配了具体任务，要求他们在做好本部门工作的同时与其他部门保持联系。采购、生产、销售、财务是一个整体，任何一个部门都不能脱节。激烈的讨论后，大家一致认为第一年在广告费上花重金。概括出来的方案大致基于三种前提下：一是刚开始就拿到本地市场老大的地位，而且能拿到与第一轮一样的订单；二仍是市场老大的地位，但是订单的应收款与第一轮相比要延后；三是拿不到本地市场老大的地位。定好方案后回到电脑前，与财务总监精打细算，在有限的资金下尽早扩大生产。第二轮比赛开始，一切都在我们的预料之中，花了15M的广告费拿到了本地市场老大的地位，这保证了后面两年足够的销量并且适当地减少了本地市场的广告费。我们在第一年第二季和第四季分别新建一条全自动线，在六个组中率先达到较大的生产规模。经营过程中比较不顺利的就是在第三年丢掉了市场老大的地

位，或许是我们的一时疏忽，也可能是其他组没按规则办事。总之，没有了市场老大的地位之后，方案必须要有所调整。为了减轻采购和生产部门的负担，我们决定生产线保持不变，在广告费上下功夫。我和营销总监一起研究了第四年各市场的需求总量和变化，根据每一季能得到的成品数合理地投放广告。最终本地市场老大重新属于我们C公司。

我觉得这次的手工沙盘，感触最深的应该是CEO。因为CEO经历了所有的环节：为了达到零库存，和采购部一起计算每一季要订的原料；和营销部一起商量广告费，既想省钱又想拿到好的订单；选订单前和生产部核对每个季度能得到多少产品；在财务报表不平时和财务总监拿着各种预算表和费用表一一核对；紧张的选单后，又仔细地记下每一张订单。

作为公司的CEO，首先必须处理好各部门间的相互协作关系。模拟经营过程中，虽然只有财务、营销、采购、生产四个部门，比起实际企业的运营要简单得多，但是要把各部门的任务分配好，做到及时沟通，也并非简单之事。第一轮比赛就很好地说明了这个问题。刚开始由于我没有明确各部门的职责，导致场面混乱，所有的任务都压在了财务总监的肩上。为了把报表做平，财务部不得不从原料库开始一一地核实。

其次是团队合作的重要性，个人的能力毕竟还是有限的，个人不可能看得到、解决得了所有的问题，这就需要团队合作，一个企业是由各个部分组成的，每一个部分都很重要，协调好各部分之间的合作关系，认真的听取各部分的意见、建议以及要求，才能让团队发挥最大的作用，拥有了一个高效率的团队，就能让企业在竞争中更具有优势。

最后，在这次沙盘模拟中我明白了作为一名管理者，必须要有战略意识。公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。就拿选订单这一环节来说，CEO的决策决定了公司的下一年的发展。要做好一件事情并不容易，每一个职位都有着巨大的责任。通过这次的企业模拟经营，我觉得自己还缺少一种果断的处事态度。因为在比赛过程中，有时候我会犹豫不决，像投广告、选订单等，感觉很难取舍。事实上，公司里有更多的重大决策等着CEO去决定，有时甚至没有考虑时间，必须马上做出决定。要想成为一名

出色的管理者，不仅要有一定的知识基础，更重要的是要有自己坚定的信念和果敢的处事心态。

第五篇：ERP实验心得（范文模版）

ERP实验心得

在还没上ERP实验之前知道要上这门课，就上网百度了一下，看了一些关于ERP的资料，知道ERP是企业资源计划的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

刚开始上ERP实验课的时候，老师让我们随机抽取自己所在的小组。分完小组后老师就向我们介绍了一些ERP里的角色以及这些角色的工作，然后每个小组的成员自己选择自己的角色，我选的角色是物流总监这个职位，即我的主要职责是在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。

进入第一年的生产时，我们基于稳扎稳打的想法在第一年的时候并没有太多的进行生产线的开发、市场的开发以及质量认证的开发，只想着如何降低生产成本，到后来才发现我们这种想法的弊端非常的多，也导致了我们小组后来面临产点破产的境界。在第一年年初的时候，我们觉得初始现金还挺多的，所以也就没去借长短贷。其实，在接下来的第二第三年经营中，由于企业在扩张时期，权益会有所下降，因此可以贷款的额度十分有限，企业要迅速发展困难重重。一开始的财务策略显得十分重要，你可以保权益玩短贷，也可以一开始就长贷拉满，但千万不可以不借钱，或者有了钱不发展。由于我一开始的贷款策略失误，对我们后面的经营带来了不小的资金压力，幸好，在我们团队的努力下，我们的经营在第四年有所起色，并有了良好的发展。

刚开始做这个实验的时候，有点不太适应。对各种业务的流程不是很了解，做起来的时候很吃力。由于第一年选单非常重要，因此每个小组在广告上花费了大量的资金。老师指出了我们的这一错误做法，这使我们在今后的几年里浪费在广告上的资金大大减少。在后来的几年里，我们小组成员的工作并不只是限于自己的职位上的工作，而是充分发挥大家的优势，积极参与到每个环节里，我们做的越来越顺手，认真的对待每一个环节，每一季度做完后，核对每个人的记录，以防出现错误。由于第一年决策上的失误，我们组的产能大大落后其他几个小组，虽然在后来的几年里，我们努力加大我们的产能，但由于自己资金的不足以及时间的关系产能依旧比其他组低，因此在选订单的时候明显不占优势，这也导致了我们组最后的成绩不是很理想。由于刚开始的两年我们借的长期贷款和短期贷款都比较少，导致后来我们借的高利贷非常的多，有时甚至要贴现，这就意味着我们要支付很大一部分的利息，从而导致我们的盈利能力比较低。最后结果，我们组以35.5的成绩排在小组最后一名。

虽然结果不是很好，但通过这次实验让我学会了不少的东西。

首先，我觉得在运用ERP细想进行设计时，一定要细心，按步骤来，不能急于求成，每一步骤都要细心的完成。但是也不能拖，该记的东西一定要及时记，不然很容易会出错。例如我们那一大组，就有一些小组因为记录上有问题，导致后来实验报告上的帐与自己的盘面不一样。

其次，在进行团队工作的时候，一定要结合大家的观点，俗话说的好，团结就是力量，如果在进行团队工作的时候，领导只是根据自己的想法做事，那样很难把意见事情做好，同时也不得人心，这次的实验，我们组就很好的发挥了团队的作用，每一个环节我们都积极的参与了，虽然我选的是物流总监这个职位，但我同时也参与了生产、营销以及财务这几个方面的工作，虽然刚开始的时候不是很熟练，但慢慢的就会得心应手。

第三，我们在制定自己企业的营运计划时，也要考虑到竞争企业的营运情况以及研发情况，寻找自己企业的优势，这就要求我们要适时的观察一下竞争者的生产研发情况，找出他们生产研发的空白。尽量争取以最小的成本来获取最大化的利润。

最后，通过这次实验，我学到了一些以前不是很了解的一些知识，例如财务方面的知识。因为在企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的，在ERP整个方案中它也是不可或缺的一部分。ERP中的财务部分分为：应收账款、应付账款、现金、固定资产、长期贷款、短期贷款、高利贷和利息工资等其他模块。作为财务总监，如何利用会计核算的数据加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动是至关重要的，因为这要考虑到我们下一年的广告的投入、生产成本、研发成本、应付账款、应收账款等多方面的因素，从而决定我们下一年如何分期借长期短款和短期贷款。例如生产控制模块，它是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，我们要根据当年拿到的订单情况确定它的一个总

生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。例如物流部门要根据当年所拿到的订单情况、上一的库存情况以及生产部门的生产情况来，同时要结合订单上的金额、账期以及本企业的资金情况来确定具体的采购计划，不能够盲目的采购。

虽然我们小组最后的成绩不是很理想，但我们已经熟练的掌握了ERP的流程和相关的知识，相信如果有下次的话，我们一定会取得很好的成绩。